【正文】 （4）由于各事業(yè)部都是利潤(rùn)中心，事業(yè)部間存在比較和競(jìng)爭(zhēng)，因而有利于整個(gè)公司效益的增長(zhǎng)。適應(yīng)性是指事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式具有以下功能：公司可以根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的需要以及公司戰(zhàn)略的要求，改變一個(gè)或幾個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品，或在一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)發(fā)展某種新產(chǎn)品；當(dāng)某個(gè)事業(yè)部的規(guī)模發(fā)展到相當(dāng)大的時(shí)候，就可以分化，成立新的分部，以避免事業(yè)部過度膨脹，出現(xiàn)過大的直線—參謀制結(jié)構(gòu)所遇到的所有頭痛的問題。第三是公司優(yōu)秀人力資源的運(yùn)用，即事業(yè)部一級(jí)的管理人員，特別是主管人員的任免、獎(jiǎng)賞等，以及公司的人事政策。實(shí)際上，每個(gè)事業(yè)部往往更類似于一個(gè)直線 —參謀制組織結(jié)構(gòu)單位。這些事業(yè)部，或者是按產(chǎn)品來劃分，或者是按地區(qū)來劃分。 （2）直線經(jīng)理可以不再陷入日常業(yè)務(wù)工作，能騰出時(shí)間和精力以從事更重要的工作。職能職權(quán)兼有直線職權(quán)和參謀職權(quán)兩種特征。他就增加一名廣告經(jīng)理（參謀經(jīng)理）幫助他擬訂公司的廣告戰(zhàn)略。參謀經(jīng)理向直線經(jīng)理提出建議，直線經(jīng)理可以接受，也可以不接受。他感到如果僅僅依靠個(gè)人的知識(shí)和時(shí)間已經(jīng)無法解決繁重的管理任務(wù)，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。 （1）要求管理者必須是個(gè)全才，有與下屬一切工作有關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，他在決策時(shí)沒有其他專家可供咨詢。 (3)下屬只向一個(gè)頂頭上司匯報(bào)，同樣，只接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的命令和指示。 ，直線經(jīng)理和其下屬之間的關(guān)系 在直線制結(jié)構(gòu)中，直線經(jīng)理和其下屬之間的職權(quán)關(guān)系有以下三個(gè)特點(diǎn)： (1)直線經(jīng)理被授予的職權(quán)是全面的。 三、公司組織結(jié)構(gòu)的形式 (一)直線制組織結(jié)構(gòu)形式 直線制結(jié)構(gòu)是最古老、最簡(jiǎn)單的組織形式。恰恰相反，為了保證決議的實(shí)施，還必須進(jìn)一步確定相應(yīng)的檢查辦法，檢查決議的執(zhí)行情況。議題的選擇應(yīng)當(dāng)符合所要審議和解決的問題，并需附有必要的資料，以供委員們作好準(zhǔn)備討論的意見。 （5）選擇議題 　　公司的工作是多種多樣的，但并非一切工作都要通過委員會(huì)組織，有些問題必須交由委員會(huì)組織決定，而有些問題就不必經(jīng)過委員會(huì)組織，因此，選擇委員會(huì)組織的工作議題是很重要的。雖然委員會(huì)組織實(shí)行的是集體決策原則，但委員會(huì)主席對(duì)整個(gè)委員會(huì)組織的工作效果有著重要的作用。每個(gè)委員都必須具備在品質(zhì)能力和知識(shí)諸方面完成該委員會(huì)任務(wù)的起碼條件，還應(yīng)當(dāng)清楚地了解其所代表的本部門情況，在同其他委員探討問題時(shí)，既有自主性又不害怕報(bào)復(fù)，在集體決定問題時(shí)，能把本部門利益與公司整體利益有機(jī)地結(jié)合起來，不應(yīng)把委員資格看作是保護(hù)狹隘利益的工具。如果因?yàn)槟承┤穗H關(guān)系而隨意擴(kuò)大委員會(huì)組織的規(guī)模，最終必定會(huì)給委員會(huì)組織帶來不幸的后果。但是，委員會(huì)組織的人數(shù)不能太多，規(guī)模不能過大，以免浪費(fèi)人員和時(shí)間，或是助長(zhǎng)優(yōu)柔寡斷，造成拖延會(huì)議或是議而不決。 　　如果詳細(xì)規(guī)定了各個(gè)委員會(huì)組織及其成員的權(quán)限和職責(zé)范圍，就可以有效地衡量該委員會(huì)組織及其成員是否盡到了責(zé)任。既無法在公司中取消委員會(huì)組織，也不是有了委員會(huì)組織就萬事大吉了。 （4）責(zé)任難以明確 　　在委員會(huì)組織內(nèi)，委員的責(zé)任感較差。 （3）導(dǎo)致問題的妥協(xié)解決 　　委員會(huì)的決策往往是折衷的結(jié)果。一般來說 　　集體決策總比個(gè)人決策花費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間，因而行動(dòng)遲緩，效率低。 　　但是，委員會(huì)本身也存在缺點(diǎn)，如果不對(duì)這些缺點(diǎn)有足夠的認(rèn)識(shí)，就很難有效地利用委員會(huì)這一組織。 （4）改善協(xié)調(diào) 　　協(xié)調(diào)的方式有很多，委員會(huì)也是一種協(xié)調(diào)的方式。雖然在大多數(shù)情況下，委員會(huì)主席的意見在很大的程度上影響著決策的方向，但一個(gè)委員會(huì)中一般總是存在著這樣的委員：不管委員會(huì)主席的看法如何，他堅(jiān)持發(fā)表自己的觀點(diǎn)；或者當(dāng)委員會(huì)主席的傾向性意見明顯地對(duì)組織不利時(shí)，其他委員也不會(huì)投贊同票。在執(zhí)行計(jì)劃中的合作或增進(jìn)激勵(lì)，是由于參與了委員會(huì)的工作的結(jié)果。例如，一個(gè)生產(chǎn)調(diào)度會(huì)議，通常都要包括各個(gè)生產(chǎn)部門以及其他有關(guān)部門的代表，這就可以使得所采取的任何行動(dòng)能顧及到所有參加部門的需要。如果一位經(jīng)理，為了某項(xiàng)決策，廣泛聽取了諸如生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、銷售等各個(gè)部門的意見，同樣可以取得相當(dāng)?shù)?、甚至更好的效果。前三個(gè)優(yōu)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)歸功于作為一個(gè)集體而起作用的委員會(huì)的成員之間的相互影響，而第四個(gè)優(yōu)點(diǎn)則歸功于由于交換情報(bào)從而使委員會(huì)有可能完成協(xié)調(diào)職能。委員會(huì)組織的根本目的在于，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營管理目標(biāo)。委員會(huì)組織的最大特點(diǎn)是集體活動(dòng)。另一方面，在下屬人員全部數(shù)量相同的情況下，如果管理跨度寬些，那么組織層次就減少；如果管理跨度窄些，組織層次則會(huì)增多。那么，如果部門劃分得很細(xì)，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致較寬的管理跨度 ；如果部門劃分得較粗，則會(huì)使管理跨度窄些。如果公司在管理工作中更多地采用授權(quán)的方法，即把工作權(quán)限較多地授給下屬人員，由下屬人員獨(dú)立地去完成任務(wù)，那么管理跨度可以寬些 ；反之，授權(quán)很少，下屬人員無權(quán)行使職責(zé)，遇事都得請(qǐng)示匯報(bào)，則管理跨度就窄些。如果領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力強(qiáng)，那么管理跨度可以寬些 ；反之，領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力弱，管理跨度則應(yīng)當(dāng)窄些。所以，公司只有在發(fā)現(xiàn)影響管理跨度的各種因素的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的實(shí)際情況，具體地決定管理跨度，才能找到最理想的管理跨度。例如，美國的厄威克曾經(jīng)提出限制管理跨度的原則 ：“沒有一個(gè)監(jiān)督員能夠直接管理超過五個(gè)或者至多六個(gè)工作相互連鎖的下屬的工作。其缺點(diǎn)是 ：往往會(huì)出現(xiàn)上一層人員難以控制下屬人員活動(dòng)的狀況，難以協(xié)調(diào)下屬人員的工作。 　　管理跨度窄的好處在于 ：便于更加嚴(yán)格地控制下屬人員的活動(dòng)；可用更多的時(shí)間來協(xié)調(diào)下屬人員的工作；能夠滿足某些下屬人員的要求，這些下屬人員要求上一層的管理者管得具體、詳細(xì)。管理跨度就是管理者所管轄的下屬人員（或部門）的數(shù)目。這樣，公司總部由原來只按管理三個(gè)部變?yōu)楣芾硭膫€(gè)部了。這里有一個(gè)例子。第二，力求管理與協(xié)調(diào)的便利。例如，在公司的某一層可能是產(chǎn)品部，而在次一層，可能是職能專業(yè)化，在第三層，可能是以地理位置為依據(jù)的部門化。數(shù)字序列還經(jīng)常作為把無區(qū)別的勞動(dòng)班組劃分為可控作的單位的基礎(chǔ)，那就是將每30個(gè)工人置于一個(gè)班長(zhǎng)之下。例如，將所有銑床組成一個(gè)部門，而將所有車床安置在另一個(gè)部門，就是按設(shè)備進(jìn)行部門化。如一部分責(zé)任下放到基層，為總經(jīng)理人才提供可測(cè)量的訓(xùn)練場(chǎng)所，需要更多具有總經(jīng)理才能的人員，使經(jīng)濟(jì)的集中服務(wù)成為困難，增加了公司總部的控制問題。也就是說，這種劃分方法特別適用于大規(guī)模的公司或者業(yè)務(wù)工作在地理位置上分散的某些公司。 (2)按產(chǎn)品劃分部門的缺點(diǎn)是： ①必須有更多的人員具有總經(jīng)理那樣的能力，以保證各產(chǎn)品分部的有效經(jīng)營 ；②產(chǎn)品分部存在由于總部和分部業(yè)務(wù)的重復(fù)而增加成本的危險(xiǎn)，即使得經(jīng)濟(jì)的集中服務(wù)造成困難 ；③分部擁有較大的權(quán)力，增加了公司總部的控制問題，由于分權(quán)及控制的不當(dāng)，很可能使得公司的整體性受到破壞，嚴(yán)重時(shí)導(dǎo)致瓦解。 　　擁有不同產(chǎn)品系列的公司常常根據(jù)產(chǎn)品建立管理單位。 幾乎所有的公司組織都是有按職能劃分的部門，按職能劃分部門是首要的、最基本的方法。規(guī)模小的公司，業(yè)務(wù)量小，只需要很少的管理人員，因此，往往是一個(gè)人管理許多事情。 職能是指互相聯(lián)系的活動(dòng)。所以，部門化會(huì)出現(xiàn)在組織的所有各個(gè)層次。廚師長(zhǎng)監(jiān)督幾個(gè)助手，每個(gè)助手都只有制作某種食品的技能。當(dāng)他的營業(yè)興旺了，攤主就感到?jīng)]有足夠時(shí)間來既制作食品又做服務(wù)顧客的工作。 下面分別介紹“部門化”、“管理的跨度”和“委員會(huì)”這三項(xiàng)內(nèi)容。其次，與公司組織結(jié)構(gòu)關(guān)系密切的是所謂“管理的跨度”。 　　因此，適當(dāng)?shù)墓窘M織結(jié)構(gòu)可以使公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)更順利地進(jìn)行，可以減少矛盾與摩擦，避免不必要的無休止的協(xié)調(diào)，也才能提高公司的效率。福特二世接管了公司，改組了公司高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，并換上了一個(gè)全新的領(lǐng)導(dǎo)班子，才扭轉(zhuǎn)了公司的局面，使公司又迅速發(fā)展起來。福特一世在1905年創(chuàng)立，經(jīng)過15年奮斗，成為世界上最大的企業(yè)之一，到20世紀(jì)20年代差不多壟斷了美國的汽車市場(chǎng)，并在世界其他重要市場(chǎng)上占有領(lǐng)導(dǎo)地位，從利潤(rùn)中就積累了10億美元。結(jié)果往往變成 ：由于職責(zé)不清，管理人員無所適從，對(duì)公司產(chǎn)生失望乃至不滿情緒，最終是公司效率低下，人員紛紛離開。汽車的設(shè)計(jì)總是根據(jù)對(duì)使用它的人和使用它的環(huán)境的特點(diǎn)的預(yù)測(cè)來進(jìn)行。 二、公司組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容 (一)公司組織結(jié)構(gòu)的概念及其作用 　　一般地說，當(dāng)有兩個(gè)或兩個(gè)以上的人，為了既定的目標(biāo)而自覺地協(xié)調(diào)其活動(dòng)時(shí)，就形成了一個(gè)正式組織。但從目前情況看，股份公司也有不設(shè)監(jiān)事會(huì)的，如美國和英國，他們的監(jiān)事職能采用另外的方式來發(fā)揮。這樣由股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形成了三權(quán)分設(shè)的組織機(jī)構(gòu)體制，便于互相制約，以防止有損公司利益的行為發(fā)生。 ②職權(quán) ，任期屆滿，可連選連任； ； 、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督； 、經(jīng)理的行為損害公司利益時(shí)，要求董事和經(jīng)理予以糾正； ； ； 。監(jiān)事由股東會(huì)選出股東代表和適當(dāng)比例的由公司職工選出的職工代表組成。 （4）經(jīng)理 　　經(jīng)理人員由董事會(huì)聘任或解聘（董事會(huì)也可以決定由董事人員兼任經(jīng)理），經(jīng)理可列席董事會(huì)會(huì)議。 。 ④董事會(huì)議 董事會(huì)議議事方式： 。董事會(huì)設(shè)董事長(zhǎng)一人，可以設(shè)副董事長(zhǎng)1～2名。 ④議事規(guī)則 股東出席股東大會(huì)，持有一個(gè)股份即有一份表決權(quán)。無記名股票持有人出席股東大會(huì)，在會(huì)議期間將股票交存于公司，以明確股東的身份。 ②權(quán)利 股東大會(huì)行使下列職權(quán)： ； ，決定有關(guān)董事的報(bào)酬事項(xiàng)； ，決定有關(guān)監(jiān)事的事項(xiàng)； ； ； ； ； ； ； 、分立、變更公司形式，解散和清算等事項(xiàng)作出決議； 。 （1）定義 　　股份有限公司的組織機(jī)構(gòu)與有限責(zé)任公司相近似，但由于股份有限公司將其資本分作等額股份后，往往可以對(duì)社會(huì)公開發(fā)行，因而其股東人數(shù)將大量增加。但公司董事、經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人不可以兼任監(jiān)事。規(guī)模較小，可設(shè)一至兩名監(jiān)事。 　　董事長(zhǎng)是公司的法定代表人。 　　召開董事會(huì)應(yīng)于10天前通知全體董事。 ②職權(quán) 董事會(huì)向股東會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)： ，并向股東會(huì)報(bào)告工作； ； ； 、決算方案； ； ； 、分立，變更公司形式、解散的方案； ； ，根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或解聘公司副經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并決定其報(bào)酬事項(xiàng)； 。董事會(huì)設(shè)董事長(zhǎng)1人，副董事長(zhǎng)1～2人。董事長(zhǎng)因特殊原因不能參加會(huì)議時(shí)，由董事長(zhǎng)指定副董事長(zhǎng)或其他董事主持； c．重大決議的形式。之后，股東會(huì)定期召開。 a．股東會(huì)表決權(quán)。有限責(zé)任公司應(yīng)設(shè)置股東名冊(cè)，記載下列事項(xiàng) ：股東的姓名或名稱及住址 ；股東出資額 ；出資證明書編號(hào)（公司應(yīng)向股東簽發(fā)其出資的證明性文件——出資證明書，以確認(rèn)股東向公司投入的資金。 （5）正式編制機(jī)構(gòu)圖表。 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖表的制作要領(lǐng)如下： （1）根據(jù)資料統(tǒng)計(jì)各層次崗位數(shù)。對(duì)于有問題的組織機(jī)構(gòu)圖必須加以修改，否則人事經(jīng)理要進(jìn)行科學(xué)的人事管理以及做到公平合理是一句空話。 圖16 (四)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖 人事工作的第一步是組織機(jī)構(gòu)圖，每一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有一張組織機(jī)構(gòu)圖，每 總經(jīng)理技術(shù)副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理 生產(chǎn)副總經(jīng)理 后勤副總經(jīng)理 工程 財(cái)務(wù) 生產(chǎn) 后勤 技術(shù)人員 管理人員 人員 服務(wù)人員 甲項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 乙項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 工程 財(cái)務(wù) 生產(chǎn) 后勤 　　技術(shù)人員 管理人員 人員 服務(wù)人員一個(gè)人事經(jīng)理首先要了解，這個(gè)企業(yè)由哪些部門組成？每一個(gè)部門的作用、功能以及職責(zé)是什么？每個(gè)部門中又有哪些職位？為什么要設(shè)立這些職位？每一個(gè)職位起什么作用？假如沒有這個(gè)職位，那么又有什么事情不可以做了？這個(gè)職位沒有了，對(duì)公司有什么影響？每一個(gè)職位之間又有什么關(guān)系？如果人事經(jīng)理不能清楚地回答上述問題，那么一定要把這些問題搞清楚，非搞清楚不可。它的基本特征是在每一個(gè)地區(qū)建立起地區(qū)和職能部門共同領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)，使條塊有機(jī)地結(jié)合起來。圖15 （此處圖略）　　按項(xiàng)目建立矩陣結(jié)構(gòu)的具體方法是：為了完成某一項(xiàng)特別任務(wù)，在項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段，如研究、設(shè)計(jì)、試制、開發(fā)等，由有關(guān)職能部門派人參加，組成項(xiàng)目攻關(guān)小組，任務(wù)完成之后，成員仍回到各自原來的部門中去。 圖14 ②美國通用汽車公司組織如圖15所示。 圖13 （此處圖略）（3）缺點(diǎn) 事業(yè)部制的不足之處主要是： ①從整個(gè)企業(yè)的角度來看，職能部門設(shè)置重復(fù)，會(huì)增加管理費(fèi)用。它的特征是按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或各個(gè)不同的生產(chǎn)地建立經(jīng)營事業(yè)部，這些經(jīng)營事業(yè)部均是獨(dú)立的利潤(rùn)中心，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)之下實(shí)行獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算，自負(fù)盈虧。 ②美國大型工業(yè)公司的管理組織結(jié)構(gòu)如圖13 所示。 ②有利于加強(qiáng)同一職能的管理工作，提高該職能的管理效率，因?yàn)楦鞣N管理職能專業(yè)化了。 （2）圖示 （此處圖略）組織結(jié)構(gòu)如圖11所示。 　　在直線式組織結(jié)構(gòu)中，每一級(jí)主管人員都不設(shè)參謀機(jī)構(gòu)，向上級(jí)負(fù)責(zé)，直接指揮下級(jí)。 ④企業(yè)技術(shù)。環(huán)境因素可以從兩個(gè)方面影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，即環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境穩(wěn)定性。因?yàn)槎鄻踊?jīng)營戰(zhàn)略意味著企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)容涉及到多方面，需要采用集權(quán)度較低的組織結(jié)構(gòu)，如事業(yè)部制組織，才能從總體上推進(jìn)多樣化戰(zhàn)略的實(shí)施。 （2）不同的企業(yè)以及同一企業(yè)的不同的發(fā)展階段，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自面臨的外部條件來設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。 ②行政方法。經(jīng)濟(jì)手段在企業(yè)中主要是工資、獎(jiǎng)金、罰款等經(jīng)濟(jì)杠桿和工具，而經(jīng)濟(jì)方式，主要是經(jīng)濟(jì)合同、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理方式。例如，建立企業(yè)的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)（即廠部—車間—班組三級(jí)組織）、企業(yè)職能管理系統(tǒng)（即職能科室—車間工段職能室）等等。這種組織結(jié)構(gòu)的長(zhǎng)處是決策迅速、命令統(tǒng)一、機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明、組織穩(wěn)定，它的不足之處是組織缺乏彈性，下級(jí)對(duì)上級(jí)絕對(duì)服從，缺乏民主，容易造成獨(dú)斷專行。 組織結(jié)構(gòu)隨著組織工作內(nèi)容的發(fā)展而不斷演變，主要有以下幾種： （1）直線職能制 直線職能制是在直線組織基礎(chǔ)上增設(shè)職能機(jī)構(gòu)和職能管理人員的一種形式。即各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及其相互關(guān)系。組織中的管理層次反映組織的縱向分工關(guān)系，不同層次執(zhí)行不同的管理任務(wù)。 　　組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是組織成員在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系。 (二)企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 　　任何組織都是由許多要素、部分、成員，按照一定的聯(lián)結(jié)形式排列組合而成的。在組織的權(quán)變理論中，如明茨伯格組織設(shè)計(jì)權(quán)變理論、勞倫斯和洛希組織設(shè)計(jì)權(quán)變理論都反映了彈性組織