人力資源規(guī)劃和組織設(shè)計(jì)論述(參考版)
2024-08-14 08:49本頁面
【正文】 18 / 18。 教育培訓(xùn)規(guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，通過各種教育培訓(xùn)途徑，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級(jí)各類合格人員?！ ∪藛T補(bǔ)充規(guī)劃就是在中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充?！ 徫宦殑?wù)規(guī)劃主要解決公司定員定編問題。一貫堅(jiān)持以人力資源管理為核心的原則，使公司一直保持領(lǐng)先的地位。比如說，為了保證公司以個(gè)人為中心，并且保持非正式的、開放的風(fēng)格，公司內(nèi)部各部門都實(shí)行小型化。 惠普公司的人力資源管理作為其管理的核心而得到了發(fā)展。根據(jù)“人力資源之路”，公司以共同商議下確定的目標(biāo)的形式為員工指出方向，員工可以創(chuàng)造性地采用自己的方式來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，為公司的成功做出貢獻(xiàn)。結(jié)果形成了參與式管理風(fēng)格。 * 培訓(xùn)和教育；咨詢。 * 非正式化；稱呼名字；開放式交流。 * 利潤的分享和責(zé)任的分擔(dān)；互助。 * 保障；持久；員工發(fā)展。 * 尊重和尊嚴(yán)；個(gè)人的尊重。 * 公民權(quán)：保證公司所處的社區(qū)由于公司的設(shè)立比從前更好。* 員工：與公司員工分享共同創(chuàng)造的成功；按照員工的績效提供工作保障；承認(rèn)個(gè)人成就；幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。 * 興趣范圍：限制其它公司進(jìn)入本公司獨(dú)特產(chǎn)品新領(lǐng)域的可能性。 * 利潤：制造足夠的利潤用于公司的發(fā)展壯大。該公司明確規(guī)定了7條公司目標(biāo)： 成立于1939年的惠普公司現(xiàn)已是經(jīng)營數(shù)十億美元主要電器產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家。其中一小部分公司確實(shí)是建立在公司的人力資源理念上，并為這種理念所驅(qū)動(dòng)。許多公司有出色的人力資源管理紀(jì)錄。 將人力資源策略與戰(zhàn)略規(guī)劃過程相聯(lián)系只能使戰(zhàn)略管理變得更為復(fù)雜。但是由于對(duì)不同的人施用不同的人事政策，易使員工感到不甚公平。這種政策中增強(qiáng)了員工的穩(wěn)定性和群體效能，在間接能力政策中增強(qiáng)了個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，收到了良好的效果。直接能力和間接能力的人事政策各有利弊，單獨(dú)使用確實(shí)不盡理想。但這種人事政策也有一些明顯的不足：（1）由于過份強(qiáng)調(diào)群體行為，壓抑了個(gè)人的創(chuàng)造性；（2）多少具有一些資歷制度的味道，優(yōu)秀的人才難以脫穎而出；（3）工作不滿足感較為明顯；（4）因提升機(jī)會(huì)有限而晉升緩慢；（5）人工成本有逐年增大的趨勢(shì)等；間接能力人事政策的適用范圍。間接能力人事政策的利弊得失。（1）不斷進(jìn)行群體意識(shí)灌輸，規(guī)范員工為；（2）人員錄用時(shí)注重其可塑性開發(fā)價(jià)值，基本素質(zhì)要高，年齡要輕；（3）通過不斷的培訓(xùn)和有計(jì)劃的工作輪換，培養(yǎng)員工的全面才能和協(xié)助員工選擇最適宜的職業(yè)；（4）建立獎(jiǎng)勵(lì)集體的制度，化個(gè)人間的競(jìng)爭(zhēng)為團(tuán)隊(duì)間的竟?fàn)?；?）充分關(guān)心員工的生活，使員工能與企業(yè)同舟共濟(jì)；（6）考核時(shí)強(qiáng)調(diào)行為的一貫性， 不僅看短期績效；（7）一展以小組為基礎(chǔ)理的參與管理活動(dòng)；（8）把員工利益與在本企業(yè)服務(wù)年限聯(lián)系起來，增強(qiáng)穩(wěn)定性等。由于人員的穩(wěn)定，使以人為中心的管理成為可能。實(shí)行以人為中心管理的著眼點(diǎn)，并不在于看人是否符合工作的要求，而是看每個(gè)員工是否發(fā)揮了他的全部能力。在這種文化的不斷灌輸下，員工和企業(yè)形成了一種同舟共濟(jì)的共同命運(yùn)集團(tuán)，發(fā)揮出極大的群體效能。為了消除員工價(jià)值觀念差異帶來不利的影劇響，必須建立起一種能統(tǒng)一價(jià)值觀念的文化。（3）員工的內(nèi)聚力。正是由于穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系使企業(yè)不患投資的損失，因而將培訓(xùn)貫穿于員工的整個(gè)職業(yè)生涯。（2）人力資源的不斷開發(fā)。間接能力政策并非不講能力，那些最初被選入企業(yè)的人，要接受比直接能力政策更嚴(yán)格的考核。它與直接能力不同，間接理論政策基于這樣一種理論觀點(diǎn)：一個(gè)中草藥，隨著在企業(yè)內(nèi)工作時(shí)間的推移，個(gè)人的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)會(huì)為斷積累，對(duì)企業(yè)的價(jià)值也會(huì)越來越大，因而可按工作時(shí)間的長短來敘薪、提升等。為實(shí)行間接能力人事政策，其首要前提條件在于員工與企業(yè)必須有穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。間接能力人事政策的條件。間接能力的人事政策，是以日本為代表的一種人事政策。（1）適用于分工較細(xì)，主要以熟練勞動(dòng)為主的企業(yè)員工；（2）適用于推銷人員；（3）適用于研究開發(fā)人員；（4）適用于社會(huì)容易獲得的人員；（5）適用于那些可做客觀評(píng)價(jià)且要求短期內(nèi)獲取效益的人員。但是這種政策也存在不少弊端，具體表現(xiàn)為：（1）由于明確的職權(quán)限定和制度化、程序人的管理，限制最員工的主動(dòng)性，不干本職規(guī)定任務(wù)以外的工作是理所當(dāng)然的；（2）人情冷漠，群體意識(shí)差，于合作不利；（3）人員流動(dòng)性過大，管理不易；（4）過份強(qiáng)調(diào)短期效益，不利于和組織的發(fā)展；（5）監(jiān)督人員數(shù)量大，管理成本高；（6）組織的凝聚力差等。3 直接能力政策的利弊得失。為了在管理中體現(xiàn)直接能力的人事政策，必須把握住一個(gè)控制基點(diǎn)棗人對(duì)工作的適應(yīng)性。以上內(nèi)容需通過工作分析、工作評(píng)價(jià)及作業(yè)研究等手段來確認(rèn)。因此，要求對(duì)工作有一個(gè)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。這就是以工作為中心的管理。（3）實(shí)行以工作為中心和管理方式。（2）勞動(dòng)契約式的用工形式。顯然，在這樣一種條件下，如果不能保留那些經(jīng)過實(shí)踐證明是優(yōu)秀的勞動(dòng)力，那么它人事政策一定存在問題。通過激烈的競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)秀人才會(huì)脫穎而出，使之易于鑒別。因?yàn)橹挥性诖藯l件下，企業(yè)和個(gè)人才有充分的擇人權(quán)和擇業(yè)權(quán)。有否一個(gè)發(fā)達(dá)的外部勞動(dòng)市場(chǎng)，是實(shí)行直接能力政策的首要
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