【正文】 組織設計與人力資源規(guī)劃第三章　組織設計一、概述 (一)組織設計的涵義與內容　　組織設計主要是研究如何合理設計企業(yè)的組織架構。組織架構（組織結構）是指組織內部各組成部分之間關系的一種模式。它決定了組織中的指揮系統(tǒng)、信息溝通網絡和人際關系，最終影響組織效能的發(fā)揮。組織架構模式能隨組織任務的發(fā)展而不斷演變著?！　〗M織設計是對組織活動和組織架構的設計過程，主要是對組織架構的設計。組織設計工作體現(xiàn)在三個方面上，即：(1)是指管理者在一定組織中所建立起來的最有效的相互關系，是一種合理化及有意識的過程；(2)組織設計的結果是組織架構形式；(3)確定組織架構內容：①工作職務的專業(yè)化；②部門劃分；③確定直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關系等方面的工作任務組合；④建立職權、指揮系統(tǒng)、控制幅度，集權與分權等人和人相互影響的機制；⑤建立最有效的協(xié)調手段。(二)組織設計的必要性　　組織設計一般是對新企業(yè)而言的，對于大量的老企業(yè)來說則是根據變化了的情況進行再設計。古典的管理學把“組織”作為企業(yè)管理的一項基本職能；現(xiàn)代管理則進一步強調組織是有效管理的重要手段，組織結構是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的組織保證?！　∮行ЫM織設計對提高組織活動的績效有重大作用。它能為組織活動提供明確的指令，有助于組織內各部門各成員之間的合作，使組織活動更有秩序，有助于組織及時總結經驗教訓，以便使組織架構形式更為合理，更加有助于組織內部分工與協(xié)作，提高組織工作效率。(三)組織設計的原則　　設計組織結構要從垂直分工和水平分工的合理性、組織的統(tǒng)一性和靈活性以及效率效益幾方面出發(fā)，遵循以下一般原則：　　精簡原則是指組織結構的設計與組織目標任務相適應，根據任務設置機構，包括管理層次和部門設置的合理性。這一原則要求：(1)管理層次：管理層次要與垂直分工的精細程度相適應，考慮管理等級之間的溝通和聯(lián)絡。(2)部門劃分：部門劃分精細適當，要有明確的職責和足夠的工作量。(3)部門規(guī)模：每個部門的規(guī)模（即人員配備）與其任務相適應，無人浮于事的現(xiàn)象?！　∫粋€組織整體只有結構合理，其內部比例恰當，機構精悍十分得要，這樣才能有效率。如果機構重疊、臃腫，必然會人浮于事、權責不清，難以達到有效溝通和聯(lián)絡。精簡的重點應該突出“精”，以精求簡、精干高效。簡而不精、勢單力薄，既不符合組織建設的目的，也不利于完成組織任務。　　權力和責任是同一事物的兩個方面。權責對等原則是指組織中確定的職權和職責必須對等，即每一管理層次上的各個職位既要賦予其具體的職位權限，又要規(guī)定對該職位職權相對應的職責范圍?！　∵@一原則要求職權與職位職責相對應，職責與職位職權相對應，不允許職權程度大于或小于職責程度；職責職權要形成規(guī)范，使各職位之間的權力責任關系清晰，指揮明確，以減少組織中的重復、抵消、推諉、扯皮、爭權、卸責等權責不清的現(xiàn)象，提高組織的工作效率。　　統(tǒng)一指揮原則是指組織設計必須使組織的各分系統(tǒng)和個人在完成任務的過程中必須服從一個上級的命令和指揮，以達到協(xié)調統(tǒng)一。　　統(tǒng)一指揮原則要求指揮命令系統(tǒng)明確，即上下級之間的權力、責任和聯(lián)系渠道必須明確，一個下級只接受來自一個上級的決策和命令，不得政出多門，上級對下級不得越級指揮?！岸囝^領導”和“政出多門”是造成權責不清、管理混亂的主要根源，因此一定要杜絕?！　〗Y構設計應該使組織內部的部門和機構最大限度地發(fā)揮其主觀能動性，同時可以根據內外條件的變化，自行調整一部分部門范圍內的組織工作，而并不牽動整體結構的變化，增強整體結構穩(wěn)定條件下的內部靈活性?！　∵@一原則要求集中統(tǒng)一管理必須與各管理層次和各部門的分權相結合，分工與協(xié)作要緊密結合，使相對靜態(tài)的組織結構與動態(tài)環(huán)境變化相適應?！　⌒市б媸窃O置組織結構的最根本的準則。效率是組織結構合理協(xié)調的標志，效益則是設置組織結構的目的，規(guī)定了組織活動必須達到一個什么樣的目標。這一原則要求所設計的組織結構必須能實現(xiàn)效率運轉，而組織活動的結果必須有一定的效益?！　」芾韺挾仍瓌t是指寬度的有限性決定了管理寬度的確定要因不同的組織與管理者及被管理者的具體情況而定?！　∵@一原則要求確定管理寬度必須分析影響寬度的直接因素與間接因素，以使主管人員能確定一個適合自己的寬度，避免主管人員的能力過剩和能力不足(1)目標原則　　任何一個組織，都有其特定的目標，組織結構是為實現(xiàn)組織的目標而設置的。組織結構的調整、合并、增加、減少都應以是否對其實現(xiàn)目標有利為衡量標準，而不能有其他標準。所以，在設計組織結構時，一定要首先明確組織目標是什么，每個分支機構的分目標是什么，以及每個人的工作是什么，根據目標來設置相應的機構。即因事設機構、設職務、配人員，而不能因人設職務、因職“找”事。即先把人調進來。然后再“找”事安排職務，設立機構。這樣搞法，該加強的組織機構可能加強不了，“無事可做”的組織機構取消不了；出現(xiàn)“有人無事干”，“有事無人干”的怪現(xiàn)象。這是一種“先請菩薩后搭廟”的做法。這種做法就會產生機構臃腫，人浮于事之類的問題。(2)分工協(xié)作原則　　組織目標的實現(xiàn)，要靠組織全體成員共同的努力。這就要求組織必須堅持分工協(xié)作原則，把組織目標分解并落實到各個部門各層次和各個成員，這就是分工。分工規(guī)定各個部門、各層次和各成員的工作內容，工作范圍，即明確干什么的問題。　　有分工還必須有協(xié)作。為了確保組織目標的完成，組織內各部門、各崗位都必須進行協(xié)作。協(xié)作就是要規(guī)定各個部門、各層次和各崗位相互之間的關系，協(xié)調配合的方法。如果組織內各部門、各崗位不協(xié)調一致，相互間的力量就會削弱和抵消，組織的職能將受到嚴重削弱?！　〗M織結構要富有彈性，要根據客觀情況的變化實行動態(tài)管理。組織是整個社會環(huán)境的一部分，組織與社會環(huán)境的密切關系，它受社會的政治、經濟、文化等因素的制約。組織內的各個方面因素也在不斷地變化著。因此，組織結構既要有相對的穩(wěn)定性，不要輕易變動，又必須隨組織內部和外部條件的變化，根據長遠目標做出相應的調整，使組織結構具有彈性。墨守成規(guī)，長期不變的管理結構，不符合組織結構設計的彈性原則，它抑制職工的積極性與創(chuàng)造性。組織結構的彈性原則要求組織定期分析社會環(huán)境，組織內的人的因素及技術因素等的變化，對管理進行適當?shù)恼{整與改進，這樣才能使組織適應情況的變化(四)組織設計的方法(1)定義　　組織機構要根據組織的性質來定。組織本身并不是目的，而是一種手段，是借以實現(xiàn)某種目標的形態(tài)。所以，切不可以組織機構為出發(fā)點設計組織，而必須以分析為出發(fā)點。(2)工作分析法　　這種方法是以組織的基本目標為依據，用科學的方法，分析組織工作的過程及結果。通過分析才能明白組織該做什么工作，哪些工作必須加強，哪些工作可以取消，由實際需要擬出一個工作機構系統(tǒng)，而不是抽象的編制機構規(guī)劃，只有徹底地從工作上來分析，才能找出組織本身影響成績的因素，才能有根據地增加，減少或合并機構。(3)決策分析法　　研究一個組織需要有什么樣的機構，第二種方法就是決策分析。一個龐大的組織，由哪一層次的人來最后做決定，由哪一種專長的人來做決定，哪些業(yè)務或活動與這些決策有關等問題，在未做決策之前，要作考慮。一般的組織決策，通常都是由高層主管來做，一個組織如果要把各種不同決策權委托給各適當?shù)膶蛹墎碜鰰r，就要將決策加以分類。例如，政策性決策、業(yè)務性決策和事務性決策等。任何組織的決策，可由四個基本特性來決定其性質：第一，決策的事項所涉及將來時間的長短，組織本身有多少會受其限制，要修改是否容易；第二，做一項決策對其他機能，領域及其關系的影響程度如何？如果只影響一個機能，則屬于基層來決策，如果涉及范圍很廣，則由高層主管決定；第三，有關行為的基本原則，倫理價值，管理方針，涉及面，應由高層機構來決定；第四，一些問題重復發(fā)生，或很少發(fā)生，影響范圍只限某單位，影響的時間短暫，則由該單位直接做決策。從以上四個原則來看，決策必須盡可能地與事情發(fā)生的地點最接近的層級與專長配合起來做決策。(4)關系分析法　　現(xiàn)代的組織雖然仍在上下的關連中活動，但平行的關系尤為重要，一個組織要依據專業(yè)和分工來決定其結構時，平行的協(xié)調更加重要，因此，上下關系，平行關系都要分析。關系分析不僅對決定組織機構是必不可少的，而且在分派人員時，也是必要的，只有分析職務的關系，才能善用人才，才能促進組織成功。因為機構不是目的，而是工具，通過分析，才能看出一個組織需要什么機構，需要什么形態(tài)的機構。也只有根據這些原則，才能建立起有效的組織機構。(1)經過分析，就可以具體設計組織機構，以求提高組織效率(2)以效率為主，以結構為輔的設計方法　　效率是組織所有活動的綜合，其前提是各種活動必須為目標服務。如果將組織當做一部機床時，結構好比是傳動裝置，把各種活動轉變?yōu)橥苿恿Γ簿褪菍⒔M織中的各種因素，轉變?yōu)槌尚В瑥臋C械傳動原則來看，組織越簡單，越是直接，其效率也越高。這就是說傳動的連續(xù)越長，毛病的發(fā)生率也越高。組織結構通常的問題是覺察不到這個結構是否把所在成員的努力，帶到了組織目標，甚至帶錯了方向時，組織本身也沒有能力覺察到已經進入錯誤方向。組織不斷地受情況的考驗，它在環(huán)境中是否保持高度的適應力及擴張力，而取得成績？如果把組織比作機體，這個機體惟一的意愿是生長和發(fā)展，而不能懶惰而長肥。(3)以工作為主，層次為輔的設計方法　　組織中的管理人員，往往喜歡增加編制和層次，從而擴大自我價值和影響。許多組織的層次，往往是沒有必要的，但沒有必要的層次對管理者與成員來說，可能是一件非常重要的事情，當結構中多一個層次時，他們就到高升一層，成員也就多一個晉升的機會?？墒沁@對組織效率來說，是增加了一個包袱或負擔。組織每增加一個層次，對共同目標的實現(xiàn)和相互的了解，將增加一些困難，也就是每增加一個層次，就會扭歪目標一度，并且分散注意力和削減參與的機會，組織會增加一些麻煩。尤其是規(guī)模較大的組織，每增加一個層次，工作人員就越多，而實際工作人員相對減少，機構越來越臃腫，效率就越來越低下。這是在設計組織時應防止的。(五)組織設計程序　　其一是新建組織需要設計管理組織的系統(tǒng)；其二是當原有組織機構出現(xiàn)較大的問題或整個組織的目標發(fā)生變化時，需要對原有組織機構進行重新估價與設計；其三是對組織機構的局部進行增減或完善。雖然情況不盡相同，但組織設計的基本程序是一致的。(1)對管理工作過程的總設計　　在對組織結構進行設計時，首先要在已定組織目標的引導下，圍繞組織目標的完成進行管理工作，使管理工作達到最優(yōu)化，這是組織設計的出發(fā)點。管理工作活動在相對穩(wěn)定的程序中反復循環(huán)的過程，叫做管理工作過程。它好像是管理工作活動的軌道。但對管理工作過程方案的選擇不僅僅是一個，而是多個。所以就有一個選優(yōu)問題。要尋找哪些過程時間最短，管理崗位設置數(shù)量最少，最省費用的過程，并使管理工作過程內達到四項銜接，即工作項目銜接，崗位銜接，實物銜接，信息銜接，從而達到管理工作過程最優(yōu)化。(2)設計管理崗位　　管理崗位是管理工作過程的必要環(huán)節(jié)，又是組織結構的基本單位。由崗位組成科室，再由科室組成部門以至整個管理系統(tǒng)。崗位的設置要適度，既要考慮管理工作過程的需要，又要考慮管理的方便。(3)規(guī)定崗位的輸入、輸出與轉換　　管理崗位是管理工作的轉換器，也就是把輸入的業(yè)務，經過加工、轉換為新的業(yè)務進行輸出。通過輸入與輸出就能從時間上、空間上把各管理崗位縱橫聯(lián)系起來，形成一個整體。因此，設計崗位時，要對每個管理崗位進行工作分析，規(guī)定輸入與輸出業(yè)務的名稱、時間、數(shù)量、表格、實物、信息等，并尋找出該崗位最優(yōu)化的管理操作程序，并用工作規(guī)范將其固定下來。(4)給崗位定員定編定質　　這一步驟就是按照管理崗位上工作量的需要定下相應數(shù)量的人員編制，崗位所需人員的素質特長。(5)規(guī)定崗位人員工資和獎勵級差　　設計時應根據該崗位在管理工作過程中的重要程度、任務量大小、工作強度、技術復雜程度、工作難易程度、環(huán)境條件、政策水平高低、風險程度等八個指標來考慮管理工作崗位報酬的差別。(6)設置控制的組織機構　　這就是按照管理工作過程的連續(xù)程度和工作量大小確定管理崗位以上的各組織機構。這套組織機構必須保證管理工作過程的暢通無阻。二、組織結構設計(一)組織結構的類型(1)定義　　對于生產規(guī)模小，生產非常簡單的工業(yè)企業(yè)，通常采用直線制組織形式，即廠長下設若干車間主任、每一主任下又設若干班組長。這種組織形式，一切指揮和管理職能基本上都由行政負責人自己執(zhí)行，只有少數(shù)職能人員協(xié)助，但不設專門的職能機構。這種機構形式比較簡單，指揮管理統(tǒng)一，責任和權限比較明確。但它要求行政負責人通曉多種專業(yè)管理知識，能親自處理許多業(yè)務。因此，這種形式只適用于比較簡單的管理系統(tǒng)。(2)圖示（此處圖略）該組織結構如圖31所示。圖31（此處圖略）(1)定義　　職能制結構是按分工負責原則組成的機構，各級行政負責人都設有相應的職能機構，這些職能機構在自己的業(yè)務范圍內，有權向下級下達命令和批示。因此，下級行政負責人，除要服從上級行政領導的指揮外，還要服從上級職能廠長 科室 車間主任 職能組 班組長 機構的指揮。(2)優(yōu)缺點　　職能制組織設計的主要優(yōu)點是職責明確，每個人都能在職能組織之下有自己的崗位，了解本身的任務。它的缺點是：妨礙組織的集中統(tǒng)一指揮，多頭領導，不利于明確劃分各級行政負責人和職能科室的職責權限；彈性較差，對于調整、改革，易于產生一種自發(fā)的抗拒傾向；在工作人員缺席（如病、事假）的情況下，易導致工作無法繼續(xù)進行。職能制結構在企業(yè)的作業(yè)性工作崗位上是適用的?！　÷毮苤平Y構不適用于高層次管理，也不適用于知識性生產的領域。因為在這些領域中是創(chuàng)造性的非重復勞動，要求組織成員有整體觀念，隨機應變能力和決