【正文】 組織設(shè)計與人力資源規(guī)劃第三章　組織設(shè)計一、概述 (一)組織設(shè)計的涵義與內(nèi)容　　組織設(shè)計主要是研究如何合理設(shè)計企業(yè)的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)）是指組織內(nèi)部各組成部分之間關(guān)系的一種模式。它決定了組織中的指揮系統(tǒng)、信息溝通網(wǎng)絡(luò)和人際關(guān)系，最終影響組織效能的發(fā)揮。組織架構(gòu)模式能隨組織任務(wù)的發(fā)展而不斷演變著?！　〗M織設(shè)計是對組織活動和組織架構(gòu)的設(shè)計過程，主要是對組織架構(gòu)的設(shè)計。組織設(shè)計工作體現(xiàn)在三個方面上，即：(1)是指管理者在一定組織中所建立起來的最有效的相互關(guān)系，是一種合理化及有意識的過程；(2)組織設(shè)計的結(jié)果是組織架構(gòu)形式；(3)確定組織架構(gòu)內(nèi)容：①工作職務(wù)的專業(yè)化；②部門劃分；③確定直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合；④建立職權(quán)、指揮系統(tǒng)、控制幅度，集權(quán)與分權(quán)等人和人相互影響的機(jī)制；⑤建立最有效的協(xié)調(diào)手段。(二)組織設(shè)計的必要性　　組織設(shè)計一般是對新企業(yè)而言的，對于大量的老企業(yè)來說則是根據(jù)變化了的情況進(jìn)行再設(shè)計。古典的管理學(xué)把“組織”作為企業(yè)管理的一項基本職能；現(xiàn)代管理則進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)組織是有效管理的重要手段，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的組織保證。　　有效組織設(shè)計對提高組織活動的績效有重大作用。它能為組織活動提供明確的指令，有助于組織內(nèi)各部門各成員之間的合作，使組織活動更有秩序，有助于組織及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以便使組織架構(gòu)形式更為合理，更加有助于組織內(nèi)部分工與協(xié)作，提高組織工作效率。(三)組織設(shè)計的原則　　設(shè)計組織結(jié)構(gòu)要從垂直分工和水平分工的合理性、組織的統(tǒng)一性和靈活性以及效率效益幾方面出發(fā)，遵循以下一般原則：　　精簡原則是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與組織目標(biāo)任務(wù)相適應(yīng)，根據(jù)任務(wù)設(shè)置機(jī)構(gòu)，包括管理層次和部門設(shè)置的合理性。這一原則要求：(1)管理層次：管理層次要與垂直分工的精細(xì)程度相適應(yīng)，考慮管理等級之間的溝通和聯(lián)絡(luò)。(2)部門劃分：部門劃分精細(xì)適當(dāng)，要有明確的職責(zé)和足夠的工作量。(3)部門規(guī)模：每個部門的規(guī)模（即人員配備）與其任務(wù)相適應(yīng)，無人浮于事的現(xiàn)象?！　∫粋€組織整體只有結(jié)構(gòu)合理，其內(nèi)部比例恰當(dāng)，機(jī)構(gòu)精悍十分得要，這樣才能有效率。如果機(jī)構(gòu)重疊、臃腫，必然會人浮于事、權(quán)責(zé)不清，難以達(dá)到有效溝通和聯(lián)絡(luò)。精簡的重點(diǎn)應(yīng)該突出“精”，以精求簡、精干高效。簡而不精、勢單力薄，既不符合組織建設(shè)的目的，也不利于完成組織任務(wù)。　　權(quán)力和責(zé)任是同一事物的兩個方面。權(quán)責(zé)對等原則是指組織中確定的職權(quán)和職責(zé)必須對等，即每一管理層次上的各個職位既要賦予其具體的職位權(quán)限，又要規(guī)定對該職位職權(quán)相對應(yīng)的職責(zé)范圍?！　∵@一原則要求職權(quán)與職位職責(zé)相對應(yīng)，職責(zé)與職位職權(quán)相對應(yīng)，不允許職權(quán)程度大于或小于職責(zé)程度；職責(zé)職權(quán)要形成規(guī)范，使各職位之間的權(quán)力責(zé)任關(guān)系清晰，指揮明確，以減少組織中的重復(fù)、抵消、推諉、扯皮、爭權(quán)、卸責(zé)等權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)象，提高組織的工作效率?！　〗y(tǒng)一指揮原則是指組織設(shè)計必須使組織的各分系統(tǒng)和個人在完成任務(wù)的過程中必須服從一個上級的命令和指揮，以達(dá)到協(xié)調(diào)統(tǒng)一?！　〗y(tǒng)一指揮原則要求指揮命令系統(tǒng)明確，即上下級之間的權(quán)力、責(zé)任和聯(lián)系渠道必須明確，一個下級只接受來自一個上級的決策和命令，不得政出多門，上級對下級不得越級指揮?！岸囝^領(lǐng)導(dǎo)”和“政出多門”是造成權(quán)責(zé)不清、管理混亂的主要根源，因此一定要杜絕?！　〗Y(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該使組織內(nèi)部的部門和機(jī)構(gòu)最大限度地發(fā)揮其主觀能動性，同時可以根據(jù)內(nèi)外條件的變化，自行調(diào)整一部分部門范圍內(nèi)的組織工作，而并不牽動整體結(jié)構(gòu)的變化，增強(qiáng)整體結(jié)構(gòu)穩(wěn)定條件下的內(nèi)部靈活性。　　這一原則要求集中統(tǒng)一管理必須與各管理層次和各部門的分權(quán)相結(jié)合，分工與協(xié)作要緊密結(jié)合，使相對靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)與動態(tài)環(huán)境變化相適應(yīng)。　　效率效益是設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的最根本的準(zhǔn)則。效率是組織結(jié)構(gòu)合理協(xié)調(diào)的標(biāo)志，效益則是設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的目的，規(guī)定了組織活動必須達(dá)到一個什么樣的目標(biāo)。這一原則要求所設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)必須能實(shí)現(xiàn)效率運(yùn)轉(zhuǎn)，而組織活動的結(jié)果必須有一定的效益。　　管理寬度原則是指寬度的有限性決定了管理寬度的確定要因不同的組織與管理者及被管理者的具體情況而定。　　這一原則要求確定管理寬度必須分析影響寬度的直接因素與間接因素，以使主管人員能確定一個適合自己的寬度，避免主管人員的能力過剩和能力不足(1)目標(biāo)原則　　任何一個組織，都有其特定的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而設(shè)置的。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、合并、增加、減少都應(yīng)以是否對其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而不能有其他標(biāo)準(zhǔn)。所以，在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，一定要首先明確組織目標(biāo)是什么，每個分支機(jī)構(gòu)的分目標(biāo)是什么，以及每個人的工作是什么，根據(jù)目標(biāo)來設(shè)置相應(yīng)的機(jī)構(gòu)。即因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)職務(wù)、配人員，而不能因人設(shè)職務(wù)、因職“找”事。即先把人調(diào)進(jìn)來。然后再“找”事安排職務(wù)，設(shè)立機(jī)構(gòu)。這樣搞法，該加強(qiáng)的組織機(jī)構(gòu)可能加強(qiáng)不了，“無事可做”的組織機(jī)構(gòu)取消不了；出現(xiàn)“有人無事干”，“有事無人干”的怪現(xiàn)象。這是一種“先請菩薩后搭廟”的做法。這種做法就會產(chǎn)生機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事之類的問題。(2)分工協(xié)作原則　　組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要靠組織全體成員共同的努力。這就要求組織必須堅持分工協(xié)作原則，把組織目標(biāo)分解并落實(shí)到各個部門各層次和各個成員，這就是分工。分工規(guī)定各個部門、各層次和各成員的工作內(nèi)容，工作范圍，即明確干什么的問題?！　∮蟹止み€必須有協(xié)作。為了確保組織目標(biāo)的完成，組織內(nèi)各部門、各崗位都必須進(jìn)行協(xié)作。協(xié)作就是要規(guī)定各個部門、各層次和各崗位相互之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)配合的方法。如果組織內(nèi)各部門、各崗位不協(xié)調(diào)一致，相互間的力量就會削弱和抵消，組織的職能將受到嚴(yán)重削弱?！　〗M織結(jié)構(gòu)要富有彈性，要根據(jù)客觀情況的變化實(shí)行動態(tài)管理。組織是整個社會環(huán)境的一部分，組織與社會環(huán)境的密切關(guān)系，它受社會的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等因素的制約。組織內(nèi)的各個方面因素也在不斷地變化著。因此，組織結(jié)構(gòu)既要有相對的穩(wěn)定性，不要輕易變動，又必須隨組織內(nèi)部和外部條件的變化，根據(jù)長遠(yuǎn)目標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整，使組織結(jié)構(gòu)具有彈性。墨守成規(guī)，長期不變的管理結(jié)構(gòu)，不符合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的彈性原則，它抑制職工的積極性與創(chuàng)造性。組織結(jié)構(gòu)的彈性原則要求組織定期分析社會環(huán)境，組織內(nèi)的人的因素及技術(shù)因素等的變化，對管理進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整與改進(jìn)，這樣才能使組織適應(yīng)情況的變化(四)組織設(shè)計的方法(1)定義　　組織機(jī)構(gòu)要根據(jù)組織的性質(zhì)來定。組織本身并不是目的，而是一種手段，是借以實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的形態(tài)。所以，切不可以組織機(jī)構(gòu)為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計組織，而必須以分析為出發(fā)點(diǎn)。(2)工作分析法　　這種方法是以組織的基本目標(biāo)為依據(jù)，用科學(xué)的方法，分析組織工作的過程及結(jié)果。通過分析才能明白組織該做什么工作，哪些工作必須加強(qiáng)，哪些工作可以取消，由實(shí)際需要擬出一個工作機(jī)構(gòu)系統(tǒng)，而不是抽象的編制機(jī)構(gòu)規(guī)劃，只有徹底地從工作上來分析，才能找出組織本身影響成績的因素，才能有根據(jù)地增加，減少或合并機(jī)構(gòu)。(3)決策分析法　　研究一個組織需要有什么樣的機(jī)構(gòu)，第二種方法就是決策分析。一個龐大的組織，由哪一層次的人來最后做決定，由哪一種專長的人來做決定，哪些業(yè)務(wù)或活動與這些決策有關(guān)等問題，在未做決策之前，要作考慮。一般的組織決策，通常都是由高層主管來做，一個組織如果要把各種不同決策權(quán)委托給各適當(dāng)?shù)膶蛹墎碜鰰r，就要將決策加以分類。例如，政策性決策、業(yè)務(wù)性決策和事務(wù)性決策等。任何組織的決策，可由四個基本特性來決定其性質(zhì)：第一，決策的事項所涉及將來時間的長短，組織本身有多少會受其限制，要修改是否容易；第二，做一項決策對其他機(jī)能，領(lǐng)域及其關(guān)系的影響程度如何？如果只影響一個機(jī)能，則屬于基層來決策，如果涉及范圍很廣，則由高層主管決定；第三，有關(guān)行為的基本原則，倫理價值，管理方針，涉及面，應(yīng)由高層機(jī)構(gòu)來決定；第四，一些問題重復(fù)發(fā)生，或很少發(fā)生，影響范圍只限某單位，影響的時間短暫，則由該單位直接做決策。從以上四個原則來看，決策必須盡可能地與事情發(fā)生的地點(diǎn)最接近的層級與專長配合起來做決策。(4)關(guān)系分析法　　現(xiàn)代的組織雖然仍在上下的關(guān)連中活動，但平行的關(guān)系尤為重要，一個組織要依據(jù)專業(yè)和分工來決定其結(jié)構(gòu)時，平行的協(xié)調(diào)更加重要，因此，上下關(guān)系，平行關(guān)系都要分析。關(guān)系分析不僅對決定組織機(jī)構(gòu)是必不可少的，而且在分派人員時，也是必要的，只有分析職務(wù)的關(guān)系，才能善用人才，才能促進(jìn)組織成功。因為機(jī)構(gòu)不是目的，而是工具，通過分析，才能看出一個組織需要什么機(jī)構(gòu)，需要什么形態(tài)的機(jī)構(gòu)。也只有根據(jù)這些原則，才能建立起有效的組織機(jī)構(gòu)。(1)經(jīng)過分析，就可以具體設(shè)計組織機(jī)構(gòu)，以求提高組織效率(2)以效率為主，以結(jié)構(gòu)為輔的設(shè)計方法　　效率是組織所有活動的綜合，其前提是各種活動必須為目標(biāo)服務(wù)。如果將組織當(dāng)做一部機(jī)床時，結(jié)構(gòu)好比是傳動裝置，把各種活動轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿恿?，也就是將組織中的各種因素，轉(zhuǎn)變?yōu)槌尚?，從機(jī)械傳動原則來看，組織越簡單，越是直接，其效率也越高。這就是說傳動的連續(xù)越長，毛病的發(fā)生率也越高。組織結(jié)構(gòu)通常的問題是覺察不到這個結(jié)構(gòu)是否把所在成員的努力，帶到了組織目標(biāo)，甚至帶錯了方向時，組織本身也沒有能力覺察到已經(jīng)進(jìn)入錯誤方向。組織不斷地受情況的考驗，它在環(huán)境中是否保持高度的適應(yīng)力及擴(kuò)張力，而取得成績？如果把組織比作機(jī)體，這個機(jī)體惟一的意愿是生長和發(fā)展，而不能懶惰而長肥。(3)以工作為主，層次為輔的設(shè)計方法　　組織中的管理人員，往往喜歡增加編制和層次，從而擴(kuò)大自我價值和影響。許多組織的層次，往往是沒有必要的，但沒有必要的層次對管理者與成員來說，可能是一件非常重要的事情，當(dāng)結(jié)構(gòu)中多一個層次時，他們就到高升一層，成員也就多一個晉升的機(jī)會?？墒沁@對組織效率來說，是增加了一個包袱或負(fù)擔(dān)。組織每增加一個層次，對共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和相互的了解，將增加一些困難，也就是每增加一個層次，就會扭歪目標(biāo)一度，并且分散注意力和削減參與的機(jī)會，組織會增加一些麻煩。尤其是規(guī)模較大的組織，每增加一個層次，工作人員就越多，而實(shí)際工作人員相對減少，機(jī)構(gòu)越來越臃腫，效率就越來越低下。這是在設(shè)計組織時應(yīng)防止的。(五)組織設(shè)計程序　　其一是新建組織需要設(shè)計管理組織的系統(tǒng)；其二是當(dāng)原有組織機(jī)構(gòu)出現(xiàn)較大的問題或整個組織的目標(biāo)發(fā)生變化時，需要對原有組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行重新估價與設(shè)計；其三是對組織機(jī)構(gòu)的局部進(jìn)行增減或完善。雖然情況不盡相同，但組織設(shè)計的基本程序是一致的。(1)對管理工作過程的總設(shè)計　　在對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計時，首先要在已定組織目標(biāo)的引導(dǎo)下，圍繞組織目標(biāo)的完成進(jìn)行管理工作，使管理工作達(dá)到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計的出發(fā)點(diǎn)。管理工作活動在相對穩(wěn)定的程序中反復(fù)循環(huán)的過程，叫做管理工作過程。它好像是管理工作活動的軌道。但對管理工作過程方案的選擇不僅僅是一個，而是多個。所以就有一個選優(yōu)問題。要尋找哪些過程時間最短，管理崗位設(shè)置數(shù)量最少，最省費(fèi)用的過程，并使管理工作過程內(nèi)達(dá)到四項銜接，即工作項目銜接，崗位銜接，實(shí)物銜接，信息銜接，從而達(dá)到管理工作過程最優(yōu)化。(2)設(shè)計管理崗位　　管理崗位是管理工作過程的必要環(huán)節(jié)，又是組織結(jié)構(gòu)的基本單位。由崗位組成科室，再由科室組成部門以至整個管理系統(tǒng)。崗位的設(shè)置要適度，既要考慮管理工作過程的需要，又要考慮管理的方便。(3)規(guī)定崗位的輸入、輸出與轉(zhuǎn)換　　管理崗位是管理工作的轉(zhuǎn)換器，也就是把輸入的業(yè)務(wù)，經(jīng)過加工、轉(zhuǎn)換為新的業(yè)務(wù)進(jìn)行輸出。通過輸入與輸出就能從時間上、空間上把各管理崗位縱橫聯(lián)系起來，形成一個整體。因此，設(shè)計崗位時，要對每個管理崗位進(jìn)行工作分析，規(guī)定輸入與輸出業(yè)務(wù)的名稱、時間、數(shù)量、表格、實(shí)物、信息等，并尋找出該崗位最優(yōu)化的管理操作程序，并用工作規(guī)范將其固定下來。(4)給崗位定員定編定質(zhì)　　這一步驟就是按照管理崗位上工作量的需要定下相應(yīng)數(shù)量的人員編制，崗位所需人員的素質(zhì)特長。(5)規(guī)定崗位人員工資和獎勵級差　　設(shè)計時應(yīng)根據(jù)該崗位在管理工作過程中的重要程度、任務(wù)量大小、工作強(qiáng)度、技術(shù)復(fù)雜程度、工作難易程度、環(huán)境條件、政策水平高低、風(fēng)險程度等八個指標(biāo)來考慮管理工作崗位報酬的差別。(6)設(shè)置控制的組織機(jī)構(gòu)　　這就是按照管理工作過程的連續(xù)程度和工作量大小確定管理崗位以上的各組織機(jī)構(gòu)。這套組織機(jī)構(gòu)必須保證管理工作過程的暢通無阻。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(一)組織結(jié)構(gòu)的類型(1)定義　　對于生產(chǎn)規(guī)模小，生產(chǎn)非常簡單的工業(yè)企業(yè)，通常采用直線制組織形式，即廠長下設(shè)若干車間主任、每一主任下又設(shè)若干班組長。這種組織形式，一切指揮和管理職能基本上都由行政負(fù)責(zé)人自己執(zhí)行，只有少數(shù)職能人員協(xié)助，但不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。這種機(jī)構(gòu)形式比較簡單，指揮管理統(tǒng)一，責(zé)任和權(quán)限比較明確。但它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種專業(yè)管理知識，能親自處理許多業(yè)務(wù)。因此，這種形式只適用于比較簡單的管理系統(tǒng)。(2)圖示（此處圖略）該組織結(jié)構(gòu)如圖31所示。圖31（此處圖略）(1)定義　　職能制結(jié)構(gòu)是按分工負(fù)責(zé)原則組成的機(jī)構(gòu)，各級行政負(fù)責(zé)人都設(shè)有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)向下級下達(dá)命令和批示。因此，下級行政負(fù)責(zé)人，除要服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級職能廠長 科室 車間主任 職能組 班組長 機(jī)構(gòu)的指揮。(2)優(yōu)缺點(diǎn)　　職能制組織設(shè)計的主要優(yōu)點(diǎn)是職責(zé)明確，每個人都能在職能組織之下有自己的崗位，了解本身的任務(wù)。它的缺點(diǎn)是：妨礙組織的集中統(tǒng)一指揮，多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于明確劃分各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的職責(zé)權(quán)限；彈性較差，對于調(diào)整、改革，易于產(chǎn)生一種自發(fā)的抗拒傾向；在工作人員缺席（如病、事假）的情況下，易導(dǎo)致工作無法繼續(xù)進(jìn)行。職能制結(jié)構(gòu)在企業(yè)的作業(yè)性工作崗位上是適用的?！　÷毮苤平Y(jié)構(gòu)不適用于高層次管理，也不適用于知識性生產(chǎn)的領(lǐng)域。因為在這些領(lǐng)域中是創(chuàng)造性的非重復(fù)勞動，要求組織成員有整體觀念，隨機(jī)應(yīng)變能力和決