【正文】 時，上級與下屬之間的可能存在的相互交往的關系數(shù)，以幾何級數(shù)來增加。因此，管理較多的下屬人員會使管理工作復雜化。上下級關系可以分三種類型：一是直接的單個關系，如上級單獨與每一個下級之間直接的、單獨的聯(lián)系；二是直接的組合關系，如上級與兩個以上的下級發(fā)生的聯(lián)系；三是交叉關系，指下級之間的橫向關系。各類相互關系的總數(shù)為：n[2n1+（n1）]式中，n表示下屬人數(shù)?！　‘斎?，上述公式僅具有理論分析上的意義，在實踐中確定管理幅度卻沒這么簡單。(1)管理工作的性質(zhì)。它包括上下級管理工作的復雜性、變化性和下級人員工作的相似性。如果管理工作復雜多變，富于創(chuàng)造性，就需要經(jīng)常接觸、深入調(diào)研，管理幅度就應該小一些，而下級若從事簡單重復的程序化工作，管理幅度就可以大一些。(2)下級職權合理與明確的程度。上級對下級合理授權，使其職責明確、權責一致，就容易讓下級充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在職權范圍內(nèi)獨立地工作，有利于減輕上級的負擔，增大管理幅度；如果授權不合理，下級就不得不經(jīng)常請示匯報，耗費上級大量的精力，必須縮小管理幅度。(3)組織變革的速度。組織變革是必然的。若組織變革速度較慢，意味著組織的政策穩(wěn)定，組織成員也容易掌握基本政策，能夠按既定的程序和方法去妥善處理各種問題，從而減輕上級的負擔，有利于擴大管理幅度；反之，組織政策經(jīng)常變動，就需要上級加強對下級的具體指導和訓練，必然妨礙管理幅度的擴大。(4)下級人員和單位在空間上分布的相近性。當組織規(guī)模急劇擴大以后，如形成跨地區(qū)公司、跨國公司以后，組織成員和單位也就迅速增加。這時即使借助于現(xiàn)代化的通訊手段和交通工具來保持密切聯(lián)系，組織管理也不如在本地域上集中時方便快捷，勢必縮小管理幅度。(5)人員素質(zhì)狀況。上下級人員的素質(zhì)狀況，都會對管理幅度產(chǎn)生影響。領導者的素質(zhì)高、能力強，管理幅度就可以大一些。如果下級人員的素質(zhì)好，能夠準確理解上級的意圖，主動獨立地完成自己的任務，無需上級較多地指導和監(jiān)督，就能進一步加大上級的管理幅度。(6)信息溝通的效率與效果。若上下級之間信息溝通的效率較高、效果較好，就容易使下級領會管理的意圖，減輕上級管理的工作量，節(jié)約工作時間，有利于擴大管理幅度。如果溝通緩慢甚至失敗，上級就必然要花更多的時間去指導下級的工作，只能縮小管理幅度。(7)計劃與控制的明確性及難易程度。如果計劃明確細致，切實可行，下級人員就容易了解自己的具體目標和任務，借助于計劃來指導業(yè)務活動，較少地依賴上級，使上級的管理幅度增大。反之，若計劃不明確，工作績效標準不具體，上級就要為計劃的實施付出較多的精力，縮小管理幅度。　　管理幅度的設計方法很多，如經(jīng)驗統(tǒng)計法、變量測定法。而在實踐中很有影響的一項關于管理幅度的研究是由美國洛克希德公司完成的。該項研究利用下述變量來分析確定管理幅度：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復雜性、指導與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量以及計劃的工作量。這些變量按難易程度分為五個等級，并將每一變量加權以反映其重要程度。在確定了各個變量的權數(shù)并加總之后，再根據(jù)主管人員擁有的助理人數(shù)加以修正。修正的方法是，助理人數(shù)越多，修正系數(shù)越小。修正系數(shù)一般取0～1之間的小數(shù)。例如。助手的工作內(nèi)容也影響修正系數(shù)。如配備有分擔部分主管工作的直線助手。(三)管理層次的設計　　有效的管理幅度是決定組織層次的基本因素之一，但并非惟一的因素。因此，在確定了管理幅度之后，不能直接根據(jù)它和管理層次的反比例關系，就簡單地將管理層次確定下來。除了管理幅度之外，制約管理層次的其他因素還有：(1)企業(yè)的職能縱向結構。管理層次的實質(zhì)是組織內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式。當組織規(guī)模較大以后，僅有橫向的管理分工顯然不足以提高組織的運行效率，還需要明確管理的縱向分工，即確定組織的各個層次所承擔的管理職能和管理任務。從企業(yè)的整體來看，其縱向職能結構是通過職能分析，全面考慮了影響企業(yè)職能結構的各種因素，包括經(jīng)營領域、產(chǎn)品結構、規(guī)模、生產(chǎn)技術特點等等而設計的。因而它所規(guī)定的縱向職能分工的不同層次，反映了企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的客觀要求，在設計管理層次時不可違背。(2)組織效率。管理幅度制約管理層次，由于管理幅度是有限度的，必然要求管理層次不能太少，否則就會降低組織的運行效率。另一方面，管理層次過多，將使管理費用隨著協(xié)調(diào)工作量的增加而增加，信息上傳下達的效果和效率降低，計劃和控制工作復雜化，最終降低組織運行的效率。這就是說，組織管理層次過多或過少均不符合提高組織效率的客觀要求。(1)按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次。在集中經(jīng)營、集中管理的企業(yè)中，如果企業(yè)的規(guī)模較小，技術簡單，通常只需要設置經(jīng)營決策層、管理層和作業(yè)管理層；如果企業(yè)的規(guī)模較大，采用的技術較復雜，管理層次就要多一些。在分散經(jīng)營、分散管理的企業(yè)中，總公司和分公司是兩大管理層次，總公司和分公司中，還分別存在各自的管理層次，如總公司的戰(zhàn)略決策層、專業(yè)管理層，分公司的經(jīng)營決策層、專業(yè)管理層次和作業(yè)管理層等。(2)按照有效的管理幅度推算的管理層次。假設某一企業(yè)的員工有1000人，中高層有效的管理幅度為5～8人，基層的有效管理幅度為10～15人，則可以推算出該企業(yè)組織的管理層次為3～4層。因為，按較大的管理幅度計算，則第一層的人數(shù)為8人，第二層為88＝64人，第三層為6415＝960人，全部人員加起來為8＋64＋960＝1032人。有三個層次已經(jīng)包含了組織的所有人員，故設三個組織層次即可。若按較小的管理幅度計算，則第一層5人，第二層為55＝25人，第三層為255＝125人，第四層為12510＝1250人。前三個層次只包含了155人，必須設置第四個層次才能包含所有的組織成員。(3)按照提高組織運行效率的要求，確定具體的管理層次。根據(jù)管理幅度來確定組織層次，可以防止因上級的管理幅度過大而導致管理效率降低。但這還不夠，因為影響效率的還有下屬的積極性和完成任務的能力等。所以，在確定管理層次時，應將上級的有效管理限度和下級的最佳活動效率范圍結合起來。對下屬來說，高效率的組織應當是，下級有明確而充分的職權，能夠參與決策，了解組織目標；能夠提供安全和職位，使每個人都有發(fā)展的機會；能夠依靠小集體的團結和協(xié)作，完成組織賦予的工作任務等等。如果組織設置的層次較多，則主管人員增多，主管人員與其下屬構成的團體相對較小。其優(yōu)點是，由于中高層主管職位較多，增加了組織成員晉升的機會，有利于滿足人們的成就感，產(chǎn)生激勵作用；由于團體較小，易于保持團結，便于參與管理等等。當然，也存在信息傳遞減緩，管理費增加等問題。如果組織層次較少，利弊剛好相反。(4)按照組織的不同部分的特點，對管理層次作局部調(diào)整。企業(yè)整體管理層次的確定可以按上述方法進行，對某些比較特殊的部門可以跳開這個框框，單獨作局部的調(diào)整。例如，研究與發(fā)展部門的層次如果較多，主管人員較多，就不利于發(fā)揮科技人員的創(chuàng)造性，必須減少層次。而有的生產(chǎn)單位的技術復雜，生產(chǎn)節(jié)奏較快，人員素質(zhì)不高，需要加強控制，就要適當增加組織層次。五、崗位設置（一）什么是崗位設置　　崗位就是工作位置。這里所說的工作，是特定的具體崗位的工作。只有存在某種特定工作需要專人來完成時，才有必要設置崗位。這里所說的位置，是特定的分工協(xié)作的位置，即從事具體工作的人員與其他相關人員的協(xié)作方式。崗位不是獨立的，總是相互聯(lián)系，是分工協(xié)作體系中的一個環(huán)節(jié)，它的作用，就是以其特定的工作保證整個分工協(xié)作體系的正常運作。因此，人們在固定的崗位上工作，也就是通過完成具體的工作任務進入組織的分工協(xié)作體系，使組織得到有效的運轉，在企業(yè)中，員工通過在各自的工作崗位上完成任務，來保證企業(yè)經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。（二）設置崗位結構　　每一個工作崗位，都由職務、責任、權力、利益構成。職務即該崗位應該完成的工作任務，具有具體性和穩(wěn)定性。這是設置崗位的基礎。責任是組織對職務完成狀況的約束，體現(xiàn)為相應的組織約束手段。例如經(jīng)濟獎勵和懲罰。權力是完成工作的條件，每個崗位都必須占有一定的人力、財力、物力，并以人財物為依托進行工作，否則工作就難以開展。對人財物的支配權就是崗位的權力，常以一定的條件配置和一定的工作條例來體現(xiàn)。前者如機器設備的配置，后者如關于領導關系和協(xié)作關系的規(guī)定。利益是推動工作的動力。工作由人來完成，利益是人們行為的動力。每個工作崗位，都必須有相應的工作待遇，才能促使該崗位的工作者努力工作和履行職責。上述職務、責任權力、利益是構成工作崗位的四個方面內(nèi)容，缺一不可。（三）崗位分類　　崗位分類是指按業(yè)務性質(zhì)和難易程度對工作崗位進行排列組合，把它們分成不同的系列和等級，并制定相應的工作說明書，作為對上崗人員進行管理的依據(jù)。崗位分類的結果，是形成不同的職系、職組、職級、職等。職系與職組是對崗位按業(yè)務性質(zhì)進行的劃分，職級與職等是對崗位按難易程度進行的劃分　　職級與職等是工作崗位的縱向分類，即按工作的難易程度、責任輕重、寬嚴等因素對工作崗位所進行的劃分，凡是上述因素相同或相近者，劃入相同職級或職等。其中職級是崗位等級的基本分類，是同一職系中不同崗位的等級劃分。例如中學教師中的一級教師和二級教師。一個職系劃分為多少職等，根據(jù)工作的差別程度而定。在同一職系中劃分不同的職級，對管理工作具有合適的工作崗位，從而更好地發(fā)揮自己的能力。同時，職級的劃分也是確定員工勞動待遇，促進員工業(yè)務發(fā)展的重要手段；同級同薪，提級提薪的原則，體現(xiàn)了勞動貢獻與勞動報酬的內(nèi)在聯(lián)系。職等與職級的區(qū)別在于，它不是同一職系內(nèi)不同崗位之間的等級劃分，而是不同職系之間的相似崗位等級的比較和平衡。例如中學教師的職系的二級教師與機械操作職系的五級車工進行比較，看二者是否在工作難易程度和人員資格水平之間有相似之處。如果大致相似，就劃為同一職等。在進行職等劃分時所依據(jù)的，是工作水平的相似性，只有撇開不同崗位之間的業(yè)務差別，才能找到其中所體現(xiàn)的水平上的可比性。進行職等劃分也是一個重要的管理工作，它能夠揭示不同職系中工作崗位的聯(lián)系，為員工的工作能力貢獻找到比較普遍的評價標準，有助于對從事不同業(yè)務工作的員工給予公平的報酬和待遇?！　÷毾岛吐毥M是工作崗位的橫向分類?！　〖窗礃I(yè)務性質(zhì)對工作崗位所進行的劃分，凡業(yè)務性質(zhì)相同或相似者，劃為相同職系或職組。其中職系是最基本的崗位業(yè)務分類，一個職系相當于一個專門職業(yè)。例如中學教師就是一個職系。職組是相似職系的集合，由若干相似的職系構成。例如，教師就是一個職組，它包括中學教師、小學教師、大學教師等，職系劃分的主要功能，在于根據(jù)業(yè)務性質(zhì)的相似性，找到管理的相通辦法，提高管理的效率。其中一個最突出的的作用，是根據(jù)崗位的職系歸類，確認員工的業(yè)務特長，為員工的使用、調(diào)配、晉升等提供依據(jù)。在實際工作中，由于工作崗位的內(nèi)容常常涉及到不同職系的業(yè)務，因此在確定該究竟劃入哪一職系時，要分析哪一方面業(yè)務內(nèi)容占主導地位，從業(yè)務量、業(yè)務占用時間、業(yè)務管理方式等方面進行測量?！　≡趯嶋H工作中，工作崗位是繁雜多樣的。不同產(chǎn)業(yè)、不同行業(yè)、不同企業(yè)有不同的崗位，每一個企業(yè)內(nèi)部也有多種多樣的工作崗位。那么這些工作之間的關系如何？哪些崗位的工作內(nèi)容具有相似性，可以按相似的方式管理，其工作人員可以相互調(diào)配使用？哪些崗位的工作難度具有相似性，對工作人員的素質(zhì)和能力有相當?shù)囊螅瑧摻o予相同的待遇？所有這些問題，都需要通過崗位分類來解決。崗位分類又稱為職位分類，就是按業(yè)務性質(zhì)和難易程度對工作崗位進行排列組合，找到它們之間的相似性和差異性，把它們分成不同的類型，然后進行分類管理。只有通過崗位分類，才能在繁雜多樣的工作崗位中找到規(guī)律性的東西，找到管理的依據(jù)，使崗位管理具有可操作性。例如，當對某一崗位的工作進行考察時，如果沒有考核同類崗位的標準和方法，就事論事，很難得到有說服力的考核結果。又如，當確定某一崗位的工作報酬時，如果沒有同等崗位的報酬水平為參照，就很難使報酬合理化?？己瞬豢陀^和報酬不公平，勢必影響員工的工作。因此崗位分類是企業(yè)管理的一項重要任務。(四)崗位設置　　有兩種工作任務。一種是需要專人負責的工作任務，一種是不需要專人承擔的工作任務。只有那些需要專人負責的工作，才必須設置相應的工作崗位。因此，設置工作崗位時，必須研究不同工作任務之間的區(qū)別和聯(lián)系，使工作任務相對集中和穩(wěn)定，努力以較少的工作者完成較多的工作任務。哪些工作任務需要專職人員？哪些工作任務不需要？如果不設專職人員，工作任務如何落實到人？這是一項復雜的工作，必須科學地處理。從總體上看，崗位設置的基本原則，是因事設崗，而不能因人設崗。（1）為認識工作崗位要求的條件，我們必須回答以下這些問題：在這項工作中必須做些什么？怎么去做？需要什么背景知識、什么觀點以及什么才能？因為職位不是靜止不變的，我們可能還必須考慮其他一些問題：是否可以用另一種方法來完成這項工作？假如可以，需要具備什么新的條件？要回答這些以及類似的問題，我們必須通過觀察、訪問、發(fā)詢問表格對工作崗位進行分析，甚至進行系統(tǒng)的分析?；趯ぷ鲘徫贿M行分析而寫出的工作崗位說明經(jīng)常列舉重要的職責、職權與責任的關系以及與其他職位的關系。最近，有些企業(yè)還把目標和預期的成果包括在工作崗位的說明中。（2）原則①適當?shù)墓ぷ鞣秶　“压ぷ鞣秶薅ǖ锰?，就不會有挑?zhàn)，不會有發(fā)展的機會，也不會有成就感。結果，好的管理者將會感到厭倦和不滿。另一方面，工作范圍也不能定得太寬，太寬了就不能有效地進行，其結果將是有壓力、受挫折和失去控制。②挑戰(zhàn)—使工作無空閑　　有時管理者并不需要用全部時間和全部精力去完成交給他們的工作。他們沒有遇到任務的挑戰(zhàn)，就覺得他們的力量沒有得到充分的發(fā)揮。結果，他們經(jīng)常干涉下級的工作，而下級也會感到他們沒有充分的工作自主權。不久前，一家公用事業(yè)公司要求幫助解決公司的目標。情況很清楚，應該設計出帶有挑戰(zhàn)性的目標，任務以及職責的工作崗位。③為設計工作崗位所必需的管理才能　　一般地說，設計工作崗位應該從待完成的任務開始。設計的面通常較廣，足以適應人們的需要和愿望。但一些研究管理學的學者建議我們最好學會設計出能適合某個人領導作風的工作崗位。這一點可能特別適用于為突出