人力資源規(guī)劃和組織設(shè)計(jì)論述(編輯修改稿)
2024-08-30 08:49 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 把哈佛模式（Harward model）看成的「軟的」（Tichy,Fombrunamp。Deranna,1982。Beeramp。Spector,1984）人力資源策略模式。前者強(qiáng)調(diào)量化、事業(yè)策略導(dǎo)向，理性的將人力資源視為經(jīng)濟(jì)因素，后者源自于人際關(guān)系學(xué)派，強(qiáng)調(diào)溝通、激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)?！ 』旧掀髽I(yè)組織之人力資源策略（human resource strategy）可區(qū)分為許多不同類別；Carroll(1991)將人力資源策略區(qū)分利用者（utilizer）、累積者（accumulator）及推動(dòng)者（facilitator）?？的藸柎髮W(xué)的研究中心則將人力資源策略歸類為吸引策略、投資策略及參與策略（何永福、楊國安、93年）。吳惠玲（80年）將臺(tái)灣地區(qū)高科技公司人力資源管理型態(tài)分為家長型（paternalism orientation）及功能型（functional orientation）兩種。盡管如此，大多數(shù)的學(xué)者在探討人力資源策略時(shí)都會(huì)針對外部環(huán)境、企業(yè)文化、事業(yè)策略、不同組織發(fā)展階段等提出人力資源管理的不同配合策略類型。尤其是事業(yè)策略和人力資源策略的整合與配合具有以下四項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)（LengnickHall,1988）： ?！ ⒇?cái)務(wù)及科技能力能在一既有目標(biāo)的考量下相互配合。 ，考量所需之組織成員?！ ?，亦不 會(huì)忽略人力資源作 為兢爭優(yōu)勢來源的重要性。 基于人力資源必須落實(shí)公司的策略，Ulrich (1992) 指出，策略必須與人力資源一致。因?yàn)椴呗耘c人力資源合作可以達(dá)到三個(gè)優(yōu)點(diǎn)： 1. 使公司執(zhí)行的能力增加。 2. 能使公司適應(yīng)變化的能力增加?！ ?. 因?yàn)槟墚a(chǎn)生《策略的一致性》，而使公司更能符合顧客需求與接受挑戰(zhàn)。策略的一致性通常存在下列三 種狀況，當(dāng)這種一致性存在時(shí)，公司就更容易產(chǎn)生競爭優(yōu)勢?！ 。怪钡囊恢滦裕褐腹緩母邔由艿叫逻M(jìn)人員全體人員都能有共識(shí)。 ?。降囊恢滦裕褐覆煌块T之間的員工共識(shí)?！ 。獠康囊恢滦裕褐腹就獠康念櫩突蚬?yīng)商與公司內(nèi)部的員工有共識(shí)?！ lrich 1992并提出策略與人力資源管理制度的關(guān)系圖，如（圖11），說明未來的人力資源制度與策略的連結(jié)才能創(chuàng)造顧客與員工一致性，進(jìn)而創(chuàng)造組織的競爭優(yōu)勢，透過此一架構(gòu)，可以有效的將顧客的期望經(jīng)由策略的能力轉(zhuǎn)換成組織的能力，因此顧客與員工較能了解公司的運(yùn)作過程而達(dá)到策略的一致性?！ iles和Snow（1984）在設(shè)計(jì)策略性人力資源系統(tǒng)一文中提及事業(yè)策略和人力資源策略之間的配合如表，防御者（defenders）專精于狹窄但較穩(wěn)定的專一產(chǎn)品市場，因此強(qiáng)調(diào)建立自己的人力資源。探勘者（prospectors），不斷地找尋新的商機(jī)，因此強(qiáng)調(diào)如何取得人力資源，分析者（analyzers）則重視人力資源的配置，其措施介于防御者和探勘者之間。事業(yè)策略與人力資源管理策略配合HRMS防御者探勘者分析者基本策略建立人力資源取得人力資源配置人力資源招募、甄選、安置＊強(qiáng)調(diào)「做」＊基層以上較少招募＊以「排除不試用」為甄選員工基楚＊強(qiáng)調(diào)「賣」＊各層級的招慕均甚復(fù)雜＊甄選項(xiàng)目包括任用前心理測驗(yàn)＊強(qiáng)調(diào)「做和賣」＊混合式招慕和甄選方式人員規(guī)劃、Tamp。D＊訓(xùn)練內(nèi)容正式、廣泛＊技術(shù)的建立＊廣泛訓(xùn)練計(jì)劃＊訓(xùn)練內(nèi)容非正式、有限＊技術(shù)認(rèn)定和采用＊有限的訓(xùn)練計(jì)劃＊訓(xùn)練內(nèi)容正式、廣泛＊技術(shù)建立和采用l 廣泛的訓(xùn)練計(jì)劃＊有限的外部任用績效評＊過程導(dǎo)向＊對訓(xùn)練需求有認(rèn)知＊個(gè)人／團(tuán)體績效評估＊結(jié)果導(dǎo)向＊對任用需求有認(rèn)知＊部門／公司績效評估＊跨領(lǐng)域（如其他公司）的評估＊幾乎是過程導(dǎo)向＊對訓(xùn)練和任用需求有認(rèn)知＊個(gè)人／團(tuán)體／部門績效評估＊大部分是長期評估有些跨領(lǐng)域的比較薪資＊以公司位階為導(dǎo)向＊內(nèi)部一致性＊總薪資傾向于現(xiàn)金，同時(shí)注重上司／下屬的差異＊以績效為導(dǎo)向＊薪資具外部競爭性＊總薪資重視獎(jiǎng)金同時(shí)配合任用需要＊大多是以位階導(dǎo)向，少部分以績效為考量＊內(nèi)部一致性和外部競爭性＊現(xiàn)金和獎(jiǎng)金資料來源： Raymond amp。 Charles C. Snow, designing Strategic Human .Resources System,Organizational Dynamics,1984,.人事決策與人力規(guī)則 “管理就是決策”這是現(xiàn)代管理的一句名言，人事管理當(dāng)然也不例外。大到個(gè)別人員的選用，都適用這句名言。 決策就是判斷，下定決心，它包括兩個(gè)以上可供考慮或選擇的方案，決策者戒決策集團(tuán)以其中一個(gè)作為其行動(dòng)準(zhǔn)則。從決策的角度看，決策是一個(gè)連貫的過程，而不是一個(gè)孤立的、一次性的行為。因?yàn)楣芾磉^程中的問題很難得到一勞永逸的解決。后續(xù)決策受以前決策和隨時(shí)間而出現(xiàn)的發(fā)展的影響。因而，決策講求系統(tǒng)性、連續(xù)性?！ ∫粋€(gè)完備的決策程序如圖所示。決策的第一個(gè)階段稱之為情報(bào)收集階段，用來搜尋環(huán)境、探討決策條件。第二個(gè)階段即方案設(shè)計(jì)階段，它是用來創(chuàng)擬、發(fā)展和分析可能的行動(dòng)方案。第三個(gè)階段即抉擇階段。第二個(gè)階段即方案設(shè)計(jì)階段，它是用來創(chuàng)擬、發(fā)展和分析可能的行動(dòng)方案。第三個(gè)階段即抉擇階段，就是從第二階段設(shè)計(jì)的眾多方案中挑選出一個(gè)特定的方案，以便實(shí)施。第四個(gè)階段是評價(jià)階段，就是對已經(jīng)選擇的方案進(jìn)行檢討?！ ∪耸抡呤且粋€(gè)組織人事管理基本觀念的集中體現(xiàn)，是作為一切人事管理活動(dòng)的指導(dǎo)思想。人事政策的制定受多種因素的影響和制約，例如國內(nèi)政治、國家有關(guān)政策法今、企業(yè)技術(shù)構(gòu)成的特征和層次、員工結(jié)構(gòu)和整體素質(zhì)特征、領(lǐng)導(dǎo)的管理觀念、管理基礎(chǔ)以及文化傳統(tǒng)和企業(yè)的歷史延革等。采用什么樣的人事政策為好，是一個(gè)比較難用固定模式來限定的，這里僅就一般情
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