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正文內(nèi)容

第四章組織變革組織設(shè)計與人力資源規(guī)劃(編輯修改稿)

2024-08-30 06:43 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 所有權(quán)”(員工參與管理,有自主行事的自由)。 ——你必須注意指揮鏈 :管理階層可能是最大的反對者。因為,他們的既得利益多。 ——你必須物色改革中堅,培養(yǎng)、配備具有變革意識與行為的領(lǐng)導(dǎo)新人。 ——你必須親自控制“警察”、媒體和教育體系,掌握“筆桿子”、“槍桿子”。   企業(yè)的“警察”就是財務(wù)監(jiān)控與審計。媒體,就是組織內(nèi)所有的溝通形式與方式。   在通用電氣公司,韋爾奇直接控制管理訓(xùn)練課程,每隔一星期,他一定親自到場,為所有學(xué)員檢查、修正課程方向,從新聘員工到資深主管毫無例外。而課程中的一道重要討論題是:   韋爾奇是通用電氣公司有史以來最偉大的總裁;   韋爾奇是通用電氣歷史上最大的混蛋。   韋爾奇要的就是這種直逼主題的、總裁與學(xué)員之間互動的、無拘無束的討論方式。   在變革的覺醒階段,人們更多看到的是破壞,而不是建設(shè);人們更多涉及的是提出問題,而不是解決問題。它常常使人們感到困惑、迷茫、甚至失望。舊有精神支柱被折斷,舊有行為鏈條被切斷,熟悉的環(huán)境變得陌生,而新的一切卻在遙遙的迷蒙之中。這是一個“除舊”而有待“布新”的階段。 第二部:展望   核心——為組織的未來描繪藍圖、理想,提供方向。   在變革的第二幕大戲中,工作人員的情緒開始注入積極因素,先前的挫折、恐懼導(dǎo)入了振奮人心的新方向。人們從“無定”中,找到了目標,尋著了依憑。改革的方向、目標愈來愈清晰。   勾勒理想的過程——圍繞中心概念集思廣益和組織創(chuàng)意,然后取得反饋,   并且考慮各種利益相關(guān)者。這個過程充滿創(chuàng)意,往往也很混亂。它是一項“進程”中的工作,不可能一蹴而就。它需要“大聲思考”,讓盡可能多的人參與謀劃,從所有可能的渠道尋求反饋。   為適應(yīng)時代的需求,你創(chuàng)立的目標、理想必須是: ——具有挑戰(zhàn)性; ——明白易懂; ——不是一個人的夢想,而是團體的整體追求; ——不僵化,不死板,能隨時間演進。   同樣重要的是,不僅要勾勒理想、目標,而且要有具體的行動方案來支撐這些理想、目標,構(gòu)架從現(xiàn)實到目標的橋梁。如果沒有具體的行動方案,沒有切實的行動,理想、目標很快將成為變革倡導(dǎo)者的笑柄。這種嘲笑會毀掉變革!   20世紀80年代末,韋爾奇提出21世紀的企業(yè)理想,他認為21世紀的企業(yè)特色在于不分界限。舊式公司有一層一層的界限、區(qū)隔和指揮鏈;新式企業(yè)就是要摒棄這些妨礙生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)構(gòu),讓信息不受限于部門或企業(yè)界限自由流通。這就是韋爾奇倡導(dǎo)的——“無界限管理”、“無界限理想”。惟有“無界限”,才能使信息在組織上下級之間、同事之間、組織與顧客之間順暢流通,才能使組織既具有大企業(yè)的力量,又具有小公司的效率、活力與自信。   人們戲稱杰克韋爾奇為“中子杰克”。意為:他像中子彈一樣,打掉組織建筑物內(nèi)的所有橫向隔墻,上下隔板及組織與外部顧客的圍墻,使信息順暢流動。 “無界限管理”——確實為信息時代組織的存在與發(fā)展提供了一條新思路。 第三部:重建 核心——將藍圖付諸行動,朝著理想、目標前進。 二、企業(yè)創(chuàng)新 (一)創(chuàng)新的含義   創(chuàng)新是一種賦予資源以創(chuàng)造財富能力的行為,創(chuàng)新是管理者所能利用的一種特殊的資源?;仡櫴澜绺鲊?jīng)濟發(fā)展的歷史,都已雄辯地證明,創(chuàng)新是人類財富之源,是經(jīng)濟發(fā)展的巨大動力。企業(yè)家需要有目的地尋找創(chuàng)新的源泉,抓住一切可以導(dǎo)致創(chuàng)新成功的機會。   對企業(yè)來說,創(chuàng)新不僅是尋求新技術(shù),而且也包括尋求新產(chǎn)品、新原料、新市場、新管理制度和新的方法等。創(chuàng)新不僅是構(gòu)想出新的東西,而且要實際做出新的東西,創(chuàng)新是企業(yè)家精神的核心,企業(yè)家通過創(chuàng)新可以產(chǎn)生新資源來創(chuàng)造財富,或者使現(xiàn)有的資源具有更大的創(chuàng)造財富的能力。創(chuàng)新不僅涉及新材料、新機器,而且涉及新知識、新技能、新組織設(shè)計、新方法的引進。   創(chuàng)新分為技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新兩大類??梢愿爬橐韵挛宸N形式:(1)生產(chǎn)新的產(chǎn)品;(2)引入新的生產(chǎn)方法、新的工藝過程;(3)開辟新的市場;(4)開拓并利用新的原材料或半制成品的供給來源;(5)采用新的組織方法。 (二)企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)容 現(xiàn)代企業(yè)制度的再次創(chuàng)新的主要內(nèi)容是:   第一,不斷提高企業(yè)的無形資產(chǎn)比重,特別是通過提高硬件知識含量,使企業(yè)的軟化程度實現(xiàn)大幅度的提高。同時,提高企業(yè)的文化內(nèi)涵,使文化因素、人文精神滲透到企業(yè)運行與發(fā)展的全過程、各方面,從而提高企業(yè)的柔性程度。   第二,通過不斷提高企業(yè)員工的受教育程度來提高企業(yè)的整體科學(xué)文化素質(zhì)。具體說來包括如下六個方面:其一,企業(yè)員工中接受教育的普遍程度。這里既包括接受各類教育的員工占員工總量的比重,也包括每年有多少時間用于   教育和訓(xùn)練。其二,員工接受教育的質(zhì)量狀況。這里既包括教育的層次(如高等層次、中等層次、基礎(chǔ)層次等等),也包括教育的實際效果(指員工的總體素質(zhì)、技能、知識等實際提高的程度)。其三,員工接受教育的內(nèi)容及更新節(jié)奏。這里既包括教育內(nèi)容是否適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展所要求的最新的知識、技能體系,也包括隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展其教育內(nèi)容的更新速度。其四,企業(yè)資本總量中投資于教育的比重。其中既包括價值形態(tài)的比重,也包括實物形態(tài)的比重。其五,員工擁有教育資料的范圍、程度。其中既包括人均擁有的教育資料(如書籍、教育設(shè)備、教育場所等設(shè)施),也包括整個企業(yè)擁有或有效利用的總量及完整、先進的程度。其六,企業(yè)中從事教育訓(xùn)練工作的人員占員工總數(shù)(或管理人員)的比重。其中既包括專職人員也包括兼職人員等等。這六個方面不僅能從不同的側(cè)面衡量或標示一個企業(yè)的現(xiàn)代化程度和競爭力的強弱,而且直接體現(xiàn)著與知識經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)在要求相適應(yīng)的程度。   第三,開辟企業(yè)與知識群或知識系統(tǒng)的新的有效的聯(lián)系途徑,建立一種緊密型的、滲透式的合作關(guān)系。尤其是要提高企業(yè)對知識的依賴和開發(fā)利用的意識及能力,提高企業(yè)對新知識作出反應(yīng)的靈敏程度。   第四,在提高企業(yè)對知識依賴及利用程度的基礎(chǔ)上,要著重培養(yǎng)企業(yè)自身對知識的積聚能力,尤其是要提高企業(yè)自我知識更新的能力。在企業(yè)內(nèi)部建立起相應(yīng)的機構(gòu),形成相應(yīng)的機制,確立相應(yīng)的政策導(dǎo)向,從而不斷增強企業(yè)自我知識更新的能力。與設(shè)備更新、技術(shù)更新、產(chǎn)品更新相比,企業(yè)的自我知識更新能力在知識經(jīng)濟中顯得更為重要,這是未來企業(yè)具有自我發(fā)展能力的關(guān)鍵。   第五,依靠知識的力量,著重培養(yǎng)企業(yè)的新意識和創(chuàng)造力。在知識經(jīng)濟的競爭中,企業(yè)的競爭能力最終表現(xiàn)為創(chuàng)新意識的強弱和創(chuàng)造能力的大小??梢哉f,經(jīng)濟的企業(yè)制度的創(chuàng)新主要是知識型的價值取向。我們也可以把這一企業(yè)制度的創(chuàng)新過程稱之為知識型企業(yè)的建立過程。只有創(chuàng)建知識型企業(yè)才能與知識經(jīng)濟的特征及知識經(jīng)濟的發(fā)展要求相適應(yīng)。因此,建立知識型的企業(yè)是知識 經(jīng)濟中企業(yè)創(chuàng)新的目標。 (三)創(chuàng)新的源泉   任何成功的創(chuàng)新,大多是通過有意識、有目的地尋找創(chuàng)新機會來實現(xiàn)的。主要應(yīng)從以下幾個方面尋找和利用創(chuàng)新機會。 (1)意想不到的成功   意外的成功為成功的創(chuàng)新提供了最理想的機會。這是風險最小而又最省心的創(chuàng)新機會。例如,IBM在20世紀80年代初為銀行設(shè)計了會計用計算機,由于經(jīng)濟危機而賣不出去。意外的是紐約公立圖書館首先購買了1臺。由于圖書館財力有保證,紛紛仿效,IBM一下就賣出了100多臺。后來又發(fā)展到科研、工商企業(yè)。 (2)意想不到的外部變化   我們在上面討論的意想不到的成功或失敗,都發(fā)生在一個企業(yè)或產(chǎn)業(yè)內(nèi)部。但是,那些沒有作為信息數(shù)據(jù)記載,沒有引起組織重視的外部變化,也是非常重要的。例如,20世紀70年代以前,IBM的經(jīng)理們和工程師一致認為,未來屬于具有最大的存儲量和運算功能的中央處理機。后來卻發(fā)生了變化,個人電腦卻占據(jù)了主流。   過程中的需要與其他創(chuàng)新機會的來源不同,它不是來自內(nèi)部或外部環(huán)境,而是以工作為核心。它是完善現(xiàn)有的工作過程、替代原來的薄弱環(huán)節(jié),運用新知識重新設(shè)計老的生產(chǎn)過程。有時,甚至可以提供原來工作過程中所缺少的環(huán)節(jié),使新工作過程成為可能。由于這是接觸最多、了解情況最清楚的范圍,因此,也最容易從中找到創(chuàng)新機會。 要使創(chuàng)新獲得成功,必須具備五條準則:(1)一個能自我完善的過程; (2)過程中存在“薄弱環(huán)節(jié)”或“缺失環(huán)節(jié)”;(3)一個明確的目標;(4)明確解決問題的途徑;(5)社會普遍認為“應(yīng)有更好的辦法”,即公眾對創(chuàng)新有較高的接受能力。   以新知識為基礎(chǔ)的創(chuàng)新,在歷史上占有非常重要的地位,是創(chuàng)新中的超級明星。這種創(chuàng)新的特點是,需要的時間較長,要求具備多種知識。例如,電子計算機,至少要用五門以上的主要知識。從1906年發(fā)明三極管開始,到程序與反饋概念的形成,到1918年具備了主要知識,直到1946年才制造出第一臺計算機。 (四)創(chuàng)新的方法 在眾多的創(chuàng)新技術(shù)中,最有代表的方法有以下幾種: (1)定義   形態(tài)方格法是瑞士裔美國人,加州理工學(xué)院茨維基博士提出的一種從形態(tài)上尋找創(chuàng)新方案的系統(tǒng)方法。   很多發(fā)明創(chuàng)造的成果并非都是全新的東西,而只不過是舊東西的新組
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