【文章內容簡介】 要一些典型數(shù)據(jù), 如生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的直接勞動工時（對生產(chǎn)率的一種衡量）以及當前產(chǎn)品系列的三種銷售額計劃－－最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額。n 管理人員的判斷可能會對你的初始人事需求預測產(chǎn)生修正作用的重要因素包括：216。 提高產(chǎn)品質量或服務質量的決定或者進入新市場的決定。216。 技術和管理變革導致生產(chǎn)率的提高.216。 可能獲得的財力資源。、整理、發(fā)布。（一）招聘需求信息的收集。n 來源：過去在職人員，他的上級，與之相關的同事。n 招聘信息的內容：空缺職位，工作描述，任職資格。(二)招聘需求信息的整理。分類 → 記錄保存 → 打印 → 報送審批n 招聘需求信息的發(fā)布。216。 發(fā)布范圍—由招募對象的范圍決定。216。 發(fā)布時間—盡早，或在人才供應高峰期。216。 招聘對象的層次—根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。第二部分、招聘準備一．工作分析和任職資格的確立。（一）工作分析。1．目標。工作分析培訓開發(fā)績效考核薪酬管理職業(yè)安全衛(wèi)生人員招聘結果形成階段應用反饋階段實施階段招聘準備2．流程：四個階段。 （1）準備階段。◆ 確定工作分析的目標和側重點?！? 制定總體實施方案?！? 收集分析相關背景資料。（2）實施階段。◆ 與參與工作分析的相關人員進行溝通。◆ 制定具體，可操作的實施計劃?！? 收集分析工作信息。（3）結果形成階段?！? 與參與工作分析的相關人員共同審核，確認工作信息?！? 形成工作說明書和工作規(guī)范。（4）應用反饋階段?！? 對員工進行工作說明書的使用培訓?！? 對工作說明書的反饋與調整。3．方法的選擇。（1） 根據(jù)目標選擇。工作分析結果服務于不同目標，在工作分析的側重點和分析方法的選擇上都有所不同：用于招聘—選用關注任職者特征的方法。用于薪酬—選用定量方法，對不同工作價值比較。（2） 根據(jù)崗位特點選擇。選擇何種分析方法與崗位特征有關。（3） 根據(jù)實際條件選擇。時間，財力，人力的投入是必要的考慮因素。4．工作說明書。（1） 內容：工作標識，工作綜述，工作任務，工作程序，工作條件與物理環(huán)境，社會環(huán)境，工作權限，工作績效標準，工作規(guī)范，聘用條件。（2） 編寫要求：216。 清晰，具體，簡短，通俗易懂。216。 按邏輯順序編寫工作職責。216。 表明各項職責出現(xiàn)的頻率，常用完成各項職責的時間所占比重來表示。（二） 任職資格的確立。1．關鍵勝任能力因素分析。關鍵勝任能力因素分析是指任職者的哪些能力因素是在未來工作中取得成功的關鍵因素。關鍵勝任能力因素必要的任職資格理想的任職資格178。 必要的任職資格是任職資格的最低要求。178。 理想的任職資格與工作類型的特殊需要有關，常見的理想的工作能力有任職能力，工作風格，人際交往能力等，有時對成功的作用更大。2．勝任特征分析。具體步驟：查閱現(xiàn)有資料發(fā)現(xiàn)勝任特征 通 通過典型案例分析找到導致成功或失敗的原因—常是關鍵勝任特征關鍵事件分析 界定勝任特征常包括對勝任能力的定義和行為表述，還要將行為描述劃分為幾個等級。 評估勝任特征水平 運用圖形對勝任能力水平界定，得出招聘依據(jù)。二．招聘程序。（一）含義。廣義：招聘包括招聘準備，招聘實施，招聘評估三個階段。狹義：只指招聘的實施階段，包括招募，選擇，錄用三個步驟。（在此，取招聘程序的廣義定義。）（二） 招聘程序。結果形成階段實施階段 準備階段段 （1）準備階段。u 招聘需求分析：進行人力資源配置狀況分析和人力資源需求分析，并將招聘與培訓，工作輪換，調動等其它為空缺崗位提供人員的方法相比較，分析招聘的必要性。u 對招聘工作進行勝任特征分析。u 制定招聘計劃和招聘策略。（2）實施階段 三個步驟：u 招募階段：采用適宜的招聘渠道和招聘方法。u 選擇階段：用定量，定性相結合的方法選擇適合的應聘者，力求客觀。u 錄用階段：招聘雙方作出決策，建立勞動關系。 （3）結果形成階段兩項工作：u 評估招聘結果：對照招聘計劃，根據(jù)數(shù)量和質量對實際招聘錄用的結果進行評價總結。u 評估招聘本身：評估招聘工作的經(jīng)濟效率，時間效率。三．招聘策略。（一）招聘計劃（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團人選（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費用預算（8）招聘工作時間表（9）招聘廣告（二）招聘人員策略。216。 主管的積極參與。216。 招聘人員的勝任特征。216。 熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。（三）招聘地點策略。1．招聘范圍的確定：根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定招聘范圍。2．成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本，進行成本收益分析，確定最優(yōu)方案。地點固定才能節(jié)約成本。（四）招聘時間策略。1．遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。在人才供應高峰期到勞動力市場上招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。2．制定招聘時間計劃。根據(jù)工作經(jīng)驗，計劃好招聘各階段的時間。節(jié)約成本，盡快網(wǎng)羅人才，并有助于樹立高效的組織形象。四．招聘渠道分析（一）招聘渠道選擇程序。1．分析招聘要求。2．分析招聘人員特點。3．確定招聘來源。4．選擇招聘方法。5．選擇發(fā)布信息的大眾傳媒。6．收集應聘者資料。（二）招聘來源分析。 優(yōu)點 缺點內部招聘對人員了解全面，選擇準確性高。了解本組織，適應更快。鼓舞士氣，激勵性強。費用較低。來源少，難以保證招聘質量，造成“近親繁殖”?？赡軙虿僮鞑还仍斐蓛炔棵?。外部招聘來源廣，有利于招聘高質量人員。有利于組織創(chuàng)新篩選難度大，時間長。進入角色慢。了解少，決策風險大招聘成本大。影響內部員工積極性。（三）招聘渠道分析1．根據(jù)招聘對象選擇招聘方法適用對象不太適用對象發(fā)布廣告中下級人員————一般中介機構中下級人員熱門高級人員獵頭公司熱門尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員2．根據(jù)單位和崗位特點選擇內部提升——辦公室員工，單位經(jīng)理或主管外部招聘——生產(chǎn)服務類，專業(yè)技術類，銷售類3．獵頭公司使用216。 對獵頭公司進行資質考察216。 約定雙方權利，義務216。 選擇獵頭公司最好的顧問服務（四）招聘媒體選擇1．根據(jù)媒體特點選擇178。 報紙——在某個特點地區(qū)招聘，適合候選人數(shù)量較大，流失率較高的行業(yè)和職業(yè)178。 雜志——適合候選人相對集中的行業(yè)，空缺崗位并非迫切需要補充，且地區(qū)分布廣178。 廣播電視——適合讓組織迅速擴大影響，招聘大量人員2．根據(jù)受眾特點選擇3．根據(jù)媒體的廣告定位選擇第三部分、招 聘 實 施一. 根據(jù)對應聘者的分析，運用適合的人員選擇方法選出所需人才 〈技能要求〉（一） 常用選擇方法及其特點類型特 點筆試讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應聘者解答的正確程度愈益評定成績的一種選擇方法。通過測試應聘者基礎知識和能力的差異，判斷其對崗位的適應性面試應聘者與考官直接交談，面試考官根據(jù)應聘者在面試中的回答情況和行為表現(xiàn)來判斷應聘者是否符合應聘者是否符合應聘崗位的要求。情景模擬測試將應聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達到一個“現(xiàn)實”目標。通過考察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質。心理測試通過一系列的手段，、將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種測量方法，其結果是對應聘者能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定?？陀^性、確定性、可比較性 （二）根據(jù)崗位和才能要求選擇對應的方法，l 好的崗位描述能夠正確反映出期待員工所作的工作過去： “為了干好這份工作，需要完成哪些任務、職責和責任？”現(xiàn)在： “在這個崗位上要取得成功，需要哪些才能？ ”■ 才能是指相關知識、技能、能力、動力的“組合” 經(jīng)營管理能力 情景模擬中的文件筐方法等 人際關系管理能力 情景模擬中的無領導小組討論等 智力狀況 心理測試中的筆試等 工作動機 心理測試、情境模擬、面試等 心理素質 心理測驗中的投射測驗等 工作經(jīng)驗 資歷審核、面試中的行為描述法等 身體素質 體檢等（相關知識）1． 心理測驗知識 （1）心理測驗的類型l 能力測試：用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試1．普通能力傾向試驗2．特殊職業(yè)能力測驗3．心理運動機能測驗（心理運動能力+身體能力）l 人格測試：不同氣質、性格的人適合于不同種類的工作 卡特爾16種人格因素問卷(16PF)l 興趣測驗：工作與興趣相符合會帶來更好的工作態(tài)度和工作績效 Holland式中國職業(yè)興趣量表：把人的興趣劃分為六種類型：現(xiàn)實型(Realistic)、智慧型(Investigative)、藝術型(Artistic)、社交型(Social)、 企業(yè)型(Enterprising)和常規(guī)型(Conventional)，簡稱RIASEC。（2）心理測試應注意的問題l 注意應對應聘者的隱私加以保護l 要有嚴格的程序l 心理測量的結果不能作為唯一的評定依據(jù)2． 面試應聘者面試者178。 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實際水平178。 又從分的時間向面世考官說明自己具備的條件178。 希望被理解、被尊重、受到公平對待178。 充分了解自己所關心的問題178。 決定是否愿意來該單位工作等178。 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，是應聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平178。 讓應聘者更加清楚了解應聘單位的發(fā)展狀況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等178。 了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素178。 決定應聘者是否通過本次面試等 （一） 面試的步驟與方法面試前的準備階段面試開始階段正式面試階段面試評價階段結束面試階段（二） 面試的目標(三) 面試中的常見錯誤及改進216。 面試目的不明確216。 不清楚合格者應具備的條件216。 面試缺少整體結構216。 偏見影響面試第一印象 也稱為首因效應，即面試考官根據(jù)開始甚至是面試前從資料中得到的印象對應聘者作出評價對比效應 即面試考官相對于前一個接受面試的應聘者來評價目前正在接受的應聘者的傾向暈輪效應 “以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者的其他方面錄用壓力 當上級對招聘結果有定額要求是，考官對應聘者的評價就會偏高?；蛴捎跁r間緊迫，為完成任務不得不加快速度，急于求成（四） 行為描述面試的運用（BT） 假設前提： A. 一個人過去的行為能與時期未來的行為 B. 說合作是截然不同的兩碼事——即興為描述面試要注意了解應聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾 了解兩方面的信息：1. 應聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展所采取的行為模式。2. 了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。（五） 結構化面試知識*結構化面試是在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，按照設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。216。 優(yōu)點：標準統(tǒng)一，可以提供結構與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少216。 缺點：談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息范圍受到限制。 （六） 人員選擇時應注意的問題 （1） 簡歷并不能代表本人（2） 工作經(jīng)歷比學歷重要（3） 不要忽視求職者的個性特征（4） 讓應聘者更多地了解組織（5） 給應聘者更多的表現(xiàn)機會（6） 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者（7） 關注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者）（8） 慎重做出決定（9） 考官要注重自身的形象二. 招聘應變方案〈技能要求〉1． 招聘是必要的嗎？——招聘備選方案n 從其他部門調配n 加班（潛在問題：加班工資、疲勞）n 轉包n 尋找大學生等兼職人員n