【文章內容簡介】 ____________________,不要讓任何人___________________,尤其是_______________.2作為管理者,該強硬的時候______________________,該_________________________________,有時候不強硬____________________________.3高度決定一個企業(yè)的_________,整體素質由____________來決定.4歷史就是教人如何___________,如何_________.5作為管理者我們必須時刻牢記,為了企業(yè)的________,目標的________,必須舍棄一些________,_______一切前進路上的絆腳石,居安思危,______________________.6管理者是通過___________以及其它資源來完成________,你的__________的成功,決定你的________.7通過前幾次的學習,你覺得你最喜歡的警句是什么?你有什么感想? 目標管理和績效考核百分之九十九的管理是相通的,不要過分強調行業(yè)的不同.推績效的法則:1一把手工程:績效管理不僅是人力資源部門的事情,一定是由一把手來主導的,但靠一個人,.2體系完善:,技術不同,管理是宏觀的,涉及到營銷,技術,包含了營銷,技術,營銷,技術是管理的一部分.3簡單法則:我們要把職能部門不能量化的指標去量化或者細化,績效考核是所有管理者的事情.骨干經(jīng)理(人+事)人80％,事20％.中國人的智商105％,日本人的智商102％,猶太人的智商106％.4理念:管理之道:要學會二樣東西。如何做人,先要做好績效文化,以績效管理為綱,綱舉目張.5企業(yè)很多人是不喜歡績效考核的,為什么要進行績效考核?目的就是為了企業(yè)效益最大化,有時是捧殺.6薪酬盡量不公開,游戲規(guī)則可以公開.,就沒有真正的公平,公正,公正并不能激勵盡可能多的人8我們追求的是合理和諧就好.9因此人力資源部門在績效考核管理中的定位是:游戲規(guī)則的制定,監(jiān)督檢查,內部顧問:對上搜集數(shù)據(jù),.10職責:做什么,目標:做到什么程度,(是定量的).計劃:怎么做.每個部門都是價值鏈,考核必須與激勵掛鉤,不然,.能不能把考核做成只獎不罰?不行,工資不能激勵員工,但會失去員工.我們不太贊成每年普調工資,只有國家物價上漲時才會普調工資.11目標:,夠得著.想現(xiàn)實做目標. . 12在考核時,一個企業(yè),.().三大來源(.)四大資源.(.)五大標準(數(shù)量、質量、成本、時間、客戶評價或上級評價。)五項標準或工作內容。舉例說明：先說明用價值鏈分析法來分析一下企業(yè)的現(xiàn)狀，所設置的目標是否可行，再設置目標考核。比如蒙牛集團的目標和價值鏈分析法：時間 預定完成（萬元） 完成（萬元）1999年： 3000 40002000年 8000 2001年 2002年 11億 19億2003年 42億 45億2004年 90億 95億這說明產(chǎn)能大體是可以做到的.下面再把各部門價值鏈分析一遍:奶源生產(chǎn)能力研發(fā)市場人員管理財務創(chuàng)業(yè)性的企業(yè)家的能力是整合資源,因為資源永遠向有需求的地方流.那么我們可以根據(jù)產(chǎn)能情況來設置績效考核,如果沒有績效考核,想要達到目標也是很難做到的.(1)產(chǎn)量(數(shù)量):90億(2)質量:100％主管上級簽字確認.(3)成本:降低在本世紀內3％。以內,(4)時間:年底完成.(5)上級(或客戶)對滿意度達到95％.注意:(1)考核指標一定是當月或(當季)顯現(xiàn)的. (2)目標一定是具體事件而非大項. (3)考核結果一定是寫結果而非過程.(4)時間一般不做為單獨的考核標準.(5)當想不到考核標準時,、質量、成本、時間、上級（或客戶）評價這五個標準來逆推。因為每個考核標準都有數(shù)量、質量、成本、時間、上級或客戶評價這五個標準。 （6）當你的目標完成時間和計劃考核表結束時間相同時，不用寫時間。（7）建議每個指標后面都要跟一個小尾巴。13獎金基數(shù)和扣罰基數(shù)：（1）獎金基數(shù)（整體）：當月業(yè)績（營業(yè)額利潤）Ｘ？％=獎金總額247。人數(shù)=平均獎崗位職級（2）獎金基數(shù)（個人）：個人工資？％ （3）獎金基數(shù)：（部門）：部門工資總額？％=部門獎金247。人數(shù)=部門平均獎。反之，利用上面的公式扣除。14當企業(yè)出現(xiàn)重大不可預測的變化時，或者檢討一下有問題時，要做到：年目標，半年調，季小結，月考核，周計劃，日班會，以便得到調整。試題1簡言之,生產(chǎn)的均衡化使得零部件被領取時的數(shù)量變化達到最小程度,即____,____,_____,每天如一地以相近的時間間隔領取數(shù)量相近的_,__,___,這樣各__,____,______,得以一定___,___,和一定_____,_____,進行生產(chǎn)2百分之九十九的__,_______,是相通的,不要過分強調___,____的不同.3考核的底線是___,____,4在考核中的五大標準是_____________________________________________________.5職責是________,目標是_______________,計劃是_________,6年_______,半________,季________,月_________,周________,日________,7談一下你對目標管理和績效考核的理解和認識.均衡化生產(chǎn)是什么 200906標簽： 精益生產(chǎn) 均衡化生產(chǎn) 生產(chǎn)管理 堅鵬 多工廠管理 供應鏈 生產(chǎn)計劃 從多工廠管理的角度看，均衡化生產(chǎn)就是使各工廠的生產(chǎn)任務盡可能做到均衡，使各工廠忙閑均勻，并與市場需求保持同步。 從供應鏈的角度看，均衡化生產(chǎn)就是要求物流的運動完全與市場需求同步，即從采購、生產(chǎn)到發(fā)貨各個階段的任何一個環(huán)節(jié)都要與市場同步，讓企業(yè)按照市場需求情況，每天均衡的生產(chǎn)出各種產(chǎn)品。是實現(xiàn)準時化生產(chǎn)的前提條件。從制造的角度看，均衡化生產(chǎn)指總裝配線在向前工序領取零部件時，應均衡地使用各種零部件，混合生產(chǎn)各種產(chǎn)品，使生產(chǎn)高潮盡量降低一些，同時也要使生產(chǎn)低潮盡量增加一些，以保持均衡的流水線。從工序的角度看，均衡化生產(chǎn)就是對生產(chǎn)的全部工序進行平均化，調整作業(yè)負荷，以使各工序的作業(yè)時間盡可能相近，從而不斷提高生產(chǎn)線平衡率。從生產(chǎn)計劃的角度看，均衡化生產(chǎn)就是在均衡了生產(chǎn)量、種類、交期等各方面信息的基礎上組織生產(chǎn)，把不同類型產(chǎn)品的生產(chǎn)均衡地分布在給定的生產(chǎn)周期（天，周，月）上，使生產(chǎn)部門忙閑均勻，企業(yè)及其各生產(chǎn)環(huán)節(jié)在一定時間內均按預定生產(chǎn)計劃和進度要求完成生產(chǎn)任務。瓶頸管理的九原則 與瓶頸管理相關的生產(chǎn)計劃與控制的算法和軟件，也是按照這九條原則提出和開發(fā)的。此外，這些原則也可以獨立于軟件之外，直接用于指導實際的生產(chǎn)管理活動。 近年來，由于消費者需求日益多樣化，原材料價格與人力成本逐漸提高，全球領域的市場競爭日趨激烈，使得傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。尋求新的生產(chǎn)方式以及新的生產(chǎn)管理技術以求下一世紀的生存和發(fā)展，已成為各國企業(yè)界和學術界高度關注的問題。在這樣的背景下，瓶頸管理（TOC）于90年代在西方國家迅速發(fā)展起來，并遠遠超越了生產(chǎn)管理的范圍，已經(jīng)在理論研討、企業(yè)應用、軟件開發(fā)、咨詢、教育培訓等領域均形成了相當大的規(guī)模和聲勢。“瓶頸管理”，也就是“約束理論”，是Theoryofconstraint的中文譯名，簡稱為TOC。 瓶頸管理是一套管理理念與管理工具的集合，它把企業(yè)在實現(xiàn)其目標的過程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素稱為“瓶頸”或者“約束”（Constraint），通過逐個識別和消除這些“瓶頸”，使得企業(yè)的改進方向與改進策略明確化，從而達到幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)其目標的目的。 瓶頸管理涉及九大管理原則。瓶頸管理的基本思想在九條管理原則上得到了具體體現(xiàn)，這九條原則是實施瓶頸管理的基石。與瓶頸管理相關的生產(chǎn)計劃與控制的算法和軟件，也是按照這九條原則提出和開發(fā)的。此外，這些原則也可以獨立于軟件之外，直接用于指導實際的生產(chǎn)管理活動。下文將逐條分析這九條原則。 原則l追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡 追求生產(chǎn)能力的平衡是為了使企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。因此在設計一個新廠時，自然會追求生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力的平衡。但是對于一個已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當時市場的需求，必然有一部分要積壓。 瓶頸管理則主張在企業(yè)內部追求物流的平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。它認為生產(chǎn)能力的平衡實際是做不到的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的。所以必須接受市場波動這個現(xiàn)實，并在這種前提下追求物流平衡。 原則2“非瓶頸”的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的“瓶頸”決定的 瓶頸資源制約著系統(tǒng)的產(chǎn)出能力，而非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率，而且會使庫存和運行費增加。 原則3資源的“利用”（Utilization）和“活力”（Action）不是同義詞 “利用”是指資源應該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度。按傳統(tǒng)的觀點，一般是將資源能夠利用的能力加以充分利用，所以“利用”和“活力”是同義的。按瓶頸管理的觀點，兩者有著重要的區(qū)別：因為做所需要的工作（應該做的，即“利用”）與無論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即“活力”）之間是明顯不同的。所以對系統(tǒng)中“非瓶頸”的安排使用，應基于系統(tǒng)的“瓶頸”。 例如，一個非瓶頸資源能夠達到100％的利用率，但其后續(xù)資源如果只能承受其60％的產(chǎn)出，則其另外40％的產(chǎn)出，將變成在制品庫存，此時從非瓶頸資源本身考察，其利用率很好，但從整個系統(tǒng)的觀點來看，它只有60％的有效性。所以“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應允許在非關鍵資源上安排適當?shù)拈e置時間。 原則4“瓶頸”上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失 一般來說，生產(chǎn)時間包括調整準備時間和加工時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調整準備時間的意義是不同的。因為瓶頸資源控制了產(chǎn)銷率，在瓶頸資源上中斷一個小時，是沒有附加的生產(chǎn)能力補充的。而如果在瓶頸資源上節(jié)省一個小時的調整準備時間，則將能增加一個小時的加工時間，相應地，整個系統(tǒng)增加了一個小時的產(chǎn)出。所以，瓶頸資源必需保持100％的“利用”，盡量增大其產(chǎn)出。為此，對瓶頸資源還應采取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。 原則5“非瓶頸”節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率 因為非瓶頸資源上除了生產(chǎn)時間（加工時間和調整準備時間）之外，還有閑置時間。節(jié)約一個小時的生產(chǎn)時間，將增加一個小時的閑置時間，而并不能增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。當然，如果節(jié)約了一個小時的生產(chǎn)時間，可以減少加工批量，加大批次，以降低在制品庫存和生產(chǎn)提前期。但這些結果能在多大程度上有益于系統(tǒng)追求的根本目標，依然牢牢受制于瓶頸資源。 原則6“瓶頸”控制了庫存和產(chǎn)銷率 因為，產(chǎn)銷率指的是單位時間內生產(chǎn)出來并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場的需求量這兩方面的制約，即它們受由資源瓶頸和市場瓶頸所控制的。如果“瓶頸”存在于企業(yè)內部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應的產(chǎn)銷率也受到限制；而如果當企業(yè)所有的資源都能維持高于市場需求的能力，那么，則市場需求就成了“瓶頸”。這時，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場承受能力不足，產(chǎn)銷率也不能增加。 同時，由于“瓶頸”控制了產(chǎn)銷率，所以企業(yè)的“非瓶頸”應與“瓶頸”同步，它們的庫存水平只要能維持“瓶頸”上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費，這樣，“瓶頸”也就相應地控制了庫存。 以上六條原則都是涉及資源的。 原則7運輸批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量 車間現(xiàn)場的計劃與控制的一個重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫存和產(chǎn)銷率。瓶頸管理所采用的是一種獨特的動態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即：①運輸批量，是指工序間運送一批零件的數(shù)量；②加工批量，指經(jīng)過一次調整準備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個或幾個轉運批量之和。在自動裝配線上，轉運批量為1，而加工批量很大。 確定加工批量的大小應考慮：資源的合理應用（減少設備的調整次數(shù)）與合理的在制品庫存（減少資金積壓和在制品庫存費用）。而確定運輸批量的大小則是考慮：提高生產(chǎn)過程的連續(xù)性、平行性；減少工序間的等待時間和減少運輸工作量與運輸費用。兩者考慮的出發(fā)點不同，所以運輸批量不一定要與加工批量相等。 根據(jù)瓶頸管理的觀