【正文】 貨各個(gè)階段的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都要與市場(chǎng)同步，讓企業(yè)按照市場(chǎng)需求情況，每天均衡的生產(chǎn)出各種產(chǎn)品。瓶頸管理的九原則下文將逐條分析這九條原則。 原則3按瓶頸管理的觀點(diǎn)，兩者有著重要的區(qū)別：因?yàn)樽鏊枰墓ぷ鳎☉?yīng)該做的，即“利用”）與無論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即“活力”）之間是明顯不同的。所以“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間。所以，瓶頸資源必需保持100％的“利用”，盡量增大其產(chǎn)出?！胺瞧款i”節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率但這些結(jié)果能在多大程度上有益于系統(tǒng)追求的根本目標(biāo)，依然牢牢受制于瓶頸資源。運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量但另一方面，在制品庫(kù)存不應(yīng)因此增加，所以轉(zhuǎn)運(yùn)批量應(yīng)該小，即意味著非瓶頸資源上的加工批量要小，這樣就可以減少庫(kù)存費(fèi)用和加工費(fèi)用。 以上兩條是涉及物流的。 在20世紀(jì)后半期，整個(gè)汽車市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，而且對(duì)質(zhì)量的要求也越來越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過剩所引起的只是設(shè)備、人員、非必須費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力以至生存。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫(kù)存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。對(duì)于企業(yè)來說，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應(yīng)市場(chǎng)需要量的變比?！边@樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點(diǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃只下達(dá)給總裝配線，以裝配為起點(diǎn)，在需要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補(bǔ)充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向再前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個(gè)工序都連接起來，實(shí)現(xiàn)同步化生產(chǎn)。但這從作業(yè)人員的角度來看，意味著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。 生產(chǎn)中將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時(shí)間進(jìn)行平均，所有生產(chǎn)流程都按此來組織生產(chǎn)，這樣流水線上每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)上單位時(shí)間必須完成多少何種作業(yè)就有了標(biāo)準(zhǔn)定額，所在環(huán)節(jié)都按標(biāo)準(zhǔn)定額組織生產(chǎn)，因此要按此生產(chǎn)定額均衡地組織物質(zhì)的供應(yīng)、安排物品的流動(dòng)。 在生產(chǎn)區(qū)間，需要設(shè)備和原材料的合理放置。它的基本思想是在需要的時(shí)候，提供所需要的材料、零件和設(shè)備等，從而避免庫(kù)存帶來的閑置浪費(fèi)，因此又稱為無庫(kù)存生產(chǎn)方式。在這種條件下，企業(yè)無論規(guī)模大小，其擁有的人才資源、信息量總是有限，它必須不斷從外界獲得需要的人才和信息。通過JIT方式隨時(shí)吸引外部人才的加入，能加強(qiáng)企業(yè)與外部的交流，及時(shí)取得各種有價(jià)值的信息，尤其是一些技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)方面的情況，往往從其他渠道難以得到。這些核心人員決定了企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用，他們是企業(yè)不可或缺的力量。另外，企業(yè)暫時(shí)需要的人員也可能是一些臨時(shí)性或季節(jié)性工作要求的輔助人員，比如偶爾出現(xiàn)的貨物運(yùn)輸、季節(jié)性的工作量增加，都需要使用JIT人員。人才庫(kù)應(yīng)當(dāng)包括人員的特點(diǎn)、技能、愛好、聯(lián)系方式、薪資要求等方面的信息，以便為企業(yè)預(yù)約JIT人員提供參考。也就是說無論是大公司或者小公司都可能有一套屬于自己原于實(shí)際而且又非常理性的戰(zhàn)略套路。 好的溝通是成功的一半。好的執(zhí)行往往需要一個(gè)公司至少百分之八十的資源投入；而那些執(zhí)行效率不高的公司資源投入甚至不到百分之二十。 同時(shí)我們又從數(shù)據(jù)形成的曲線中了解產(chǎn)品銷售走勢(shì)或者市場(chǎng)占有率等情況，以趨利避害！ 責(zé)任是關(guān)鍵。HR中目標(biāo)協(xié)議書利用KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來管理執(zhí)行力。用大棒加胡蘿卜來增強(qiáng)員工的敬業(yè)精神，來更好的管理執(zhí)行力。 即按生產(chǎn)汽車所需的工序從最后一個(gè)工序開始往前推，確定前面一個(gè)工序的類別，并依次的恰當(dāng)安排生產(chǎn)流程，根據(jù)流程與每個(gè)環(huán)節(jié)所需庫(kù)存數(shù)量和時(shí)間先后來安排庫(kù)存和組織物流。眾所周知，生產(chǎn)過剩會(huì)引起人員、設(shè)備、庫(kù)存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時(shí)間來盡量縮小生產(chǎn)批量?！边@樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點(diǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃只下達(dá)給總裝配線，以裝配為起點(diǎn)，在需要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補(bǔ)充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向再前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個(gè)工序都連接起來，實(shí)現(xiàn)同步化生產(chǎn)。降低勞動(dòng)費(fèi)用是降低成本的一個(gè)重要方面，達(dá)到這一目的的方法是“少人化”。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。 生產(chǎn)中將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時(shí)間進(jìn)行平均，所有生產(chǎn)流程都按此來組織生產(chǎn)，這樣流水線上每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)上單位時(shí)間必須完成多少何種作業(yè)就有了標(biāo)準(zhǔn)定額，所在環(huán)節(jié)都按標(biāo)準(zhǔn)定額組織生產(chǎn)，因此要按此生產(chǎn)定額均衡地組織物質(zhì)的供應(yīng)、安排物品的流動(dòng)。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要包括2個(gè)內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量，它們均用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”來表示。 試題 姓名 部門從多工廠管理的角度看，均衡化生產(chǎn)就是：從供應(yīng)鏈的角度看，均衡化生產(chǎn)就是：從制造的角度看，均衡化生產(chǎn)就是：而提供的結(jié)果必須是一個(gè)有時(shí)間底線，對(duì)公司和他人具有明確的價(jià)值，并且完成后能夠拿出來可供他人檢查衡量的東西。第二，職責(zé)不等于結(jié)果。因此，沒有結(jié)果意識(shí)，職責(zé)就是一紙空文。而你有沒有達(dá)到這個(gè)結(jié)果呢？顯然沒有落實(shí)。比如上司讓你給客戶發(fā)傳真，你很快就發(fā)了，然后就認(rèn)為任務(wù)完成了?！彼透{悶了，“可樹在哪里呢？”這個(gè)挖坑的人很輕松地解釋說：“是這樣的，我的職責(zé)是挖坑，他的職責(zé)是填土，而把樹苗放到坑里的那個(gè)人今天生病了沒來。如果每一個(gè)管理人員，員工都是只求苦勞，不求功勞，試問：這個(gè)企業(yè)還能長(zhǎng)期發(fā)展下去嗎？因此，態(tài)度和結(jié)果是兩個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，態(tài)度好固然重要，但同時(shí)也要注重結(jié)果。特別是讓我們明白了做一個(gè)負(fù)責(zé)任且敢于承擔(dān)責(zé)任的人和有執(zhí)行力的人對(duì)一個(gè)公司的發(fā)展和管理人員，員工個(gè)人職業(yè)化的成長(zhǎng)的重要性。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機(jī)床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)，如一個(gè)工人要會(huì)同時(shí)操作車床、銑床和磨床等。但是，這種頗繁領(lǐng)取制品的方式必然增加運(yùn)輸作業(yè)量和運(yùn)輸成本，特別是如果運(yùn)輸不便，將會(huì)影響準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的順利進(jìn)行。 從設(shè)備而言，設(shè)備包括相關(guān)模具實(shí)現(xiàn)快速裝換調(diào)整，例如，豐田公司發(fā)明并采用的設(shè)備快速裝換調(diào)整的方法是SMED法。 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。序計(jì)劃之中。即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業(yè)專業(yè)化的組織形式，而按照產(chǎn)品加工順序來布置設(shè)備。 為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。 “在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。 JIT的實(shí)際應(yīng)用包含了紛繁復(fù)雜的內(nèi)容，從實(shí)施手段和工具的角度也因企業(yè)和生產(chǎn)方式的差異而不同。狐疑猶豫，終必有悔，顧小忘大，后必有害！專注，堅(jiān)持這種人生信條同樣也適用于管理執(zhí)行這個(gè)方面！ 而不僅僅只是從單純的道德上來約束。市場(chǎng)被動(dòng)反饋或者市場(chǎng)主動(dòng)調(diào)研。 如果是短期人力需求，工作結(jié)束后相應(yīng)的JIT人員也結(jié)束臨時(shí)聘用。這類人員雖然不構(gòu)成企業(yè)的核心力量，但是他們的可獲性將直接影響企業(yè)各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。（四）JIT人員的對(duì)象按照J(rèn)IT的基本思想，企業(yè)中的任何人員都可能成為JIT管理的對(duì)象，只要企業(yè)出現(xiàn)人員需要，我們可以把JIT管理的對(duì)象分為兩大類：。眾多的獵頭公司、人才中心、咨詢公司等都是可以利用的渠道，通過與這些公司的長(zhǎng)期廣泛聯(lián)系，企業(yè)可以在需要的時(shí)候很容易地得到需要的人才，使JIT成為可能。使用JIT人員，雖然可能一次性支出較大，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)看能節(jié)省很多成本。在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，雖然人才己成為企業(yè)最重要的資源，但是如果企業(yè)試圖網(wǎng)羅、擁有所需要的各類人才，是不可能的，也沒必要。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機(jī)床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)，如一個(gè)工人要會(huì)同時(shí)操作車床、銑床和磨床等。 從設(shè)備而言，設(shè)備包括相關(guān)模具實(shí)現(xiàn)快速裝換調(diào)整，例如，豐田公司發(fā)明并采用的設(shè)備快速裝換調(diào)整的方法是SMED法。所謂專用設(shè)備通用化，是指通過在專用設(shè)備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。這里的關(guān)鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)減下來。生產(chǎn)的同步化通過“后工序領(lǐng)取”這樣的方法來實(shí)現(xiàn)。盡量減少物資在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的停滯與搬運(yùn)，讓物資在生產(chǎn)流程上毫無阻礙地流動(dòng)。豐田公司的JIT采取的是多品種少批量、短周期的生產(chǎn)方式，實(shí)現(xiàn)了消除庫(kù)存，優(yōu)化生產(chǎn)物流，減少浪費(fèi)的目的。所以，瓶頸管理中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其他許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果。但當(dāng)生產(chǎn)提前期與實(shí)際情況出入較大時(shí)，所得的作業(yè)計(jì)劃就脫離實(shí)際難以付諸實(shí)施。 原則9同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時(shí)可以采用不同的運(yùn)輸批量，其大小根據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)決定。 原則8瓶頸管理所采用的是一種獨(dú)特的動(dòng)態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫(kù)存分為兩種不同的批量形式，即：①運(yùn)輸批量，是指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量；②加工批量，指經(jīng)過一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個(gè)或幾個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)批量之和。這時(shí)，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場(chǎng)承受能力不足，產(chǎn)銷率也不能增加。 原則6節(jié)約一個(gè)小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，將增加一個(gè)小時(shí)的閑置時(shí)間，而并不能增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。因?yàn)槠款i資源控制了產(chǎn)銷率，在瓶頸資源上中斷一個(gè)小時(shí)，是沒有附加的生產(chǎn)能力補(bǔ)充的。 原則4 “利用”是指資源應(yīng)該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度。所以必須接受市場(chǎng)波動(dòng)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，并在這種前提下追求物流平衡。但是對(duì)于一個(gè)已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的需求，必然有一部分要積壓。 原則l與瓶頸管理相關(guān)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制的算法和軟件，也是按照這九條原則提出和開發(fā)的。（Constraint），通過逐個(gè)識(shí)別和消除這些“瓶頸”，使得企業(yè)的改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的目的。of 生產(chǎn)計(jì)劃 反之，利用上面的公式扣除。比如蒙牛集團(tuán)的目標(biāo)和價(jià)值鏈分析法：時(shí)間 預(yù)定完成（萬(wàn)元） 完成（萬(wàn)元）1999年： 3000 40002000年 8000 2001年 2002年 11億 19億2003年 42億 45億2004年 90億 95億這說明產(chǎn)能大體是可以做到的.下面再把各部門價(jià)值鏈分析一遍:奶源生產(chǎn)能力研發(fā)市場(chǎng)人員管理財(cái)務(wù)創(chuàng)業(yè)性的企業(yè)家的能力是整合資源,因?yàn)橘Y源永遠(yuǎn)向有需求的地方流.那么我們可以根據(jù)產(chǎn)能情況來設(shè)置績(jī)效考核,如果沒有績(jī)效考核,想要達(dá)到目標(biāo)也是很難做到的.(1)產(chǎn)量(數(shù)量):90億(2)質(zhì)量:100％主管上級(jí)簽字確認(rèn).(3)成本:降低在本世紀(jì)內(nèi)3％。（于丹）。只顧眼前，缺乏理想，就沒有發(fā)展前途。(5) 損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃(6) 例會(huì)制度,(7) 微笑服務(wù).60至少在今后若干年中,管理者應(yīng)該具備的最重要的素質(zhì)將不是營(yíng)銷才能,信息技術(shù)或其它任何專業(yè)知識(shí),而是個(gè)人特性愿意甚至渴望采取重大而又痛苦的決定,來解決問題,改變現(xiàn)狀,讓企業(yè)跨入一個(gè)新的發(fā)展階段.61乒乓球世界冠軍鄧亞萍說:我不比別人聰明,但我一旦設(shè)定目標(biāo),決不放棄,因?yàn)槲覜]有輸?shù)睦碛?62如果員工沒有弄明白學(xué)習(xí)與他的業(yè)績(jī)有什么直接聯(lián)系,他是沒有熱情去學(xué)習(xí)的.62這個(gè)世界上有許多壞人,而我們不得不同他們打交道,怎么辦?唯一的辦法是:只能比壞人更壞,這樣才能贏得他們.63最難得的人才是有辦法領(lǐng)導(dǎo)集體從事創(chuàng)造的人,在這種情況下,領(lǐng)導(dǎo)者最重要的條件就是正直,正直就是誠(chéng)實(shí),前后一致,以負(fù)責(zé)的態(tài)度采取某種行動(dòng),正直的人或組織,能得到信任.64聘用那些有明確目標(biāo)的人那些想在一生中有所作為的人,那些愿意為實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)而努力工作的人.(哈羅得吉尼)65我要求高標(biāo)準(zhǔn),要求部屬做事情達(dá)到我所定的標(biāo)準(zhǔn),如果他們做不到,我就請(qǐng)他們另謀高就.(里甘)66君子之驕，驕傲的是內(nèi)心的風(fēng)骨。(深圳:聚成董事長(zhǎng)劉松林)感恩我的父母親，是他們給了我生命，感激我的兄弟姐妹，是他們給了我生活的快樂，感激我的朋友，是他們給我不斷的批評(píng)和鼓勵(lì)，感激我們的企業(yè)，給我了每天工作，生活和學(xué)習(xí)的地方，感激我的老板，是他給我了目前的工作機(jī)會(huì)，感激一切要感激的人。人力資源缺乏：貧血癥。學(xué)校文化是：一切為學(xué)習(xí)讓路。９與同仁個(gè)性不和，又無法調(diào)整自己或容忍上司的言行。（１８）要注意出現(xiàn)下述的偏差行為：１看不起上司，在背后議論上司，或當(dāng)眾給予難堪。（10）若非理念不同，很不容易做到以人為主而又能夠密切配合，把工作做好。（4）只有組織成員各司其職,大家才能和合為一,產(chǎn)生強(qiáng)大組織力。（鄭板橋）憂天下,哀民生,愛土地。還是一字：僵。清之亡幼童稱帝，日薄西山:同治：頑童?？涤呵乔宄瘒?guó)力最為強(qiáng)勁的時(shí)期，也是中國(guó)封建王朝最后的輝煌。２、 清太宗皇太極：改革，重用漢族知識(shí)分子。（二））企業(yè)管理：１．一嚴(yán)制：嚴(yán)格執(zhí)行一切制度。三，要掌握好 不掌兵， 難治廠的含義。要掌握好:慈不掌兵,軟難治廠的含義.）、海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻男逼虑蝮w論說明一個(gè)企業(yè)的管理人員始終要有危機(jī)意識(shí)).。：促進(jìn)和指揮屬下員工勵(lì)行工作職責(zé)，并給與指導(dǎo)和監(jiān)督，以達(dá)到最好的工作效率。倶往矣，數(shù)風(fēng)流人物，還看今朝！2. 蒲松齡的“苦心人，天不負(fù)，破釜沉舟，百二秦關(guān)終屬楚；有志者，事競(jìng)成，臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳”。包容人的九個(gè)方法： 。忽報(bào)人間曾伏虎，淚飛頓作傾盆雨”。駕長(zhǎng)車踏破賀蘭山缺。三、 提高人的心態(tài)素質(zhì)需要從以下幾個(gè)方面努力：（一