【文章內(nèi)容簡介】 如此，每年節(jié)約120萬，%的銷售額。節(jié)約如此之多的錢所花費的時間僅僅是：15分鐘做出決定，5分鐘寫個書面通知宣布預(yù)算，花另外30分鐘歸納一下，并對相關(guān)主管做一番鼓動。僅此而已。后來我們又回頭去看這些錢是怎么節(jié)約下來的。我們發(fā)現(xiàn)所有的主管都創(chuàng)造性地對本部門中存在的重復(fù)、浪費，不必要的豪華進(jìn)行了有力的剔除（例如，真的每個人都有必要在自己的辦公室內(nèi)掛一個夢幻的木制白板嗎？）。之所以能削減掉這么多的成本，完全是由于削減成本順序本身。按照常規(guī)，人們一般是先找來各個主管問一下你們能砍多少錢，然后請他們寫一個報告，再根據(jù)這些報告安排預(yù)算。依我的經(jīng)驗，這種方法最多能節(jié)約5%。反之，如果按我們的判斷和方法先設(shè)定預(yù)算，然后讓各個主管依此行于。如果我們砍的太低（在這個案例中未出現(xiàn)此情況），我們還有余地，最終把錢加入預(yù)算。在你的企業(yè)中，可以說成本無處不在，只是有的大、有的小。利潤就在那里等你拿。所有你要做的就是做出決策，積累經(jīng)驗，使之變?yōu)楝F(xiàn)實。十七、讓他們來問老板這又是削減成本的另一高招。對于目標(biāo)成本，先不要動它，甚至不高預(yù)算。只是能知所有在該項目花錢的人，在花我之前先與老板聯(lián)系，要當(dāng)面征得同意。在許多款項上我已經(jīng)這么做了。例如，換新家具、新員工，以及外部服務(wù)（臨時工、市場調(diào)研等等），其效果十分好。有些員工給我寫條子，與我爭論，向我說明他們?yōu)槭裁葱枰@些錢，我同意了他們的要求。但這種情況極少，大多數(shù)情況是沒有人來找你，這些錢也就不花了。匿名性花錢，沒有人不喜歡。如果這筆錢不該花，沒人會硬著頭皮找老板要這筆錢。這一簡單的技術(shù)幾乎可以完整地將有效花費與浪費剝離。記住，一定要把員工向你要錢的手續(xù)搞得繁瑣，千萬別讓他們填個表就可以拿錢，最好讓這個方法有點嚇人。堅持用仔細(xì)與挑剔的眼光看待每一項要點，并盡可能地拒絕。至于名聲，沒問題，系統(tǒng)會起作用。大多數(shù)支出會遭到拒絕，但好的還會通過。如果你過分注生于紳士風(fēng)度，過于軟弱，這一系統(tǒng)就達(dá)不到效果。你的原則是：杜絕意外或常規(guī)支出，把申請花錢的手續(xù)搞得復(fù)雜一點，使他們非得躍過幾個坎才能拿到錢。十八、沒什么成本可以小得忽略不計這一原理十分簡單。設(shè)法讓你的員工知道，你不但關(guān)心大錢，也關(guān)心小錢。沒有什么成本是在你考慮之外的。認(rèn)真審核每一項成本，代我傳達(dá)的信息就會被認(rèn)真對待的。此外，削減所謂的微小成本，你會賺取令人吃驚的金錢，因為這些成本從來就沒被人認(rèn)真地對待過。堅持，每一項成本都有其價值！十九、不用擔(dān)心，你會贏得人們的尊敬一些主管很害怕，如果采用激烈的手段削減成本，周圍的人及雇員會認(rèn)為你可惡，不通情達(dá)理。如果你把事情做好，就沒必要擔(dān)心這些了。嚴(yán)厲加能干會贏得人們對你的尊敬，而不是憎恨。只有嚴(yán)厲而增庸、無能的主管才會令人憎恨。所以，如果你有能力，人們就會接受你的嚴(yán)厲。出乎意料的是大多數(shù)主管都很能干，但他們卻沒有認(rèn)識到這一點。如我所說的，專注于削減成本、增加利潤，是一種對意志力要求很強(qiáng)的行為，但比研究火箭容易得多。如果你堅持去做，成為一個獲取最大利潤的好主管其實并不難。問題僅僅是你的思路是否正確，你能否全身心地投入。如果你能解決問題，你就是好的主管，尊敬你的人遠(yuǎn)多于憎恨者，這些尊敬會使你變得更加嚴(yán)厲和更好，也正如收理學(xué)家所說，你就會置身于非常有效的“正態(tài)反饋循環(huán)”之中。二十、你的雇員 比你想象的更容易接受每當(dāng)我削減成本時就有人對我說：“你別指望雇員們會接受你這一套?！钡趯嵤?個月后，沒人會記起以前是什么樣。雇員們會很快接受所有這些新東西。5年前，我把在華盛頓的公司從市中心搬到郊區(qū)，以節(jié)約幾十萬的租金。公司的某些主管反對這樣做，因為我們雇用的多是剛從學(xué)校畢業(yè)的大學(xué)生，他們不想生活在郊區(qū)，或者奔波于市區(qū)與郊區(qū)之間（因為市內(nèi)有夜生活）。他們反復(fù)地不屈不撓地向我強(qiáng)調(diào)這一點。我的回答是：我們是從事于偉大的事業(yè)的偉大的企業(yè)，雇員會做出調(diào)整，對所有由此而給他們帶來不便的那些第期忠實于企業(yè)的員工我們甚至可以做出補(bǔ)償，但不去節(jié)約這一成本是沒有道理的。去年，我們終止了市內(nèi)文件快遞服務(wù)。每年節(jié)約2萬美元，這對我們公司來說也不是個小數(shù)目。當(dāng)我宣布這一決定時，人們說：“你怎么能這樣做？到哪兒去拿這些郵件呢？”6個月后，大家都適應(yīng)了，有些文件通過郵寄，有些則是雇員回家路上順手送去，我們的某些供應(yīng)商也會開車把文件送來，而不是收取我們40美元的投遞費。最重要的是，過去看上去根本不可能的事，現(xiàn)在變成了我們公司的日常事務(wù)。事情總會如此，因為你已習(xí)慣了你公司的日常事務(wù)，所以當(dāng)你做一些削減成本的改革時，它看上去就會很激烈。但是，經(jīng)過短時間的振蕩之后，所謂劇烈的變化就變成了日常的，十分合理的事情了。雇員會調(diào)整他們的預(yù)期值和日常行為。由此節(jié)約的錢可以用于更重要的開支，其中包括增加雇員工資。二十一、從疼痛感最小的地方——供應(yīng)商開始許多主管都有削減成本的迫切感，但又擔(dān)心會“傷害”企業(yè)。傷害最小的削減成本的方法就是勇敢地管理采購及服務(wù)價格。供應(yīng)商也代表著潛在成本的巨大資源，付出相對很小的努力即可取得顯著性的成果。采購及服務(wù)占你企業(yè)成本的百分率是多少？在許多企業(yè)中占到50%，甚至70%，低于20%的情況極少。如果采買與服務(wù)占到你總成本的50%，你能節(jié)約8%的話粗略地計，利潤基線邊際點就會增加4%，而你的利潤增長百分率將會是巨大的。大多數(shù)管理企業(yè)的主管們都沒有注意到對采購的管理意味著巨額利潤。主管們熱衷于找客戶，熱衷于企業(yè)的終端管理。他們了解雇員，目標(biāo)管理也不錯。但是，他們卻把采購看成管理問題，認(rèn)為具體事宜不值得高層主管去關(guān)注，或者說：“杰克是我們的采購員，這是他份內(nèi)的事?！蔽医?jīng)常問我的下屬主管：“如果你能把今年的邊際點提高兩個百分點，我給你一百萬能美元的紅利，如果做不到，則沒有紅得。你最有把握從哪里得到這兩個百分點——是讓客戶付更多的錢，還是去砍供應(yīng)商的價格？”他們一般都會選擇后者，這就從另一方面承認(rèn)，他們對采購價格的管理并不像他們對其它領(lǐng)域的管理那樣認(rèn)真。有一次，一家制造鐵路車廂的公司邀我去幫他們降低成本。我到那里的第一天，他們帶我參觀了整個工廠，讓我與所有的主管都見了面，這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人告訴我“削減工廠的成本”。隨后，我向他提了幾個問題?！罢埬愀嬖V我，你的制造成本百分率和采買成本百分率是多少？”審視過一些報告之后，為制造車皮他們要買這買那，約占成本的80%，而制造成本僅占10%，其它占10%?！澳銈兩弦淮谓档椭圃斐杀臼鞘裁磿r候？”“我們兩年做一次”，為了使我相信，他們還補(bǔ)充道，“這顯然是不夠的，我們的相對成本仍高于競爭對手，我們贏利善也不好。”接著我問道：“上一次削減采購成本是什么時候？”他答道：“我們只是采購鋼材、油漆等等，杰克干得很好，他的工作很出色?！薄昂昧恕保医忉尩?，“降低5%的采購成本，意味著總成本降低4%（80%的5%）。依此類推，制造成本要降到40%（40%10%=4%）才能達(dá)到這一效果，這是根本不可能的?！蔽覀冏詈蟀堰@家公司的采購成本降了9%，%（9%80%）。僅這一項舉動，就使該公司的利潤翻了一番。二十二、千萬不要讓你的采購員與對方談價格在這個世界上與你的供應(yīng)商討價還價時，最糟糕的人選就是你的采購員。他們與供貨商經(jīng)常打交道，他們了解供貨商，自然而然地會與供貨商建立某種個人紐帶，你就不要指望他們撕破臉面去砍價，因此也不可能創(chuàng)造最好的價格?，F(xiàn)在不行，以后也不行。你需要外源性的力量來沖擊這種關(guān)系，并以此迫使供貨商大幅度地降低價格。我不是說采購員就絕對不能與供貨商談價錢，我的意思是不能讓采購員一個人單獨去談價格，而是要想辦法迫使采購員盡其所能地去擠壓供貨商。下面就是幾種所謂的外源性方法。二十三、你需要一個“無賴”在你手下要有那么一兩個難以對付的人。他們可以是你的合伙人，也可以是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。就像我曾為之工作過的一家公司，他們有一批“砍價專家”，而且十分有效。他們可以是一批具有良好的談判技巧，利潤至上的文秘或管理人員。（當(dāng)你發(fā)現(xiàn)這些人時，抓他們，想辦法與之建立鐵哥們關(guān)系，那么你將得到成百倍的回報。）或者也可以從公司外部雇用顧問，全權(quán)授權(quán)他們有價格決定權(quán)，且不僅僅是建議權(quán)。無論是誰，你必須有個難以對付的家伙。這個家伙要認(rèn)真核查每一項采買成本（從最貴的品種查起），不講情面，而且具有價格裁決權(quán)。這樣采購員只能對供應(yīng)商說：“我也無能為力，路易斯經(jīng)理說這是我們可以支付的最高價，我也認(rèn)為這不合適，但我實在幫不上忙。這生意（新價格）你做還是不做？”在教科書中有關(guān)談判的第一條原則就是把你的談判代表的手捆起來，賦于他們接受讓步的權(quán)利，但決不充許他們自己讓步。請把這一原則應(yīng)用于你的采購工作中。二十四、宣布凍結(jié)甚至削減價格這是另一種增加利潤行之有效的方法。給你所有供應(yīng)商發(fā)出信件，宣布：從現(xiàn)在起在一定時間內(nèi)（12個月或8個月）你將不接受任何漲價。別猶豫把信發(fā)出去！大約有一半的供應(yīng)商會不理睬你（如果你進(jìn)一步盯上去，這一半中的一半甚至?xí)丝s回去），而另一半則會凍結(jié)價格，并停止?jié)q價計劃。這樣你這一年就會省下好多錢。讓我們再進(jìn)一步，同樣信函，但不是凍結(jié)價格，而是要求削減3%。這封信一定要出自你公司的高層，具有威力的CEO之手。鎖住你的談判員（采購員）的雙手。令人驚奇的是有許多供應(yīng)商都會接受這3%的削減。對于那些沒有這樣做的，讓你的采購員對他們講：“你看沒看到我們老板的信？你到底在干什么？想讓老板炒我魷魚？”另一部他供應(yīng)商會在此讓步。二十五、經(jīng)常競標(biāo)在你的生意中你可以做這樣一個實驗。對于你大量購買的50個產(chǎn)品，上一次競標(biāo)是什么時候？可能一年多來你都沒有就此安排過競標(biāo)。對其中的某些你可能3年、5年或更長的時間都沒有這們做過。沒有經(jīng)過任何競標(biāo)，你卻接受了每一次提價。這不是浪費又是什么？（試試通知你的供應(yīng)商：每一次提價都會引發(fā)自動而又嚴(yán)肅的競標(biāo)。每次提價，充其量你只接受其中的一半。）對于重要的或者比較重要的品種，每兩件中每年至少做一次這們的競標(biāo)、提示；或者做一次真正的競爭性的、殘酷的競標(biāo)。如果這樣做太麻煩，就告訴供應(yīng)商你準(zhǔn)備這樣做，它真的會起作用。有一位辦公服務(wù)供應(yīng)商，每年我們要向他支付很多的錢。6年來我們一直在用這家公司，上個月我讓我的下屬告訴她，請她降低價格，但是她說：“我們的價格已經(jīng)很低了，我不可能再降價?！比缓笪矣H自回得她，我們的業(yè)務(wù)占她整個業(yè)務(wù)的10%，并且保證她會做的更好。她回復(fù)到：“對我們的合作我真的很高興，但我給你的價格已經(jīng)是在我所有客戶中最好的價格，我不能再降了?！弊詈笪矣H自打電話給她：我們決定終止我們的合作關(guān)系，并且準(zhǔn)備從4家供貨商中競標(biāo)，如果你樂意，歡迎你參加競標(biāo)。但是，由于我們已知您的價格是我們所不能接受的，所以您可能對此競標(biāo)沒有興趣。當(dāng)天我們就得到了回復(fù)，告訴我們他們對情況做了進(jìn)一步研究，可以用其他途徑削減價格，故同意降價20%。我們既沒有做競標(biāo)，也沒打算這樣做，因為我知道她不愿冒失去我們這個客戶的危險，故沒有必要如此。二十六、在供化商說“不”時反復(fù)攻擊之前一個例子還說明了別一個問題。就是供貨商說“不”時，并不意味著沒辦法，它只是表明“我不想如此”。使我奇怪的是，許多人往往把第一次回答當(dāng)成了最終的回答。其實這只是在談判！你應(yīng)該向你的供貨商要求，再要求！如果他們已經(jīng)厭倦了與你談，或手頭有更重要的事情要做，他們通常會答應(yīng)的。記住，作為供貨商與你談判的那個人通常都是推銷員，而推銷員通常是世界上最不善于談判的人。他們想做成這筆交易，而往往會在價格上讓步；如果你能真的使他們相信成交與否取決于降低價格，價格就真的會降下來。二十七、購買產(chǎn)品的預(yù)算砍掉15% 購買服務(wù)的預(yù)算砍掉30%就服務(wù)而言，砍掉30%是完全可行的。你的供貨商通常所設(shè)定的成本是比較高的，而任何漸進(jìn)式業(yè)務(wù)在任何價位都可以賺到錢。就許多產(chǎn)品而言，砍掉15%（或更多）也是可行。以往僅僅是因為你長久地忽視了價格幅度，累積性地接受了大量的不必要的提價。是不是對每一個款項都可以砍掉30%和15%呢？當(dāng)然不是，但對某些可以砍得更多一些。在你的產(chǎn)品購買和服務(wù)購買中總體上平均節(jié)約30%和15%，當(dāng)然是件了不起的事情，一旦達(dá)不到，僅節(jié)約25%你仍可以賺取大量的金錢。二十八、看看你的競爭對手付出多少在你對你的供貨商的挖掘潛力進(jìn)行了充分研究之后，你還可以采取另一步驟使購買關(guān)鍵品種的價格進(jìn)一步降低。去找找看，看你的競爭對手從哪里買，付多少錢？肯定其中某些人付的比你低的多，甚至對某些大路貨也是如此。例如：化學(xué)原料、紙盒板、紙張等等。然后利用這些數(shù)據(jù)，到你的競爭對手的供貨商處要求同樣的價格。另外，你也可以和你的供貨商共享這些數(shù)據(jù)。他們真的會后悔，因為他們曉得你搞到了個好價格，他們通常馬上會以最低的價格給你出貨。那么你怎么知道你的競爭對手付多少錢呢？有時通過傳聞，有時通過你自己建立的資源去獲得之。如果不行，我的公司專門有一幫人會幫助我們的客戶發(fā)現(xiàn)這些資料。這是一種簡單而便宜的方法。你盡管去這樣做，你所做出的努力會獲得成百倍的回報。二十九、削減購買物品和服務(wù)的數(shù)量與削減價格共生的潛在資源，就是削減購買物品及服務(wù)的數(shù)目。這樣的例子范圍很大，有些看上去平常，但非常值錢，還有一些是昂貴而必須的款項。有沒有一個具有攻擊性的人管理著你的辦公開支？你是根據(jù)什么購買電腦硬件、軟件和服務(wù)的？你有沒有用嚴(yán)厲的手段管理著你工廠的浪費？你是怎樣利用職權(quán)企業(yè)外咨詢服務(wù)、工程咨詢、個人咨詢和管理顧問等等？在你的公司是不是通常隨隨便便地就使用特快專遞，而不問其是否真的需要？（在位于紐約的一幢摩天大樓內(nèi)，一家很大的金融服務(wù)公司發(fā)現(xiàn)，他們每個月要花幾千美元用聯(lián)邦快遞，把成包的文函送到同一棟樓的同事手中，當(dāng)你問他時，他回答說，必須使用聯(lián)邦快遞把一些東西從32樓送到13樓，因為這樣快而準(zhǔn)確。對此，我的回答是，告訴他電梯在哪兒。）在每一家公司，人們把列出長長幾頁的購買物品及所需要服務(wù)，看作是上帝給予的權(quán)力，因為方便而不容置疑。即便是粗略地估計一下潛在的節(jié)約資源，也能提示出這樣一個深刻的道理，如果我們不能聰明和刻薄地最大限度地減少所購物品的數(shù)量，這不公意味著浪費了大量的利潤，而且也表示你對公司至關(guān)重要的領(lǐng)域放