【文章內(nèi)容簡介】 反饋，是戰(zhàn)略形成的輸入之一，它是戰(zhàn)略調(diào)整或制定新戰(zhàn)略的依據(jù)之一；同時，依據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行差異分析和偏差糾正，便于企業(yè)改進(jìn)短期經(jīng)營計劃，為決策提供依據(jù)。平衡記分卡績效評價系統(tǒng)是以相關(guān)者利益最大化為目標(biāo)導(dǎo)向的，它追求利益相關(guān)者多元目標(biāo)的平衡，具體來說，平衡計分卡績效評價系統(tǒng)具有如下特點： （1）與企業(yè)戰(zhàn)略相鏈接——平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的評價指標(biāo)根源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，正因為如此，其評價指標(biāo)的構(gòu)建過程是非常復(fù)雜的；它通過顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面的績效評價來補(bǔ)充傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，并使管理者將注意力集中到戰(zhàn)略愿景上來； （2）評價指標(biāo)強(qiáng)調(diào)平衡觀——這種平衡主要體現(xiàn)在：①結(jié)果指標(biāo)與動因指標(biāo)的平衡；②財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡；③長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡；④企業(yè)內(nèi)部與外部利益相關(guān)者的平衡； （3）以實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)為導(dǎo)向——它強(qiáng)調(diào)企業(yè)整個價值鏈的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，而非局部利益最大化；它把所有重要的績效評價指標(biāo)放在一起考慮，以幫助企業(yè)有效地建立跨部門的團(tuán)隊合作； （4）動態(tài)的評價系統(tǒng)——這種動態(tài)性體現(xiàn)在其評價過程和評價指標(biāo)上，它的評價指標(biāo)隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而變化，評價工作也隨著戰(zhàn)略管理的需要而實時的進(jìn)行； （5）突出智力資本的作用——知識經(jīng)濟(jì)時代，智力資本已成為企業(yè)發(fā)展最重要的推動力；平衡計分卡引入學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等方面的指標(biāo)，以全面、本質(zhì)地評價企業(yè)智力資本的優(yōu)劣和大小，并利用它來引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動。第3章 平衡計分卡在國有企業(yè)績效評價中的應(yīng)用 平衡計分卡在我國國有企業(yè)的績效評價中的應(yīng)用 運用平衡計分卡對企業(yè)進(jìn)行績效評價 作為對以往業(yè)績衡量方法的補(bǔ)償，平衡計分卡為了衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素，從四個方面來考察企業(yè)的業(yè)績：財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長。 （1）財務(wù)方面對出資者利益的強(qiáng)調(diào)。企業(yè)各方面的改善只是實現(xiàn)目標(biāo)的手段。企業(yè)的所有改善都應(yīng)當(dāng)通向財務(wù)目標(biāo)。提高財務(wù)績效是任何企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，國有企業(yè)也不例外。企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)價值最大化，而對企業(yè)價值目標(biāo)的計量是離不開相關(guān)財務(wù)指標(biāo)的，因此平衡計分卡將財務(wù)目標(biāo)作為所有目標(biāo)評價和衡量的焦點。 財務(wù)目標(biāo)要與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，同樣，財務(wù)評價也應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略緊密相連。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略包括三個部分：①收入的增長；②降低成本，提高生產(chǎn)率；③加強(qiáng)資產(chǎn)的利用和減少風(fēng)險。收入增長在于建立新市場、新顧客、新產(chǎn)品的收入機(jī)制，通過擴(kuò)大銷售、加深與現(xiàn)存顧客關(guān)系以增加價值；生產(chǎn)率提高，在于通過減少直接或間接費用改善企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和通過減少給定水平項目的流動和固定資金以高效利用資產(chǎn)。另外，針對國有企業(yè)存在的大量潛虧掛賬的問題，還需要考核企業(yè)不良資產(chǎn)比率及當(dāng)期對遺留問題的消化處理程度，客觀準(zhǔn)確地反映出企業(yè)的資產(chǎn)管理水平和資產(chǎn)質(zhì)量狀況。企業(yè)處于不同經(jīng)營戰(zhàn)略階段，其財務(wù)評價的側(cè)重點也不同，例如，處于成長階段的企業(yè)，其財務(wù)目標(biāo)側(cè)重于銷售收入增長率，以及目標(biāo)市場、顧客群體和地區(qū)銷售額增長等；處于維持階段的企業(yè)，大多采用與獲利能力相關(guān)的財務(wù)目標(biāo)，如經(jīng)營收入、毛利、投資回報率和經(jīng)濟(jì)附加值等；處于收獲階段的企業(yè)，更注意現(xiàn)金流動，以使現(xiàn)金流量達(dá)到最大化。因此，采用相同的財務(wù)目標(biāo)計量評價就顯得不大適宜。為此，平衡計分卡的編制開端，需要總負(fù)責(zé)人和財務(wù)負(fù)責(zé)人就本單位的具體財務(wù)類別和目標(biāo)進(jìn)行充分討論，并選擇合適的指標(biāo)向出資人展示。 （2）客戶方面向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型。國有企業(yè)必須實現(xiàn)從“高投入、低產(chǎn)出”的粗放型模式向效益型模式的轉(zhuǎn)變，這要求企業(yè)經(jīng)營觀念的改變，以顧客為導(dǎo)向，提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)的戰(zhàn)略由其選擇的市場部分和客戶群體來界定，因此，客戶方面并不是指向顧客滿意那樣泛泛的目標(biāo)，而是集中在企業(yè)戰(zhàn)略上更加具體的行為。 平衡計分卡要求企業(yè)決策層將顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體可行的測評指標(biāo)，要能真正反映與顧客相關(guān)的各種因素。包括五個標(biāo)準(zhǔn)：市場份額、客戶獲得率、客戶留住率，顧客滿意度和從客戶處所獲得的利潤率。從三個典型的不同方面：經(jīng)營優(yōu)勢、顧客親密關(guān)系、產(chǎn)品領(lǐng)先，來衡量對客戶價值的重視程度。五個標(biāo)準(zhǔn)有著內(nèi)在的聯(lián)系，留住客戶與獲得客戶都是為了保持和增加市場份額，都要通過提高顧客滿意度來實現(xiàn)，但最終的目的是要從客戶處獲得利潤。平衡計分卡運用這些指標(biāo)就能夠從客戶方面對企業(yè)收入的主要來源及盈利能力加以系統(tǒng)評價，從而使企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艉褪袌鰹橐罁?jù)的具體目標(biāo)。（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)反映的是產(chǎn)品生產(chǎn)和提供服務(wù)過程的一系列業(yè)務(wù)流程，主要涉及與內(nèi)部價值鏈相對應(yīng)的三個過程：改良、經(jīng)營和售后服務(wù)，它們對于提高顧客滿意度和實現(xiàn)組織的財務(wù)目標(biāo)有重大意義。通常，企業(yè)在制定了財務(wù)和客戶計劃之后再制定經(jīng)營進(jìn)程計劃。①改良程序。改良過程中，企業(yè)首先要確立和培育新市場、新客戶和原有客戶所顯露的或潛在的需要，然后設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品或提供服務(wù)。改良程序強(qiáng)調(diào)的重點是，把大量精力放在、設(shè)計和開發(fā)程序上。評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例、第一設(shè)計出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對設(shè)計加以修改的次數(shù)等。②經(jīng)營程序。即從接受客戶訂單開始，到將產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客為止，強(qiáng)調(diào)對現(xiàn)有客戶及時、有效、連續(xù)地提供產(chǎn)品和服務(wù)。這一重復(fù)過程是傳統(tǒng)業(yè)績評價體系中所強(qiáng)調(diào)的，過去對這一過程的考評是通過財務(wù)指標(biāo)（如標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算、差異等）來完成的，可以管理技術(shù)進(jìn)行控制與監(jiān)督。然而，也不易將精力過分集中于勞動力效率、機(jī)器效率和購銷價格差異上，否則會導(dǎo)致管理上高度的職能失調(diào)行為。評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)，主要是產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等。③售后服務(wù)程序。售后服務(wù)包括：提供擔(dān)保、對產(chǎn)品進(jìn)行修理和幫助客戶完成結(jié)算的過程。所有這些活動的開展都增加了客戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的使用價值。評價企業(yè)售后服務(wù)業(yè)績的指標(biāo)，主要有企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間和處理時間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時間等。 （4）與成長方面潛在的長遠(yuǎn)利益。學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)反映的是一個組織為創(chuàng)造和保持長期的成長和所必需的基礎(chǔ)性投資的狀況，這類指標(biāo)涉及員工的能力和態(tài)度、信息系統(tǒng)能力、激勵機(jī)制三大部分。國有企業(yè)中很多經(jīng)營者往往僅憑一紙“認(rèn)命書”上任，很少有專業(yè)性的考察，基本上也沒有對經(jīng)營者的約束和激勵機(jī)制。普通員工亦是如此，工作懈怠，毫無積極性。因此，采用一定的科學(xué)，將管理水平高、實踐經(jīng)驗豐富、有開拓創(chuàng)新精神的員工選拔到企業(yè)經(jīng)營中，是國有企業(yè)亟待解決的重要。 平衡計分卡選擇管理者和一般員工直接關(guān)注的重要因素對員工進(jìn)行評價，包括：評價員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平等；評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。 平衡計分卡的內(nèi)部邏輯聯(lián)系運用平衡計分卡應(yīng)充分理解績效評價指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性。 （1）因果關(guān)系多方面的平衡。平衡計分卡的四個方面中，財務(wù)方面以出資者利益為核心，把企業(yè)戰(zhàn)略量化為一套被廣泛認(rèn)可的測評指標(biāo)；客戶方面將組織的戰(zhàn)略與各部門及個人的目標(biāo)聯(lián)系起來；內(nèi)部經(jīng)營方面實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)計劃的一體化；學(xué)習(xí)與成長方面是反饋與學(xué)習(xí)，隨時反映學(xué)習(xí)心得，使公司具有未來發(fā)展?jié)摿?。四部分?nèi)容雖然各自有特定的評價對象和指標(biāo)，但彼此之間存在著實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系，共同構(gòu)筑了一個完整的評價體系，展示了業(yè)績和業(yè)績動因之間的關(guān)系。平衡計分卡的四個方面同時也實現(xiàn)了對各種關(guān)鍵性要素的協(xié)調(diào)與平衡過程，如國有資產(chǎn)出資者滿意程度與客戶滿意程度之間的協(xié)調(diào)與平衡；內(nèi)部經(jīng)營過程、激勵機(jī)制、員工學(xué)習(xí)和銷售收入增長之間的協(xié)調(diào)與平衡；企業(yè)過去經(jīng)營業(yè)績評價與未來發(fā)展?jié)摿υu價之間的協(xié)調(diào)與平衡；財務(wù)評價與非財務(wù)評價之間的協(xié)調(diào)與平衡。（2）管理過程的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化。平衡計分卡四方面的因果聯(lián)系還說明了部門之間如何協(xié)作共同努力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，而不是僅實現(xiàn)某一部門的目標(biāo)，它把企業(yè)看成是一個有統(tǒng)一內(nèi)部聯(lián)系的系統(tǒng)。在平衡計分卡上每個員工都可以找到自己的位置，了解其工作是怎樣影響財務(wù)指標(biāo)的。不僅便于策略的傳達(dá)，而且員工會有認(rèn)同感和成就感，使積極性和主動性增強(qiáng)，企業(yè)凝聚力增強(qiáng)。 平衡計分卡在我國國有企業(yè)應(yīng)用中應(yīng)該注意的問題（1）信息披露質(zhì)量需進(jìn)一步提高 企業(yè)績效評價的質(zhì)量高低取決于評價基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量。而國有企業(yè)會計信息質(zhì)量低下的問題還沒有得到根本解決，做假帳的現(xiàn)象比較普遍，這會影響到企業(yè)實施平衡計分卡的效果。但問題的解決是一個漸進(jìn)的過程，這就需要我們在設(shè)計業(yè)績評價體系時，充分考慮國有企業(yè)會計信息質(zhì)量的特點，科學(xué)設(shè)計指標(biāo)，對受會計信息質(zhì)量影響的要素予以修正或扣除，來真實反映企業(yè)績效，并同時促進(jìn)會計信息質(zhì)量的提高。 （2）負(fù)擔(dān)也應(yīng)納入評價體系 我國的國有企業(yè)既要面臨激烈的市場競爭，又要承擔(dān)安排就業(yè)、基礎(chǔ)、提供社會性服務(wù)等社會義務(wù)。因此，評價體系中應(yīng)該包括國有企業(yè)的社會貢獻(xiàn)程度。另外，企業(yè)的安全生產(chǎn)問題、環(huán)境保護(hù)問題也應(yīng)該納入評價，來考察企業(yè)的安全和環(huán)保意識。然而,平衡計分卡的四個方面中沒有將其包括進(jìn)去。 （3）切勿照搬照抄其他企業(yè)的模式或經(jīng)驗 不同的企業(yè)有不同的背景和戰(zhàn)略任務(wù)，即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來衡量。因此，其平衡計分卡四個層面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)也皆不同。另外不同企業(yè)的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同，相同的指標(biāo)也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。因此，每個企業(yè)應(yīng)該根據(jù)具體情況，開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，才能發(fā)揮平衡計分卡的功效。 對我國國有企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的探索與實踐，可以促進(jìn)國有企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的實質(zhì)性轉(zhuǎn)換，從而有助于解決國有企業(yè)的發(fā)展動力問題。平衡計分卡在保留了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，引進(jìn)大量能對未來財務(wù)業(yè)績進(jìn)行考評的非財務(wù)動因（包括客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長等），并融合于企業(yè)信息系統(tǒng)。利用平衡計分卡，作為出資人的國家利益得到保障，管理者可以計量有關(guān)經(jīng)營單位是如何為現(xiàn)在和未來的客戶創(chuàng)造價值、建立和提高內(nèi)部生產(chǎn)力，以及如何為提高未來經(jīng)營效率而對人員、系統(tǒng)和程序進(jìn)行投資。這樣的評價體系，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在各個環(huán)節(jié)得以落實。 我國企業(yè)實施平衡計分卡業(yè)績評價體系的建議雖然平衡計分卡業(yè)績評價系統(tǒng)在我國的實施存在著上述諸多障礙，但這些障礙并不能夠成為許多企業(yè)不采用平衡計分卡業(yè)績評價系統(tǒng)的理由。我們只要認(rèn)清障礙并想辦法去清除這些障礙，在實踐的過程中不斷地去摸索它、探索它，采取一些切實可行的措施，就能最大程度的保證平衡計分卡的成功實施。（1）獲得高層主管支持高層主管主導(dǎo)實施平衡計分卡是成功的必要條件。在中國，企業(yè)戰(zhàn)略的制定通常依靠高層主管的洞察力和直覺，因此，大多數(shù)中國企業(yè)要想成功實施平衡計分卡，需要高層主管全力支持，并帶動管理團(tuán)隊將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)具體落實到基層，使企業(yè)上下協(xié)同配合，讓所有員工都充分理解并參與戰(zhàn)略的執(zhí)行工作。 （2）注意溝通和反饋在使用平衡計分卡時，要利用各種溝通渠道如刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等，讓各層管理人員知道企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)，通過溝通了解員工對平衡計分卡衡量指標(biāo)的意見，以便修正指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略。（3）與企業(yè)的激勵機(jī)制掛鉤企業(yè)中每個員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)員工的積極性和責(zé)任感。為充分發(fā)揮平衡計分卡的實施效果，就必須和獎勵制度掛鉤，使企業(yè)的每個層次、不同部門員工的注意力集中在各自的工作業(yè)績上，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。只有這樣，平衡計分卡才具有現(xiàn)實意義。（4）與企業(yè)的預(yù)算結(jié)合起來預(yù)算是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。優(yōu)秀的企業(yè)，一般都具有積極、先進(jìn)的財務(wù)計劃、業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算編制體系。從表面上看，預(yù)算的編制費時費力，但隨著企業(yè)信息系統(tǒng)的完善，這些問題將得到解決。預(yù)算包括運營預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算。通過運營預(yù)算，企業(yè)確定為維持現(xiàn)有的生產(chǎn)和客戶所需花費的成本。我國現(xiàn)行的預(yù)算基本上都是這種預(yù)算。在預(yù)算管理實踐中，除了編制詳細(xì)的運營預(yù)算，進(jìn)行決策管理和決策控制外，更需要關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展目標(biāo)。而戰(zhàn)略預(yù)算則是從一個長遠(yuǎn)的角度來編制預(yù)算，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的企業(yè)各期的預(yù)算任務(wù)，再通過企業(yè)當(dāng)期預(yù)算的制定和分解來落實到每個部門和個人，利用預(yù)算控制，形成切實可行的戰(zhàn)略部署。戰(zhàn)略預(yù)算實際上是“預(yù)算中的預(yù)算”。通過這兩種預(yù)算，企業(yè)一方面實現(xiàn)了同時對戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的管理，另一方面，這些預(yù)算數(shù)字將成為企業(yè)成本控制、業(yè)績評價和信息反饋的依據(jù)。（5）重視信息系統(tǒng)的選擇與完善信息系統(tǒng)在幫助組織成功的實施平衡計分卡業(yè)績評價系統(tǒng)的過程中起著極其重要的作用。但如果組織選擇信息系統(tǒng)不當(dāng)，信息系統(tǒng)不夠靈敏，則無法滿足組織使用平衡計分卡法來客觀、公正的評價各項業(yè)績指標(biāo)的信息需要，那它會成為這個新的系統(tǒng)的致命之處。因此，組織在實施平衡計分卡的過程中應(yīng)該根據(jù)自身的需要選擇合理的信息系統(tǒng)。選擇好了合適的信息系統(tǒng)，我們還必須根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化不斷地完善它，從而使它緊密的與組織的戰(zhàn)略結(jié)合在一起。（6）切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗 不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)。每個企業(yè)在運用平衡計分卡時都要結(jié)合自己的實際情況建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。所以各自平衡計分卡四個層面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同。即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來衡量。另外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同。相同的指標(biāo)也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同?？傊?，每個企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價。（7）各層面關(guān)鍵績效指標(biāo)的選取要分階段，做到有的放矢、貴“精”不貴“多”公司、部門及員工二個層面關(guān)鍵績效指標(biāo)的選取應(yīng)緊密結(jié)合平衡計分卡，目_各有側(cè)重。關(guān)鍵績效指標(biāo)絕對不是越多越好，而是越能抓住核心、越能突出重點越好。關(guān)鍵績效指標(biāo)覆蓋整個工作面，樣樣考核等十樣樣都沒有考核，員工始終無法將精力放在核心工作上。具體來說，公司層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)從公司平衡計分卡延伸出來，指標(biāo)的選取要能突出公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是“產(chǎn)品領(lǐng)先