【文章內(nèi)容簡介】 各類主管，其中，師級又分為14級。而據(jù)記者了解，在富士康生產(chǎn)車間，普通員工依次向上有儲備干部、全技員(可以考銓敘，分A、B、C、D四檔，整體相當(dāng)于副線長級別，其中全技員A相當(dāng)于代理線長)、線長、組長，然后才是課長。一般而言，高中或中專畢業(yè)的普通員工三四年才可能提升為線長；而要提升至課長，可能需要十年甚至更長。從這個角度講，富士康普通員工的“分組”對他們至關(guān)重要。但普工分組時的“偶然”性很大，并不比應(yīng)聘時被保安點到進入普工招聘處的概率高。在富士康，一般實行員工12小時“兩班倒”、機器不停。12個小時中，理論上有8小時的正常工作、2小時加班時間、各1小時的午飯和晚飯時間。概略算下，基本上每2個小時休息10分鐘，以保證員工的精力，降低廢品率。但實際上，這只是個理想狀態(tài)。由于機器不停，一般都是每個小組中3個人生產(chǎn)，1個人吃飯，其他3名普工幫助照看生產(chǎn)線，因此，普工們的吃飯時間往往不足1小時。至于間隔休息的10分鐘，因為不允許工作中交談，普工們除了喝水、上廁所外，就只能在一個小凳子上閉眼瞇上幾分鐘。同時，由于富士康一般實行“13休1”即上班2周放假一天的工作制度，普工們生活枯燥、勞累抱怨也就不足為奇。這就是富士康，一個創(chuàng)造了全球電子產(chǎn)品生產(chǎn)總值第一的“代工王國”，一條運轉(zhuǎn)精密如同機器的“流水線”，不允許任何環(huán)節(jié)出差錯。另外，隨著80后、90后員工逐步成為富士康生產(chǎn)線員工的主體，熬了十多年升為課長的富士康中低層管理者，多為70后甚至60后。郭臺銘雖為富士康設(shè)計了種種完美制度，甚至?xí)坦芾韺釉鯓犹嵘龁T工滿意度、怎樣與員工交流等眾多細節(jié)，但富士康的“管理鴻溝”還是因為兩者的年齡、閱歷、秉性、生活方式等差異而呈擴大之勢。在富士康的管理隊伍中，由臺灣派駐到大陸的干部被稱為“臺干”，在大陸本土培養(yǎng)的干部則為“陸干”。在富士康，臺干屬于當(dāng)家的強勢一方，陸干不容易被提拔，長期弱勢受壓。一個數(shù)據(jù)是，當(dāng)富士康內(nèi)地員工達到45萬名之時，經(jīng)理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面，更是天淵之別。據(jù)了解，富士康是臺灣薪酬待遇最好的IT企業(yè)之一，臺灣的職業(yè)經(jīng)理人都以進入富士康工作為榮。每年富士康在臺灣舉行的年會上，郭臺銘都會大手筆犒勞員工。壓軸例牌就是抽股票，共創(chuàng)造了50名百萬富翁、13名千萬富翁。相比之下，針對陸干只有“138”的內(nèi)部激勵政策，即針對服務(wù)時間達到1年、3年、8年的核心干部員工執(zhí)行獎金、補貼、住房等相關(guān)福利政策，工作滿8年后的陸干，可無償獲得公司補貼住房一套或等值的現(xiàn)金。但陸干在公司管理團隊的信任度、晉升空間以及股票期權(quán)的輻射度，與臺干相距甚遠。其實在富士康有不少娛樂設(shè)施：游泳池、健身房、運動場、咖啡廳、網(wǎng)吧。不僅如此，富士康集團還在絕大部分廠區(qū)、宿舍、食堂等公共場所裝有IPTV電視，除了有集團電視臺，還有雜志社和社團組織。但這并沒能有效阻止跳樓事件的發(fā)生。一則評述性報道如是說：“據(jù)了解，富士康總裁臺灣郭臺銘系軍人出身，對富士康一直實行嚴(yán)格的軍事化管理。在這個工廠里，有嚴(yán)格的等級制度，下級必須服從上級；有極度強調(diào)執(zhí)行力的”目標(biāo)管理“，對員工有嚴(yán)格的獎懲機制。同時，這種高強度的壓力自上而下地傳導(dǎo)?！避娛禄芾砗鸵话阋饬x上的嚴(yán)格管理是不一樣的。關(guān)鍵是在管理規(guī)章制度以外還形成一種特殊的壓力機制。在這種機制中，下級對上級的絕對服從，將下級變成一部部聽話的機器，或者說，將員工們變成現(xiàn)代工業(yè)奴隸。在短缺經(jīng)濟時代，軍事化管理是行之有效的，也較能讓人認(rèn)同。不服從就沒有飯吃；不服從，你沒有另外的機會。世界上最熱衷軍事化管理的國家是日本和俄羅斯。俄羅斯的軍事化管理由于官僚系統(tǒng)的貪腐和瀆職，不但沒有轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力而且還導(dǎo)致前蘇聯(lián)的全面解體。日本不一樣，日本的軍事化管理在短缺經(jīng)濟時代，變成超級經(jīng)濟加速器，讓日本在二戰(zhàn)之后經(jīng)濟迅速恢復(fù)。日本的軍事化管理后來被包裝成現(xiàn)代管理制度，取了一些好聽的名字，如“全面質(zhì)量管理”等?？扇毡臼焦芾碓诙倘苯?jīng)濟時代之后，也即所謂后工業(yè)化時代立即暴露出其巨大缺陷：日本式管理扼殺人的創(chuàng)造性，缺少可持續(xù)發(fā)展力。日本國自殺率一直很高，長期世界前列。1998年以來，日本每年自殺者的總數(shù)都要突破三萬人，平均每天有約100人自殺，自殺死亡的日本人超過了交通事故的五倍。而自殺未遂的人數(shù)還要在這個總數(shù)的三到五倍。這些人的構(gòu)成五花八門，既有潦倒街頭的無名流浪漢，也有道貌岸然的政府重臣。然而，日本人犯罪率卻相當(dāng)?shù)汀Ｈ毡救恕跋矚g”自殺，有歷史文化的原因，但也和日本那種軍事化管理制度相關(guān)聯(lián)。由于強調(diào)服從，犯罪率當(dāng)然低了，但個人的身心危機卻加劇了。軍事化管理，配合于日本的特殊的君主制度。二戰(zhàn)敗績，日本沒有清算該國國王的戰(zhàn)爭罪行，整個國家又在美國的實質(zhì)軍事占領(lǐng)和控制之下，剛好二戰(zhàn)后的短缺經(jīng)濟時代給日本工業(yè)化以天賜良機，于是軍國主義的軍事化管理輕易轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟領(lǐng)域的軍事化管理。這一方面創(chuàng)造了日本的經(jīng)濟輝煌，又在一方面為日本經(jīng)濟危機和社會心理危機埋下了禍根。軍事化管理思想不除，日本便沒有更好的辦法控制自殺率。日本投入巨大社會資源培育心理醫(yī)生，建立自殺干預(yù)系統(tǒng)，卻沒有什么成效。自我國改革開放不久，日本式管理就被當(dāng)作先進管理制度被介紹進來。臺灣曾受日本人奴役，所以臺灣企業(yè)也容易推行這種管理制度。富士康的文化是一種男性文化、剛性文化，或者說說是一種軍隊文化，沒有體貼細膩溫柔的感覺。清華大學(xué)社會系教授羅家德認(rèn)為，最根本的原因在于富士康的管理模式過于陳舊，已經(jīng)不再適合80、90后。嚴(yán)酷的軍隊管理會使富士康員工變得功利而不實際，當(dāng)薪水和需求間巨大的差距令員工當(dāng)初的致富夢想所剩無幾。羅家德指出，如果富士康不改變管理模式，這個上一代的弄潮兒，有可能會變成下一時代的失敗者。人力資本具有獨立性的，所謂的人力資本獨立性是指行為主體可以不依靠他人或組織的意志而獨自作為或不作為。只有在于人力資本承載者自身的意愿和積極性相符合得到激發(fā)時，人力資本作用才會得到應(yīng)有的發(fā)揮。這是因為人力資本的承載者的一個最大的特點就是具有思想意識。因此，人力資本管理者和使用者應(yīng)十分注意這種資本作用的產(chǎn)生不僅要有相應(yīng)的物力資本的配置，而且要有人力資本承載體的配合。富士康科技集團的軍事化管理模式在上一時代具備高的管理效率，使企業(yè)人力資本發(fā)揮出一定的高的效率為企業(yè)創(chuàng)造出豐厚的利潤。但是隨著時代的變更，人力資本的承載體自身發(fā)生了變化。隨著80、90后走向社會的各個崗位替代上一時代人力資本承載體承擔(dān)企業(yè)的利潤創(chuàng)造時，人力資本自身的思想意識的變化已使得軍事化管理落后。此時再使用原來的管理模式并不加以改進時必然會引起企業(yè)人力資本的效率的下降，作為企業(yè)的管理者，對人力資本管理不得不了解和注重人力資本這一特性。這是富士康員工自殺的原因之一。在富士康，一般實行員工12小時“兩班倒”、機器不停。12個小時中，理論上有8小時的正常工作、2小時加班時間、各1小時的午飯和晚飯時間。概略算下，基本上每2個小時休息10分鐘，以保證員工的精力，降低廢品率。但實際上，這只是個理想狀態(tài)。由于機器不停，一般都是每個小組中3個人生產(chǎn)，1個人吃飯，其他3名普工幫助照看生產(chǎn)線，因此，普工們的吃飯時間往往不足1小時。至于間隔休息的10分鐘，因為不允許工作中交談，普工們除了喝水、上廁所外，就只能在一個小凳子上閉眼瞇上幾分鐘。同時，由于富士康一般實行“13休1”即上班2周放假一天的工作制度，普工們生活枯燥、勞累抱怨也就不足為奇。企業(yè)是一個有生命力的有機體，成長和發(fā)展是企業(yè)所追求的永恒主題，任何一個企業(yè)從其誕生的那一刻起，就有追求成長和發(fā)展的內(nèi)在沖動。企業(yè)在成長過程中會經(jīng)歷具有不同特點和危機的若干發(fā)展階段，這要求企業(yè)要在各個方面實施不斷的變革與之相適應(yīng)，這其中當(dāng)然也包括人力資本管理的不斷變革。人力資本管理與企業(yè)特定成長階段的適應(yīng)性強弱，關(guān)系到整個企業(yè)的人力資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)人力資本的的效率和人力資本轉(zhuǎn)化為企業(yè)資本的程度，直接影響著企業(yè)經(jīng)營效果的好壞和目標(biāo)的實現(xiàn)，只有適應(yīng)企業(yè)特定成長階段的人力資本管理才能促進企業(yè)健康持續(xù)地成長與發(fā)展。生命周期是一種非常有用的工具，標(biāo)準(zhǔn)的生命周期分析認(rèn)為市場經(jīng)歷發(fā)展、成長、成熟、衰退幾個階段。企業(yè)生命周期與人力資本的承載體（人）人力資本管理與企業(yè)的特定的成長階段的適應(yīng)性強弱，關(guān)系到企業(yè)的成長有助于企業(yè)管理者對人力資本管理的戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整。如上圖，人是企業(yè)人力資本的承載者，是將企業(yè)的產(chǎn)品伴隨企業(yè)的成長過程推向市場的重要載體。企業(yè)根據(jù)對自身企業(yè)的年審年檢對企業(yè)所處的環(huán)境做出企業(yè)成長的評估，對企業(yè)自身的人力資本的承載體根據(jù)評估做出戰(zhàn)略性調(diào)整使企業(yè)的人力資本發(fā)揮最大的效率，使企業(yè)的產(chǎn)品走向市場獲取最大的利潤。富士康科技集團是代加工產(chǎn)業(yè)的龍頭，主要承接來自蘋果、戴爾、惠普、諾基亞等國際訂單。產(chǎn)品和市場的壓力來自于蘋果、戴爾等等這些被代工企業(yè)的產(chǎn)品策略和企業(yè)的成長，這些大型的企業(yè)有各自獨特的人力資本管理制度。我們只考慮單個企業(yè)的人力資本管理排除其他企業(yè)對其的影響，在這個假設(shè)下我們可以這樣認(rèn)為富士康科技集團是一個純粹將人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)人力資本的企業(yè)，發(fā)揮企業(yè)人力資本最大效率。代工企業(yè)賺取的是人力成本的差價，因此與企業(yè)成長相適應(yīng)的人力資本管理戰(zhàn)略尤為重要。富士康科技集團作為一家成熟的代工企業(yè)，企業(yè)成長處于生命周期的成熟期，同時種種跡象表明在我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和收入分配的深化富士康科技集團在人力成本的優(yōu)勢開始下降企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型和調(diào)整。綜合來說富士康科技集團處于企業(yè)成長階段的成熟階段后期有逐漸走向衰退期的跡像。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)為了適應(yīng)企業(yè)的成長應(yīng)采用緊縮戰(zhàn)略為主，但是為了企業(yè)成功轉(zhuǎn)型應(yīng)該咦以發(fā)展戰(zhàn)略為輔的企業(yè)戰(zhàn)略。對人力資本管理同樣是這樣，但是富士康科技集團一直沿用原有的人力資本管理戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)人力資本管理的下降。在原有的人力資本管理戰(zhàn)略上將人力成本優(yōu)勢下降所帶來的壓力轉(zhuǎn)嫁給普通員工，造成員工心理和生理的傷害以至于導(dǎo)致員工走向極端。當(dāng)80、90走向社會的舞臺，作為代工企業(yè)的龍頭富士康科技集團為了有效發(fā)揮人力成本的優(yōu)勢，企業(yè)一線員工逐漸被80、90這些年輕的一代所替代。80、90這一代的確有著非常強烈的個性，但也存在著非常明顯的缺點。員工年輕化會因員工自身的優(yōu)點比如學(xué)習(xí)能力強、有更強的創(chuàng)造力和想象力等會給企業(yè)帶來新的氣息，但是富士康員工自殺事件也說明了這一代的一些問題比如心理解壓能力較低，遇到一些不順的事會走極端等等。就企業(yè)而言，員工年輕化給管理者帶來的壓力是非常大的。這些90后在家里是皇帝，可能他們出身背景不是特別好，也可能家里條件不是特別好，畢竟是一個孩子。他們有這種壓力了，他們需要去傾訴，因為富士康整個工作強度特別大，效率也特別高，沒有時間去交流，所以導(dǎo)致這種壓抑這種情緒在他們心理埋藏越來越深，找不到解決辦法。存在的問題(1)利益分配機制存在不足。物質(zhì)利益分配機制的合理性是激勵員工的基本前提,是衡量企業(yè)人力資源管理水平的最基本指標(biāo),如果沒有物質(zhì)利益分配的合理,諸如員工的歸屬感和自我實現(xiàn)的成就感此類更高層級的管理目標(biāo)更是無從談起。然而,富士康在這方面存在明顯不足。工資偏低、超時加班、管理方法粗暴等問題,這是民間組織的“富士康網(wǎng)友觀察團”近一周觀察尋訪后得出的初步結(jié)論。從198