[經(jīng)濟(jì)管理]富士康案例分析(編輯修改稿)
2024-10-20 12:08 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 維模式還停留在過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)水平甚至僵化的時(shí)候，難以想象他還可以管理一個(gè)高效的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。恒安集團(tuán)董事長(zhǎng)許連捷說(shuō)過(guò)：“企業(yè)請(qǐng)顧問(wèn)最后效果好不好，主要取決于企業(yè)自身到底想不想接受改變?！? 3. 缺乏有效的薪酬體制與人才培養(yǎng)計(jì)劃 工資與加班的 關(guān)系 重復(fù)的機(jī)械動(dòng)作，極高的勞動(dòng)強(qiáng)度，使工人對(duì)工作 缺乏 新鮮感、成就感、主動(dòng)感。 而且，富士康的加薪在實(shí)質(zhì)上是否使普通個(gè)人得到了實(shí)惠，亦值得研究。 2020 年 6 月，富士康 的工人加薪后 工資 為 1200元 ， 但取消了工人的年資津貼和季度獎(jiǎng)等福利 ，而且 已經(jīng)占富士康普工數(shù)量近三分之一的學(xué)生工并不在加薪之列。加薪之后，生產(chǎn)排配增加，工作壓力加大 ，由于產(chǎn)量指標(biāo)過(guò)高，一些工人在工作時(shí)間內(nèi)難以完成生產(chǎn)任務(wù)，于是 “ 義務(wù)加班 ” 。 “ 義務(wù)加班 ” 時(shí)間不計(jì)入工人的工作時(shí)間，沒(méi)有任何報(bào)酬。給員工規(guī)定產(chǎn)量的是線長(zhǎng)，給線長(zhǎng)規(guī)定任務(wù)的又是更高一層的管理 者。那么改善這一狀況的關(guān)鍵就在于，怎樣才能給每一位下屬規(guī)定最恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)，既不壓榨也不放任 ，這才是富士康管理中急需解決的問(wèn)題。 內(nèi)干與臺(tái)干之別 富士康的企業(yè)架構(gòu)從上向下依次為集團(tuán)、事業(yè)群、事業(yè)處、處級(jí)單位、部級(jí)單位、課級(jí)單位、組級(jí)單位 。 富士康職位從 低 到 高依次為 有線長(zhǎng)、組長(zhǎng)、副課長(zhǎng)、課長(zhǎng)、專理、副理、經(jīng)理、協(xié)理、事業(yè)群的副總經(jīng)理、總經(jīng)理、總裁特助、總裁 。 富士康總數(shù)超 隊(duì)伍中，內(nèi)干 (大陸管理干部 )人數(shù)近 1萬(wàn)，臺(tái)干 (臺(tái)灣管理干部 )約 3700~3800人。來(lái)大陸的臺(tái)干，一般是副理，做兩三年升經(jīng) 理，偶爾有極個(gè)別擔(dān)任課長(zhǎng)，但 60%~70%為經(jīng)理級(jí)以上。一般有津貼，相當(dāng)于臺(tái)灣 50%~100%工資的津貼不包括年終獎(jiǎng)和股票分紅在內(nèi)，臺(tái)干薪資水平 平均為 內(nèi)干的 4~6倍；而如果包括年終獎(jiǎng)和股票分紅，收入差距 更大。 內(nèi)干 從 普通 員工 干到課長(zhǎng)需要十年左右，而 在 課長(zhǎng) 的崗位上 可能 要 干五六年，內(nèi)干到副理就得 40歲以上 ，而且 只有非常非常少的人能夠升到專理、副理級(jí)別的。富士康協(xié)理級(jí)及以上的干部至少有 1000 人，但內(nèi)干中只有極個(gè)別的人能做到協(xié)理，整個(gè)富士康不超過(guò) 10人。 富士康高層雖推行了“ 138”的激勵(lì)政策，但“內(nèi)干”在公司管理團(tuán)隊(duì)的信任度、晉升空間以及股票期權(quán)的輻射度上，仍與“臺(tái)干”相距甚遠(yuǎn)。也就是說(shuō)，富士康的內(nèi)干在職業(yè)發(fā) 4 展中，存在著嚴(yán)重的“天花板”，晉升通道不暢，必然導(dǎo)致離職率高，本土化推進(jìn)艱難。 缺乏工人成長(zhǎng)規(guī)劃 富士康正式員工分兩類，員工級(jí)與技術(shù)師級(jí)。從員一、員二、員三、師一、師二直到師十二級(jí) 。 大專學(xué)歷的員工進(jìn)入富士康 （ 技術(shù)線 ） 一般是師一級(jí)，本科進(jìn)去是師二。如果干得好， 3 年能夠升到課級(jí)干部。生產(chǎn)線上的員工（員級(jí)）， 想成為 課長(zhǎng)， 至少要 6 年 ，而且 對(duì)于 ％的生產(chǎn)線員工來(lái)說(shuō)， 這種可能性甚微 。 而過(guò)于強(qiáng)調(diào)服從的企業(yè)文化，使得員工的思考能力變得退化，普通的工人在簡(jiǎn)單重復(fù)的勞動(dòng)中逐漸消耗了青春，而極少能得到個(gè)人素質(zhì)方面的提升。 作為臺(tái)企，富士康轉(zhuǎn)型中最大的挑戰(zhàn)將來(lái)自于 “ 人 ” 。富士康整個(gè)價(jià)值鏈中只有制造環(huán)節(jié)放在大陸， 如果能把 附加值更高的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)管理、成本管理 從 臺(tái)灣 移植到大陸 ， 將會(huì)對(duì)人才的培養(yǎng)和提升有極大幫助，才能真正把 “ 本土化 ” 落到實(shí)處。 企業(yè)想留住人，就要先懂得和舍得去培養(yǎng)人。
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