[經(jīng)濟(jì)管理]富士康案例分析(存儲版)
【正文】 管理中急需解決的問題。 富士康高層雖推行了“ 138”的激勵政策，但“內(nèi)干”在公司管理團(tuán)隊的信任度、晉升空間以及股票期權(quán)的輻射度上，仍與“臺干”相距甚遠(yuǎn)。 作為臺企，富士康轉(zhuǎn)型中最大的挑戰(zhàn)將來自于 “ 人 ” 。 以 iPad為例，從下表可見蘋果的利潤高達(dá) %，中國所能賺得的僅 ，占整個制造成本的 %，富士康得到的利潤率僅為 2%的毛利。 蘋果 公司的主要 優(yōu)勢 如下： 1. 研究和開發(fā)能力，蘋果理解當(dāng)今的核心技術(shù)日益成為企業(yè)生存的主要因素。富士康具備這種在短時間 內(nèi)高效調(diào)配大量資源的能力。 富士康如何實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？ 1. 實行產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略，從產(chǎn)業(yè)鏈低端走向高端 第一， 從“代工之王”轉(zhuǎn)變?yōu)椤扒乐酢? 第二， 拓展其電子商務(wù)平臺 2. 實行人才本土化戰(zhàn)略，用人機(jī)制上做到合理 重新制定人才計劃 ，在大陸實行“ 陸干主內(nèi)，臺干主外 ” 的新人才政策 ，實現(xiàn)人才本土化。 “ 中國制造 ” 在國際市場上大部分被認(rèn)為 是低端、低檔的，但是當(dāng)金融危機(jī)來臨后，對于很多經(jīng)濟(jì)比較緊張的 外國 人來說，他們會調(diào)整自己的購買層級，消費(fèi)日本、德國品牌的就有可能轉(zhuǎn)而求中國產(chǎn)品，這時候，如果我們能夠?qū)⑵放谱龊?，同時又價格合理，就可趁機(jī)將 “ 中國制造 ” 變成 “ 中國經(jīng)營 ” 。 五、從富士康案例看中國經(jīng)濟(jì) 強(qiáng)調(diào)自主創(chuàng)新，就要提高原始創(chuàng)新能力和關(guān)鍵核心技術(shù)創(chuàng)新能力，就要加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)造、運(yùn)用和保護(hù)。 3. 蘋果應(yīng)擔(dān)負(fù)起企業(yè)責(zé)任的重任，需要建立供應(yīng)商的行為準(zhǔn)則，對于有環(huán)境及非法用工的供應(yīng)商應(yīng)要求其整改或取消這些供應(yīng)商的供應(yīng)資格。 富士康 的 優(yōu)勢 ： 1. 即時上市，從設(shè)計到大量生產(chǎn)，富士康可在很短時間內(nèi)完成，這正是 IT行業(yè)所需要的，也正是富士康的竟?fàn)巸?yōu)勢之一。 3. 應(yīng)實現(xiàn) 新時代的供應(yīng)鏈整合 在蘋果的代工廠中，多次出現(xiàn)中毒，非法分工的現(xiàn)場，蘋果僅是通過一份 公開的調(diào)查報告將自己與“血汗工廠”畫清了界線。為什么富士康工人工資較低，這與富士康所處在整個產(chǎn)品利益鏈的位置有不可分割的原因。生產(chǎn)線上的員工（員級）， 想成為 課長， 至少要 6 年 ，而且 對于 ％的生產(chǎn)線員工來說， 這種可能性甚微 。 內(nèi)干 從 普通 員工 干到課長需要十年左右，而 在 課長 的崗位上 可能 要 干五六年，內(nèi)干到副理就得 40歲以上 ，而且 只有非常非常少的人能夠升到專理、副理級別的。 “ 義務(wù)加班 ” 時間不計入工人的工作時間，沒有任何報酬。 思路決定出路。 富士康目前管理的落后性 （ 1）員工安全感的缺失 安全感的缺乏有著多方面的原因，激烈的競爭、雇傭方式的靈活化、技術(shù)變革的加劇以及勞動力市場的供需變化使得員工的雇傭環(huán)境不確定，種種因素使得工作不安全感成為一種日益普遍的現(xiàn)象。 與時俱進(jìn)地針對新生代群體革新管理體系和制度 富士康目前的管理背景 富士康連續(xù)跳樓事件的主角都是 80和 90后的員工，這一年齡段的人構(gòu)成了富士康一線員工的主體。另外，管理者與員工之間的溝通也要加強(qiáng)，不僅體現(xiàn)企業(yè)對員工關(guān)懷， 更是疏導(dǎo)員工的負(fù)面情緒，防止惡性事件的發(fā)生。 中國的 代工 企業(yè) 陷入了 巨大的危機(jī)中 ， 不但 自身 垂死掙扎 ， 還一并將 以代工模式為主導(dǎo)的中國制造業(yè)也拖入了 依賴和 被動的局面中
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