【正文】 的在于：建立與戰(zhàn)略相匹配的組織能力，高效推動戰(zhàn)略執(zhí)行。帕累托所提出的。例如，在企業(yè)中，通常80%的利潤來自于20%的項目或重要客戶；經(jīng)濟學(xué)家認為，20%的人掌握著80%的財富；心理學(xué)家認為，20%的人身上集中了80%的智慧等。使用權(quán)主體只能間接控制，無法直接支配。制度是資本，是生產(chǎn)力的創(chuàng)造者。但是，要發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、激勵、使用、保持、優(yōu)勝劣汰這“關(guān)鍵少數(shù)”，如果路數(shù)不對、方法粗糙或措施乏力，即使付出九牛二虎之力，恐怕也無濟于事。它是人力資源管理模式從對“物”的管理轉(zhuǎn)向?qū)Α叭恕钡墓芾淼姆从?。另一方面，使員工感到企業(yè)的關(guān)懷，解除了員工的后顧之憂，優(yōu)化了員工的工作動機與意愿，進而提升其努力程度，提高工作績效。而定期的體檢也是形式多于內(nèi)容，很難真正發(fā)揮評估、診斷的作用。在這個工廠里，有嚴(yán)格的等級制度，下級必須服從上級。不銓敘是臨時工，銓敘是正式工，員級主要是普通生產(chǎn)線工人，師級則是各類主管，其中，師級又分為14級。但實際上，這只是個理想狀態(tài)。在富士康，臺干屬于當(dāng)家的強勢一方，陸干不容易被提拔，長期弱勢受壓。其實在富士康有不少娛樂設(shè)施：游泳池、健身房、運動場、咖啡廳、網(wǎng)吧。在這種機制中，下級對上級的絕對服從，將下級變成一部部聽話的機器，或者說，將員工們變成現(xiàn)代工業(yè)奴隸。日本國自殺率一直很高，長期世界前列。二戰(zhàn)敗績，日本沒有清算該國國王的戰(zhàn)爭罪行，整個國家又在美國的實質(zhì)軍事占領(lǐng)和控制之下，剛好二戰(zhàn)后的短缺經(jīng)濟時代給日本工業(yè)化以天賜良機，于是軍國主義的軍事化管理輕易轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟領(lǐng)域的軍事化管理。嚴(yán)酷的軍隊管理會使富士康員工變得功利而不實際，當(dāng)薪水和需求間巨大的差距令員工當(dāng)初的致富夢想所剩無幾。隨著80、90后走向社會的各個崗位替代上一時代人力資本承載體承擔(dān)企業(yè)的利潤創(chuàng)造時，人力資本自身的思想意識的變化已使得軍事化管理落后。至于間隔休息的10分鐘，因為不允許工作中交談，普工們除了喝水、上廁所外，就只能在一個小凳子上閉眼瞇上幾分鐘。企業(yè)根據(jù)對自身企業(yè)的年審年檢對企業(yè)所處的環(huán)境做出企業(yè)成長的評估，對企業(yè)自身的人力資本的承載體根據(jù)評估做出戰(zhàn)略性調(diào)整使企業(yè)的人力資本發(fā)揮最大的效率，使企業(yè)的產(chǎn)品走向市場獲取最大的利潤。對人力資本管理同樣是這樣，但是富士康科技集團一直沿用原有的人力資本管理戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)人力資本管理的下降。存在的問題(1)利益分配機制存在不足。也就是說,你這個月要是加班的話,你就簽名,這個月你每次都得來加班。23年前,富士康創(chuàng)始人郭臺銘從一個普通采購員起家,將之建造成全世界最大規(guī)模的代工企業(yè),承接的訂單全部來自蘋果、戴爾、惠普、諾基亞等世界知名的高科技企業(yè),利潤卻是來自于對處于全球產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈條中最底層的人力成本的控制。龐大的集團管理要求80萬人步調(diào)一致,強調(diào)的是共性。有一次,一名員工連續(xù)三天沒有上班,主管線長以為她離開工廠了,于是為其報請自動離職。內(nèi)部溝通機制是人性化人力資源管理的重要方式,是在公正分配物質(zhì)利益基礎(chǔ)之上更高層次的管理理念與行為。員工健康管理是一種現(xiàn)代化的人力資源管理模式。而企業(yè)實施員工健康管理，是將員工的身心健康置于舉足輕重的地位，通過一系列的預(yù)防和診治行為提高員工的健康水平，體現(xiàn)了企業(yè)對員工的人文關(guān)懷，同時也為員工價值最大化創(chuàng)造了更好的條件，因而，員工健康管理與“以人為本”的企業(yè)文化密不可分。從目前的情況來看，員工的身體健康容易引起重視，而心理健康往往被忽略。因而從這個角度來說，我國的員工健康管理還處于初級階段。例如，從空間、裝飾、光線、整潔度等方面對工作環(huán)境加以優(yōu)化，為員工提供舒適的辦公環(huán)境。提供有競爭力的薪酬和獎勵制度，激勵員工朝著積極、健康的方向邁進。EAP主要包括初級預(yù)防、二級預(yù)防和三級預(yù)防三方面內(nèi)容，作用分別是消除誘發(fā)問題的來源、教育和培訓(xùn)、員工心理咨詢與輔導(dǎo)。一般而言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風(fēng)險越大。申請表考察、測試、面談是三種常見的方法。發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員十分重要，但更重要的，是把“關(guān)鍵少數(shù)”整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創(chuàng)新工作團隊（teams）。“一言堂”、“家長制”、“一把手說了算”，是小農(nóng)經(jīng)濟性質(zhì)的決策方式。目前，高等學(xué)校正在發(fā)生類似過去國有企業(yè)“放權(quán)讓利”、“擴大自主權(quán)”模式的改革。核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。常對他們說：你行！你能做到！你一定會成功！事實證明，此法可以大大激勵員工取得顯著的培訓(xùn)績效。，強化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動力。然而，人的需要是無限的，舊的需要得到滿足，新的、更高層次的需要就會產(chǎn)生。保持組織員工的流動性十分必要。他發(fā)現(xiàn)，—5年是科研組織的最佳年齡區(qū)。這是維持組織人力資本活力，并進而保持組織核心競爭力的必要條件?？瓶酥?，李漢昭編譯：《帕累托80/20效率法則》，海潮出版社，2001年12月第1版。羅賓斯著，孫建敏等譯：《組織行為學(xué)》（第7版），中國人民大學(xué)出版社，1997年12月第1版。6．[美]斯蒂芬伊特韋爾等編：《新帕爾格雷夫經(jīng)濟學(xué)大詞典》，中譯本，第三卷，經(jīng)濟科學(xué)出版社，1992年6月第一版?！傲魉桓瑧魳胁惑肌?。另一位是卡茲（katz）。，動態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團隊。當(dāng)行為主體的需要未滿足時，就會出現(xiàn)心理緊張，進而在身體內(nèi)產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，去尋找能夠滿足需要的目標(biāo)。投資“關(guān)鍵少數(shù)”成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權(quán)實現(xiàn)機制，防止人員流失所帶來的損失。專用性人力資本，可以通過挑戰(zhàn)性實際工作的“鍛煉”和專用性技能的“培訓(xùn)”兩條途徑來獲得。配置優(yōu)質(zhì)人力資本，建立高效率研發(fā)團隊，強化合作博弈機制，是組織實現(xiàn)創(chuàng)新的必然選擇。由于產(chǎn)權(quán)制度不配套，致使由個人所壟斷的決策權(quán)被濫用。首先是團隊決策。保證“關(guān)鍵少數(shù)”的甄選質(zhì)量，除了依賴正式規(guī)則，還需要注意避免認識上的誤區(qū)。ceo、cfo等以下層次“關(guān)鍵少數(shù)”，主要以組織中的人力資源部門在內(nèi)部市場和外部市場“發(fā)現(xiàn)”為主。所謂發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員，實際上是要發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵的”人力資本。一些世界500強企業(yè)如GE、DowChemicals等也設(shè)立了亞太或中國地區(qū)健康顧問的職位，用來對公司員工的身體健康和心理健康進行管理和監(jiān)督。、溝通機制通過完善企業(yè)的激勵、溝通機制來解決員工的后顧之憂，掃清員工健康發(fā)展的障礙。其次在具體的管理實踐中，實行柔性管理和愛心管理，傾聽員工需求，幫助員工進步，讓員工參與決策等等，使員工切實體驗到受尊重的感覺，并找到歸屬感。一個典型的例子，就是對員工健康問題的關(guān)注過多地依賴于基本醫(yī)療保險，而醫(yī)療保險是一個低水平的事后的醫(yī)療支付體系，根本無法起到預(yù)防和控制的作用。隨著生活節(jié)奏的加快，競爭壓力的增加，員工心理問題已成為企業(yè)管理中的重要問題?！耙匀藶楸尽钡钠髽I(yè)文化強調(diào)員工在企業(yè)發(fā)展中的主體地位，一切從人性和人的需求出發(fā)，尊重員工的選擇，滿足員工的多樣化需求，給員工提供更大的發(fā)展舞臺和更充分的發(fā)展條件，并努力實現(xiàn)人的價值的最大化。員工的健康在一定程度上代表著企業(yè)的健康發(fā)展，做好員工的健康管理越來越會成為企業(yè)的重大事物。當(dāng)公司一旦缺乏有效溝通機制的保障,那么企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的整體進程必然會遭受來自個體或部門的阻力,種種事實表明,其最終將影響到企業(yè)的長遠發(fā)展。同寢室住了幾個月,還不知道其他9個人的姓名。富士康連續(xù)發(fā)生墜樓事件,筆者認為基層員工缺乏和管理層的溝通與員工的不穩(wěn)定性是重要原因,員工在這里工作沒多久就要走了,基層管理者沒有足夠的時間去熟悉他們,員工也不會跟陌生的管理人員講心里話。調(diào)查還稱,內(nèi)部資料顯示,富士康近三個月流失人數(shù)高達每月兩萬人。為此,其手機生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到了河北廊坊等地區(qū),因為廊坊開發(fā)區(qū)的最低工資標(biāo)準(zhǔn)目前仍是750元。這些90后在家里是皇帝，可能他們出身背景不是特別好，也可能家里條件不是特別好，畢竟是一個孩子。綜合來說富士康科技集團處于企業(yè)成長階段的成熟階段后期有逐漸走向衰退期的跡像。企業(yè)生命周期與人力資本的承載體（人）人力資本管理與企業(yè)的特定的成長階段的適應(yīng)性強弱，關(guān)系到企業(yè)的成長有助于企業(yè)管理者對人力資本管理的戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整。但實際上，這只是個理想狀態(tài)。富士康科技集團的軍事化管理模式在上一時代具備高的管理效率，使企業(yè)人力資本發(fā)揮出一定的高的效率為企業(yè)創(chuàng)造出豐厚的利潤。富士康的文化是一種男性文化、剛性文化，或者說說是一種軍隊文化，沒有體貼細膩溫柔的感覺。由于強調(diào)服從，犯罪率當(dāng)然低了，但個人的身心危機卻加劇了。日本的軍事化管理后來被包裝成現(xiàn)代管理制度，取了一些好聽的名字，如“全面質(zhì)量管理”等。”軍事化管理和一般意義上的嚴(yán)格管理是不一樣的。相比之下，針對陸干只有“138”的內(nèi)部激勵政策，即針對服務(wù)時間達到1年、3年、8年的核心干部員工執(zhí)行獎金、補貼、住房等相關(guān)福利政策，工作滿8年后的陸干，可無償獲得公司補貼住房一套或等值的現(xiàn)金。郭臺銘雖為富士康設(shè)計了種種完美制度，甚至?xí)坦芾韺釉鯓犹嵘龁T工滿意度、怎樣與員工交流等眾多細節(jié)，但富士康的“管理鴻溝”還是因為兩者的年齡、閱歷、秉性、生活方式等差異而呈擴大之勢。12個小時中，理論上有8小時的正常工作、2小時加班時間、各1小時的午飯和晚飯時間。崗前培訓(xùn)包括人資政策、SER(社會與環(huán)境責(zé)任)知識、共通性管理理念等。1988年投資祖國大陸，富士康大陸員工近80萬人。目前，我國的員工健康管理大部分屬于“事后彌補”型，即健康出了問題再想辦法去解決。按照波特勞勒激勵模型，在其它因素不變的情況下，如果員工的工作意愿強烈、工作能力能得到有效發(fā)揮，其工作績效會更容易提高。員工健康管理則是一項企業(yè)管理行為，它是通過企業(yè)自身或借助第三方的力量，應(yīng)用現(xiàn)代醫(yī)療和信息技術(shù)從生理、心理角度對企業(yè)員工的健康狀況進行跟蹤、評估，系統(tǒng)維護企業(yè)員工的身心健康，降低醫(yī)療成本支出，提高企業(yè)整體生產(chǎn)效率的行為。認識的目的在于行動。在一種“游戲規(guī)則”下默默無聞的“平庸之輩”，在另一種規(guī)則下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才。首先，人力資本的存在形式和作用方式不同于物力資本?！∨晾淄蟹▌t又稱80/20法則，是由意大利經(jīng)濟學(xué)家和社會學(xué)家帕雷托發(fā)現(xiàn)的，最初只限定于經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域，后來這一法則也被推廣到社會生活的各個領(lǐng)域，且深為人們所認同。 80/20法則80/20法則，是按事情的重要程度編排行事優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”原理的基礎(chǔ)上。企業(yè)人力資本戰(zhàn)略管理就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來的、統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資本管理，它是指組織為了達到目標(biāo)，對人力資本各種部署和活動進行計劃的模式即為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資本部署和管理行為?！　r效性 人力資本管理的時效性表現(xiàn)為，企業(yè)或組織中的人對企業(yè)或組織文化的認同的持續(xù)性是不同的，人的知識、能力對企業(yè)或組織戰(zhàn)略需要的適應(yīng)性也在不同變化。人力資本管理不是一個全新的系統(tǒng)，而是建立在人力資源管理的基礎(chǔ)之上，綜合了“人”的管理與經(jīng)濟學(xué)的“資本投資回報”兩大分析維度，將企業(yè)中的人作為資本來進行投資與管理，并根據(jù)不斷變化的人力資本市場情況和投資收益率等信息，及時調(diào)整管理措施，從而獲得長期的價值回報。本研究流程力求嚴(yán)謹(jǐn)，通過大量的文獻檢索和該公司問題的實證分