【正文】 、杜邦、寶潔等一大批外資企業(yè)尤其是IT企業(yè)，紛紛啟動(dòng)了它們在中國的EAP項(xiàng)目。不少本土企業(yè)，例如聯(lián)想集團(tuán)、重慶移動(dòng)等，也認(rèn)識到員工健康管理的重要性，紛紛引入EAP項(xiàng)目。 80/20法則的應(yīng)運(yùn)根據(jù)80/20法則，對企業(yè)起著重大影響的員工是部分員工，為了提高人力資本管理的效率同時(shí)節(jié)約企業(yè)人力成本的壓力，對企業(yè)的員工應(yīng)該區(qū)別對待進(jìn)行差異化員工人力資本管理。，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員。所謂發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員，實(shí)際上是要發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵的”人力資本。人力資本無色無味、無形無態(tài)、無影無蹤，本來就難以“發(fā)現(xiàn)”，更何況是對特定組織具有關(guān)鍵作用的人力資本？為了找到合適人選，許多組織不僅要支付發(fā)現(xiàn)成本，而且還得冒因“招聘失敗”而導(dǎo)致價(jià)值損失的風(fēng)險(xiǎn)。一般而言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風(fēng)險(xiǎn)越大。招聘CEO等“最關(guān)鍵”的高級管理人員，可以委托專業(yè)“獵頭公司（headhunter）”進(jìn)行。為此需要付出的服務(wù)費(fèi)可達(dá)所獲人才年薪的25%，甚至35%。盡管費(fèi)用不低，但對組織來說還是比親自操作來得方便、保險(xiǎn)、便宜。2002年7月間，國內(nèi)媒體“爆炒”了“哈佛博士年薪百萬落戶民辦高校”，不到三個(gè)月因懷疑“博士身份有假”及“溝通困難”（山東外事翻譯學(xué)院）和“哈佛博士（陳琳）”動(dòng)機(jī)純正，那么，這件事可以看作是“招聘失敗”的一個(gè)典型案例。由此給雙方帶來的損失，要大于使用“獵頭”服務(wù)的成本。ceo、cfo等以下層次“關(guān)鍵少數(shù)”，主要以組織中的人力資源部門在內(nèi)部市場和外部市場“發(fā)現(xiàn)”為主。有多種方法與技術(shù)可供參考。申請表考察、測試、面談是三種常見的方法。能力測試、操作技能測試、身體技能測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本測試等，是常用的測試類型。招聘面談需要經(jīng)過準(zhǔn)備、實(shí)施、評估三道程序。面談的方法有非結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化和結(jié)構(gòu)化等多種類型。然而，即使經(jīng)過了多道程序、使用了多種方法與技術(shù)精挑細(xì)選，也不能保證每次招聘均萬無一失，更不能保證所甄選的員工日后個(gè)個(gè)稱心如意。好在普遍實(shí)行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低甄選失誤的成本。保證“關(guān)鍵少數(shù)”的甄選質(zhì)量，除了依賴正式規(guī)則，還需要注意避免認(rèn)識上的誤區(qū)。，打造核心成員團(tuán)隊(duì)。發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員十分重要，但更重要的，是把“關(guān)鍵少數(shù)”整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創(chuàng)新工作團(tuán)隊(duì)（teams）。建立團(tuán)隊(duì)，就是要把“每個(gè)人的能力、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度和價(jià)值交織在一起，創(chuàng)造出一個(gè)內(nèi)容豐富的結(jié)構(gòu)?！眻F(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)具有緊密、完整、協(xié)調(diào)特征，通?？梢援a(chǎn)生大大優(yōu)于離散個(gè)體或松散群體之和的效率或力量。因而，在日趨激烈和國際化的競爭環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)正逐步成為經(jīng)濟(jì)和社會活動(dòng)主流的工作方式。一個(gè)組織的存在與發(fā)展，取決于多種內(nèi)生與外生變量。但是，在決策、管理和創(chuàng)新三個(gè)最重要的環(huán)節(jié)貫徹團(tuán)隊(duì)精神，落實(shí)團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制，無論對于企業(yè)組織還是事業(yè)組織，都是成功的必要條件。首先是團(tuán)隊(duì)決策。這是成功的第一步?！耙谎蕴谩?、“家長制”、“一把手說了算”，是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的決策方式。這種方式，不止流行于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期。時(shí)至今日，在競爭機(jī)制、價(jià)格制度和權(quán)力平衡結(jié)構(gòu)尚未建立或不完善的國有壟斷部門、事業(yè)單位、私營企業(yè)、官僚化的“群眾團(tuán)體”中，甚至在一些學(xué)術(shù)團(tuán)體中，仍然普遍存在著決策權(quán)高度集中的現(xiàn)象。決策權(quán)高度集中，效率損失通常在所難免，資產(chǎn)流失的概率必然大大增加。眾所周知，政府曾經(jīng)在保持原有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不變的情況下，對國有企業(yè)實(shí)行“放權(quán)讓利”、“擴(kuò)大自主權(quán)”政策。政策所導(dǎo)致的直接變化，就是企業(yè)決策權(quán)的擴(kuò)大和集中；許多大型企業(yè)書記、經(jīng)理或懂事長、總經(jīng)理職務(wù)由一人擔(dān)任。由于產(chǎn)權(quán)制度不配套，致使由個(gè)人所壟斷的決策權(quán)被濫用。許多人以權(quán)謀私，追求權(quán)力“租金”最大化；更有人把企業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)往境外，造成了國有資產(chǎn)的大量流失。目前，高等學(xué)校正在發(fā)生類似過去國有企業(yè)“放權(quán)讓利”、“擴(kuò)大自主權(quán)”模式的改革。在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不變的情況下進(jìn)行這樣的改革，隨著校長、院長、系主任在招生、專業(yè)設(shè)置、教職工崗位聘任等方面權(quán)力的擴(kuò)大，難免不會發(fā)生濫用權(quán)利、以權(quán)謀私行為。明晰產(chǎn)權(quán)邊界，建立權(quán)力結(jié)構(gòu)平衡的決策團(tuán)隊(duì)，實(shí)行團(tuán)隊(duì)決策，是組織成功的最優(yōu)選擇。同樣，在生產(chǎn)要素交易、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品營銷、人力資源等管理環(huán)節(jié)，團(tuán)隊(duì)工作方式的收益必然大于非團(tuán)隊(duì)方式。技術(shù)、工藝與產(chǎn)品創(chuàng)新，是組織核心競爭力的決定因素。在知識分類全面精細(xì)化和勞動(dòng)分工高度專業(yè)化的今天，單打獨(dú)斗、閉門造車，最終只能以失敗告終。配置優(yōu)質(zhì)人力資本，建立高效率研發(fā)團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化合作博弈機(jī)制，是組織實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的必然選擇。，提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競爭力。核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。競爭環(huán)境的變化，要求組織不斷調(diào)整和強(qiáng)化核心競爭力。組織的核心競爭力，表面上看，是體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、性能改進(jìn)和生產(chǎn)成本節(jié)約等一系列過程中的領(lǐng)先技術(shù)與工藝，但實(shí)際上，應(yīng)該是創(chuàng)造、掌握和（或）運(yùn)用技術(shù)與工藝的人，即組織中“關(guān)鍵少數(shù)”成員所具有的人力資本。人力資本有自學(xué)習(xí)功能和使用的價(jià)值增值性。但是，人力資本的自學(xué)習(xí)活動(dòng)，并不一定沿著組織所希望的方向發(fā)展，使用價(jià)值的增加也不一定能夠滿足組織發(fā)展的需要。因此，為了保持、擴(kuò)大或者贏得生存與發(fā)展空間，組織必須采取措施，不斷提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員組織專用性人力資本的競爭力。專用性人力資本，可以通過挑戰(zhàn)性實(shí)際工作的“鍛煉”和專用性技能的“培訓(xùn)”兩條途徑來獲得。在鍛煉與培訓(xùn)過程中，應(yīng)該注意發(fā)揮“皮格馬力翁效應(yīng)（pygmalioneffect）”的作用，即要相信、鼓勵(lì)、支持、肯定受訓(xùn)員工。常對他們說：你行！你能做到！你一定會成功！事實(shí)證明，此法可以大大激勵(lì)員工取得顯著的培訓(xùn)績效。在鍛煉與培訓(xùn)過程中，更應(yīng)該注意成本收益分析，爭取收益最大化。如果人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系確定、邊界明晰、使用權(quán)和收益權(quán)的實(shí)現(xiàn)有保證，就可以放任“馬太效應(yīng)”，即使強(qiáng)者更強(qiáng)；如果組織對于其所投資人力資本的使用權(quán)、收益權(quán)實(shí)現(xiàn)沒有十分把握，那么，就應(yīng)該在強(qiáng)化人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系的同時(shí)，注意采取分散投資策略，避免“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”——把鍛煉與培訓(xùn)的機(jī)會集中于某一位或某幾位員工。因?yàn)槿肆Y本質(zhì)量越好、品位越高，越容易成為“獵頭公司”的目標(biāo)，流失的可能性越大。而一旦流失，將使組織的投資付諸東流。而且，還有可能發(fā)生泄露組織技術(shù)或商業(yè)秘密的情況，使組織蒙受更大損失。投資“關(guān)鍵少數(shù)”成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權(quán)實(shí)現(xiàn)機(jī)制，防止人員流失所帶來的損失。在目前的條件下，投資方與被投資方自愿選擇，簽約投資（與接受組織安排的出國進(jìn)修、在職專向技能培訓(xùn)的成員事先簽訂合約），履約使用，違約賠償，應(yīng)該是組織維護(hù)收益權(quán)的最佳選擇。，強(qiáng)化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動(dòng)力。按照人力資本產(chǎn)權(quán)理論家的觀點(diǎn)，組織通過市場交易招募到員工，是獲得了在合約期內(nèi)以一定代價(jià)使用員工人力資本的權(quán)利。獲得了使用權(quán)，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來的效用。人力資本由唯一的主體（載體本人）直接控制、具體操作，任何載體之外的權(quán)利主體（包括所有權(quán)主體），只能間接利用。要想比較充分地利用人力資本的價(jià)值和使用價(jià)值，必須使得載體本人感受到有強(qiáng)度的激勵(lì)，產(chǎn)生努力工作的動(dòng)力。激勵(lì)源于需要。當(dāng)行為主體的需要未滿足時(shí)，就會出現(xiàn)心理緊張，進(jìn)而在身體內(nèi)產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，去尋找能夠滿足需要的目標(biāo)。目標(biāo)一旦找到，需要得到滿足，心理緊張即告消除。然而，人的需要是無限的，舊的需要得到滿足，新的、更高層次的需要就會產(chǎn)生。需要的層次越高，滿足的難度越大，激勵(lì)的因素越復(fù)雜?！瓣P(guān)鍵少數(shù)”成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕馬斯洛（abrahammaslow）的需要層次理論（hierarchyofneedstheory），應(yīng)該是達(dá)到最高和次高層次的需要——自我實(shí)現(xiàn)需要和尊重需要。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或機(jī)會，才可能產(chǎn)生有效激勵(lì)。這些條件或機(jī)會主要包括：（1）獲得榮譽(yù)、提升地位、受到尊重；（2）分享決策權(quán)、管理權(quán)；（3）進(jìn)修、提高業(yè)務(wù)水平；（4）確定的、令人滿意的個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；（5）發(fā)揮潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。，動(dòng)態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團(tuán)隊(duì)。對組織中的“關(guān)鍵少數(shù)”成員和由“關(guān)鍵少數(shù)”成員構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)，要實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，即實(shí)行優(yōu)勝劣汰制度。保持組織員工的流動(dòng)性十分必要。有二位美國學(xué)者，從理論上對員工流動(dòng)的必要性作了較有說服力解釋。一位是心理學(xué)家勒溫（）。他提出了“場論”，認(rèn)為個(gè)人的工作績效b，是個(gè)人的能力和條件p，以及個(gè)人所處環(huán)境e（個(gè)人的“場”）的函數(shù)：b=f（p，e）。個(gè)人與環(huán)境之間一般總有一個(gè)從相互“適應(yīng)”到“不適應(yīng)”的發(fā)展過程。由于個(gè)人無法左右環(huán)境，環(huán)境通常也不會因?yàn)樯贁?shù)個(gè)人而發(fā)生改變，因此，當(dāng)適應(yīng)程度下降至不適應(yīng)程度時(shí)，新的環(huán)境無論對于個(gè)人還是組織都是最佳選擇。另一位是卡茲（katz）。他在大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上提出了“組織壽命學(xué)說”。他發(fā)現(xiàn)，—5年是科研組織的最佳年齡區(qū)。期間，科研人員之間信息溝通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之間交流有限；之后，“老相識”之間“老話”連篇。信息溝通水平下降，組織成果必然減少。解決問題的辦法就是人員流動(dòng)。數(shù)年流動(dòng)一次，一生流動(dòng)7—8次是合理選擇?！傲魉桓?，戶樞不蠹”。以績效考核為依據(jù)，對“關(guān)鍵少數(shù)”成員群體和核心成員團(tuán)隊(duì)實(shí)行末位淘汰制或者按比例（比如5—10%）淘汰制，同時(shí)，不斷發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)優(yōu)秀成員。這是維持組織人力資本活力，并進(jìn)而保持組織核心競爭力的必要條件。致 謝此片論文得以完成,首先要感謝孫東升老師的細(xì)心指導(dǎo)。孫老師開闊的視野，為我提供了極大的發(fā)揮空間，在這段時(shí)間里讓我明白了做任何事情要嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、一絲不茍，對人要寬容、寬厚，孫老師寬厚待人的學(xué)者風(fēng)范更是令我無比感動(dòng)。感謝各位老師在這幾年一直在生活中、組織上給予我的教導(dǎo)和無私的幫助，讓我在河南理工大學(xué)這個(gè)大舞臺上有鍛煉的能力、自我完善的平臺。在此文即將完成之際，我衷心的感謝在此過程中幫助過我的每個(gè)人，在這里請接收我最誠摯的謝意！由于時(shí)間倉促、自身等原因，文章錯(cuò)誤疏漏之處在所難免，懇請各位老師斧正。參考文獻(xiàn)1．約翰伊特韋爾等編：《新帕爾格雷夫經(jīng)濟(jì)學(xué)大詞典》，中譯本，第三卷，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1992年6月第一版。2．里查德科克著，李漢昭編譯：《帕累托80/20效率法則》，海潮出版社，2001年12月第1版。3．王建民：《人力資本產(chǎn)權(quán)研究》，博士后研究報(bào)告，2001年5月，收藏于中國博士后科學(xué)基金會和國家圖書館。4．王建民：《人力資本生產(chǎn)制度研究》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2002年12月第1版。5．[美]蓋伊拉姆斯登和唐納德拉姆斯登著，馮云霞等譯：《群體與團(tuán)隊(duì)溝通》（第3版），機(jī)械工業(yè)出版社，2001年10月第1版。6．[美]斯蒂芬p羅賓斯著，孫建敏等譯：《組織行為學(xué)》（第7版），中國人民大學(xué)出版社，1997年12月第1版。7．[美]garydessler著：humanresourcemanagement，8thedition（《人力資源管理》，英文第8版），清華大學(xué)出版社影印出版，2001年9月第1版。8．張德主編：《人力資源開發(fā)與管理》（第二版），清華大學(xué)出版社，2001年10月第2