【文章內(nèi)容簡介】 高的執(zhí)行力，我還是樂觀的認(rèn)為恒大可以度過轉(zhuǎn)型期，希望他能更上一個臺階。碧桂園：馬年黑馬何處去碧桂園作為13年的最大黑馬當(dāng)之無愧，從2012年476億，到2013年的1060億，全年增長123%。特別是9月份之后，一個個明星項目的開盤亮瞎了大家的眼睛：海陽十里金灘開盤單日銷售28億，蘭州新城項目開盤當(dāng)日勁銷50億，馬來西亞的金海灣銷售額91億，后四個月的銷售額占全年的比重高達(dá)51%，如果按后四個月的銷售速度來推算全年的話碧桂園將成為13年冠軍！很多人都看不懂碧桂園，覺得地也不怎么地，房子也不見得好，模式也不先進(jìn)，怎么能突然脫穎而出，取得如此巨大的成功，我分析有以下幾個方面的原因：第一，總裁莫斌。2011年7月，莫斌任職碧桂園總裁，中建背景的莫總，迅速提升了碧桂園的建筑工程方面的能力。打仗打的就是后勤，而莫總確保了碧桂園的后勤。要知道，2013年碧桂園創(chuàng)造這么大的銷售量，他們的開工量和在建量也都創(chuàng)造了歷史記錄。而莫總讓碧桂園工程順利、工期正常、供貨及時，質(zhì)量保證，真正徹底改變了碧桂園原先在大家心目中工程問題。第二，明星項目。碧桂園銷售額TOP10項目占集團(tuán)銷售額比重超過了50%。碧桂園把集團(tuán)資源整合在了明星項目上，把優(yōu)勢兵力集中在了明星項目上，既保證了銷售業(yè)績，又樹立了行業(yè)口碑，完全詮釋了二八法則。第三，復(fù)合定位。碧桂園很多項目都在三四線城市，比如惠州碧桂園十里銀灘、海陽碧桂園十里金灘等。這些項目碧桂園采取了復(fù)合式的定位方法，既可以作為周邊客戶的第一居所，又可以作為旁邊二線城市（車程1小時內(nèi)）客戶的第二居所（休閑度假），再加上巨大的價格優(yōu)勢，極具投資價值，最終把這些別人企業(yè)認(rèn)為難點項目打造成了明星樓盤。第四，營銷能力。碧桂園大盤營銷能力不僅遙遙領(lǐng)先諸多房企，甚至比專業(yè)代理公司做的更好。溢出式推廣。壓迫式銷售，大開大合操作，在客戶教育、客戶召集、客戶引導(dǎo)、客戶壓迫，銷售釋放各個環(huán)節(jié)都運作到位，不斷刷新了一個又一個銷售記錄。有趣的是，一些業(yè)內(nèi)人士，原本就是開盤時踩下盤，結(jié)果也在這樣的氛圍下莫名其妙的買了房，碧桂園的營銷能力可見一斑。由于13年取得的巨大成功，使得大家都對于碧桂園今年的銷售額有了很高的期望。集團(tuán)雖然只對外報出了1300億的目標(biāo)，但據(jù)說內(nèi)部目標(biāo)將超過1500億，臨近春節(jié)時更傳出2000億。嘿嘿，業(yè)績可千萬別成為壓力哦，畢竟碧桂園13年股市的表現(xiàn)還是可圈可點，全年上漲15%，14年如果一著不慎就很難說了。我個人認(rèn)為碧桂園今年的壓力會大很多：首先，三四線城市的客戶需求。碧桂園的明星項目大多數(shù)在三四線城市，由于受到城市地位、經(jīng)濟(jì)、人口的條件限制，本地客戶需求實際很有限，我對這些城市的短中長期都不看好，這是最根本的模式問題，13年靠明星項目的復(fù)合式定位和超常規(guī)營銷手段來解決，但這并不能改變這些城市的基本面。其次，非明星項目的去化。碧桂園不是只有10來個明星項目，13年在售項目數(shù)量超過100個，大多數(shù)項目也只是正常銷售，一部分項目還去化困難，而這些項目消耗了碧桂園大量的資源和團(tuán)隊，這些項目不起來，碧桂園就不會真正改變。再次，海外地產(chǎn)的未來前景。雖然碧桂園去年在海外的項目取得了成功，但是我不認(rèn)為他真正找到了海外地產(chǎn)的解決之道，目前的模式是強制性地要求全國各個案場將大量的客戶輸送上島，但這還是解決不了認(rèn)籌轉(zhuǎn)化率和簽約率較低的問題?？亢Ａ康娜藖硖?，總會有資源消耗殆盡的一天。寫到這里，我更希望碧桂園14年能否重新考慮一下銷售目標(biāo)，保持千億實際上是一個更佳選擇，借助這個千億平臺繼續(xù)練好內(nèi)功，調(diào)整結(jié)構(gòu)，厘清方向，未來再戰(zhàn)。很多時候，讓飛奔的腳步慢一點沒什么壞處。首富萬達(dá)在2013年發(fā)布的福布斯中國富豪榜和胡潤百富榜上，王健林首次躍升成為中國首富。作為一家非上市企業(yè)的老板能被評為中國首富，這實際上也是對他和萬達(dá)的一種認(rèn)可。而在2012年，王健林和馬云打賭1億分別擁護(hù)電商和商場是10年后主流的商業(yè)模式，然而在2013年終萬達(dá)年會的發(fā)言中，王健林專門講到了電商，他并不沒有因為這場賭局而輕視電商拋棄電商，相反是積極參與電商，全面擁抱電商。僅從這點看出，王健林帶領(lǐng)下的萬達(dá)又是家可怕的企業(yè)。首富萬達(dá)是7家千億公司中模式最獨特的一家，再加之非上市，所以外界就有很多揣測和很多質(zhì)疑，但我認(rèn)為萬達(dá)首先是一家值得大家尊重的房企，理由如下：第一，萬達(dá)是千億企業(yè)中唯一做重資產(chǎn)的。雖然萬達(dá)也是通過高周轉(zhuǎn)來做重資產(chǎn)，但這已經(jīng)很不容易了，一頭保證每年千億以上的銷售，一頭資產(chǎn)規(guī)模也有上千億，這在中國是絕無僅有的。第二，萬達(dá)是中國商業(yè)地產(chǎn)真正的領(lǐng)導(dǎo)者。從萬達(dá)廣場第一代到現(xiàn)在的第五代，實際上也代表了中國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展史。萬達(dá)一方面在商業(yè)地產(chǎn)模式上做了標(biāo)桿，另一方面對各個城市區(qū)域經(jīng)濟(jì)和商業(yè)消費方面也做了巨大的貢獻(xiàn)。第三，萬達(dá)進(jìn)行多元化并初步取得成功。萬達(dá)在商業(yè)運營，酒店管理，文化產(chǎn)業(yè)都有很好的實踐。不用說萬達(dá)屬下的百貨、院線、歌廳這些已經(jīng)被大家所認(rèn)可的成功，萬達(dá)的酒店集團(tuán)也可能是國內(nèi)高星級酒店集團(tuán)運營最好的，而海外收購AMC短短一年就扭虧為盈（不管是不是萬達(dá)團(tuán)隊干的），這些創(chuàng)舉以及創(chuàng)新能力都值得傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。第四，萬達(dá)的執(zhí)行力文化同樣在房企中數(shù)一數(shù)二。我們之前提到恒大的執(zhí)行力是非常強的，但是萬達(dá)的執(zhí)行力也一樣驚人。比如，萬達(dá)在年末考核時，如果年初定了完銷的目標(biāo)，年末哪怕就缺一套房，獎金都會被扣光，不會說打個八折或七折，只有完成或沒完成。另外，每周集團(tuán)例會，所有板塊和城市老總都要飛回總部參加，雷打不動。王健林這種軍人般的管理方式一直是非常有效的，也是萬達(dá)企業(yè)文化的真實寫照。不過，在這里我還是要談?wù)勀壳叭f達(dá)產(chǎn)品線中存在的問題，而且核心問題還是中國房地產(chǎn)的市場問題：首先是銷售型商業(yè)。萬達(dá)廣場的金街正如其名一樣是萬達(dá)吸金利器，但銷售好不等于運作好，金街的運營情況要比萬達(dá)廣場差很多，雖然從某種程度上已售金街的運營實際上和萬達(dá)已經(jīng)沒有關(guān)系了，但這種銷售模式卻是產(chǎn)生問題的最大根源。目前在我國，商鋪的租售比完全背離，往往商鋪給出了脫離市場行情的銷售價格，等小業(yè)主買了之后再去運營就會發(fā)現(xiàn)，租賃市場價格和銷售價格之間的回報率不成正比，按市場價租出去則連利息也還不上，不租則惡性循環(huán)使得金街越來越冷清，這其實是今天中國商業(yè)地產(chǎn)的悖論。其次是寫字樓。最近幾年，萬達(dá)寫字樓已經(jīng)開始難賣了。造成這個問題的原因其實是各地方政府規(guī)劃原因，大量新區(qū)項目都會規(guī)劃超配比的寫字樓。而萬達(dá)的寫字樓全部以銷售為主，如果供求失衡則一定存在銷售壓力。原先萬達(dá)的寫字樓是最好賣的，因為萬達(dá)進(jìn)入的早，占據(jù)的位置好，競爭對手少，但隨著時間推移在新進(jìn)入的城市和原來城市做第二第三個項目的時候，這些問題都已顯現(xiàn)。再次是旅游地產(chǎn)。萬達(dá)最初對旅游地產(chǎn)的嘗試是不成功。西雙版納和長白山的項目都是典型的案例。特別是長白山項目，通過大投入改變了整個長白山的旅游資源格局，大手筆建立了酒店群和商業(yè)廣場，讓萬達(dá)成為到長白山商務(wù)旅游的高端客戶的必選之所，從旅游角度上講萬達(dá)成功了。但是從房地產(chǎn)的角度來講，萬達(dá)的投入產(chǎn)出比是完全不匹配的，和之前所有項目相比，這個項目的產(chǎn)出效率最低，基本套牢。不過萬達(dá)旅游地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型還是比較快的，之后，萬達(dá)把旅游地產(chǎn)變成二線城市的萬達(dá)城模式，實際上是用旅游概念（主要是主題公園）和商業(yè)配套將近郊生地做熟，最終銷售價值在大量的住宅上得以體現(xiàn)，萬達(dá)城可能成為萬達(dá)未來新的增長點。當(dāng)然，由于萬達(dá)沒有整體上市，背后可能還會隱藏一些問題，特別是大家非常關(guān)注的資金問題。做重資產(chǎn)負(fù)債高是肯定的，是不是中國房企負(fù)債最高的，我就無法胡亂的猜測了，但我認(rèn)為萬達(dá)的資金問題應(yīng)該還在可控范圍內(nèi)，至少從今天的銷售回款來看，萬達(dá)還是很不錯；從融資渠道來看，也不弱于任何一家房企；從成本控制能力來說，應(yīng)該還強于各家企業(yè)，因為萬達(dá)的談判能力強，土地成本低，付款方式靈活。網(wǎng)友文章：萬達(dá)/綠城/萬科/龍湖/華僑城/保利/中海這7家地產(chǎn)公司分析【萬達(dá)，商業(yè)地產(chǎn)的龍頭老大，而且優(yōu)勢非常明顯】萬達(dá)的戰(zhàn)略很清晰：統(tǒng)一、可復(fù)制的產(chǎn)品（萬達(dá)廣場），高效的執(zhí)行力，自持商業(yè)在前期保證準(zhǔn)時且百分之百（滿鋪）開業(yè)經(jīng)營，給銷售物業(yè)（住宅和外圍商業(yè)街）一個好的銷售條件，住宅可以同時追求速度和利潤，同時留下一座不動產(chǎn)。最后這句最重要，王健林對自己定位不