【文章內(nèi)容簡介】 無法忍受。合伙關系時期（1982 年前后）。市場競爭激烈混亂，顧客對產(chǎn)品的質(zhì)量要求日益提高。質(zhì)量競爭使得企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向縱向一體化經(jīng)營，以確保最終產(chǎn)品穩(wěn)定的質(zhì)量。企業(yè)間合作比較緊密，部分合伙具有一定的戰(zhàn)略性，競爭壓力適中?；锇殛P系時期（20世紀90年代）。市場變化加快，縱向一體化經(jīng)營反應遲緩，失去市場風險、投資風險、行業(yè)經(jīng)營風險都不斷增大，企業(yè)逐漸由縱向一體化經(jīng)營轉(zhuǎn)向橫向一體化經(jīng)營，采取快速響應市場變化的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)間確立伙伴關系，經(jīng)營合作具有一定的層次性、能動性。競爭壓力很大，但比較穩(wěn)定。戰(zhàn)略聯(lián)盟關系時期（20世紀90年代后期）。企業(yè)間過去是你死我活的競爭，現(xiàn)在由于市場全球化的發(fā)展，經(jīng)營難度和經(jīng)營風險不斷加大，企業(yè)間不得不加強更緊密的合作。于是產(chǎn)生了“Win—Win”的合作競爭和企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)間的競爭壓力非常大，但這種壓力是企業(yè)為了更好地發(fā)展而自我施加的。也有人將傳統(tǒng)的供應關系向供應鏈合作關系轉(zhuǎn)變劃分為兩個階段：1970s1980s，以加強基于產(chǎn)品/物流的關系為特征；1980s1990s，以實現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作關系為特征，如圖1所示。在傳統(tǒng)的企業(yè)關系中，企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心的，供銷總是處于次要的地位。企業(yè)間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。隨著供應商與制造商戰(zhàn)略層合作的加強，眾多的因素推動供應商與制造商的集成，主要的因素包括：研究和開發(fā)成本的大幅度提高、使用新技術的風險提高、新產(chǎn)品淘汰更快、產(chǎn)品和工序系統(tǒng)復雜性的增加、產(chǎn)品創(chuàng)新性和生產(chǎn)柔性、效率集成的要求。20世紀九十年代以后，供應鏈企業(yè)間合作關系逐漸成為企業(yè)決策者關注的核心問題。供應鏈關系發(fā)展的主要特征就是以產(chǎn)品/物流為核心轉(zhuǎn)向以集成/合作為核心。在集成/合作邏輯思想指導下，供應商和制造商把他們的相互的需求和技術集成在一起，以實現(xiàn)為制造商提供最有用產(chǎn)品的共同目標。因此，供應商與制造商的交換不僅僅是物質(zhì)上的交換，而且包括一系列可見和不可見的服務（Ramp。D、設計、信息、物流等）。供應鏈管理中，供應商需要具備革新和良好的設計能力，以保證交貨的可靠性和時間的準確性，這就要求供應商采用先進的管理技術（如JIT、TQM等），管理和控制中間供應商網(wǎng)。而對于制造商來說，要提供的活動和服務包括：控制供應市場、管理和控制供應網(wǎng)、提供培訓和技術支持、為供應商提供財務服務等等。隨著JIT、TQM等技術的應用，傳統(tǒng)的供應關系實現(xiàn)向物流關系的轉(zhuǎn)變。為了達到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，加強了部門間、企業(yè)間的合作與溝通，物流關系階段的主要特征是基于物料的從供應商到制造商的轉(zhuǎn)換過程的集成，除了價格，是一種作業(yè)層和技術層次的合作關系，這種關系注重的是服務的質(zhì)量和可靠性（交貨的頻繁規(guī)律和時間準確率，供應的小批量和質(zhì)量）。供應商在產(chǎn)品組、柔性、準時等方面的要求較高。但是在信息共享（透明性），服務支持（協(xié)作性），并行工程（同步性），群體決策（集智性），柔性化與敏捷性等方面都不能適應越來越劇烈的市場競爭的需要，企業(yè)需要更高層次的合作與集成，于是產(chǎn)生了基于戰(zhàn)略伙伴關系的企業(yè)模型。戰(zhàn)略伙伴的企業(yè)體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用?；谶@種企業(yè)環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短，而且顧客導向化程度更高，模塊化，簡單化產(chǎn)品，標準化組件，使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟加強了業(yè)務外包（outsourcing）這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級別的企業(yè)集成模式。在這種企業(yè)關系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭（timebased）和價值鏈（value chain）及和價值讓渡系統(tǒng)管理或基于價值的供應鏈管理。二、供應鏈合作關系的發(fā)展改變了企業(yè)間的合作模式在新的競爭環(huán)境下，供應鏈合作關系研究強調(diào)直接的、長期的合作，強調(diào)共有的計劃和共同的解決問題的努力，強調(diào)相互之間的信任與合作。這與傳統(tǒng)的企業(yè)合作關系模式有著很大的區(qū)別。供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的區(qū)別主要體現(xiàn)在表1所示的幾個方面。表1 供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的比較傳統(tǒng)企業(yè)關系供應鏈合作關系相互交換的主體物料物料、服務供應商選擇標準強調(diào)價格多標準并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一開放合同（長期）供應批量小大供應商數(shù)量大量少（少而精，可以長期緊密的合作）供應商規(guī)模小大供應商的定位當?shù)貒鴥?nèi)和國外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）技術支持提供不提供質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證（供應商對產(chǎn)品質(zhì)量負全部責任）選擇范圍投標評估廣泛評估可增值的供應商三、供應鏈企業(yè)合作的具體合作模式及其相關問題研究 供應鏈企業(yè)之間合作的策略模式供應鏈企業(yè)之間的合作策略模式可以根據(jù)其合作的時間長短和關系密切程度分為長期戰(zhàn)略性合作、中期合作、短期臨時性合作。1） 長期戰(zhàn)略合作模式供應鏈企業(yè)強調(diào)企業(yè)之間的戰(zhàn)略性合作關系，考慮供應鏈的戰(zhàn)略問題，認為它是趨向于操作性的。但是如果不考慮供應的戰(zhàn)略問題，可能會導致成本和服務之間產(chǎn)生不平衡，開發(fā)供應鏈管理的機會將喪失，企業(yè)也將得不到競爭優(yōu)勢，不可能獲得長遠利益。所以必須從長遠的觀點、戰(zhàn)略的觀點來考慮供應鏈管理問題。特別是戰(zhàn)略合作伙伴關系應引起重視。在戰(zhàn)略合作模式種，通過與合作伙伴的戰(zhàn)略合作，使得雙方把自己的資源投入到共同的任務（諸如共同的開發(fā)研究）中，這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風險，同時，也使企業(yè)可以獲得比單個企業(yè)更高的創(chuàng)造性和柔性。通常形成戰(zhàn)略合作關系的企業(yè)之間主要是為了實現(xiàn)在產(chǎn)品、資本、研究開發(fā)市場、銷售等方面的互補優(yōu)勢。Altera公司與競爭者Intel公司的合作就是一個最好的例證。Altera公司是一個高密CMOS邏輯設備的領頭企業(yè)，當時它有了一個新的產(chǎn)品設想，但是它沒有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競爭者的Intel公司能生產(chǎn)，因此，他們達成一個協(xié)議：Intel公司為Altera公司生產(chǎn)這種硅片，而Altera公司授權Intel公司生產(chǎn)和出售Altera的新產(chǎn)品。這樣兩家都通過合作獲得了單獨所不可能獲得的競爭優(yōu)勢，Altera獲得了Intel的生產(chǎn)能力，而Intel獲得了Altera的新產(chǎn)品的相關利益。尤其在高科技領域，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須盡可能小而有柔性，并盡可能的在合作過程中與其他企業(yè)采用長期的戰(zhàn)略性合作模式。2） 中期的策略性合作而介于以上兩種模式之間的是一種中期的策略性合作模式。合作的規(guī)模比長期戰(zhàn)略性合作小，但是比短期臨時性合作大，是基于一定項目的合作。他們的合作一般不考慮長期的戰(zhàn)略性影響。在市場產(chǎn)生一定的市場需求時，需要企業(yè)之間形成一定的策略性合作，企業(yè)之間采用中期的策略性合作模式，以應對急劇變化的市場機會，在市場需求消失后，這種合作即告結束。這也是這種合作模式動態(tài)性的特點，供應鏈企業(yè)會在不同市場需求環(huán)境下不斷更換合作對象，這也是導致供應鏈的動態(tài)性的原因之一。3） 短期臨時性合作一些企業(yè)在完全控制他們的主導產(chǎn)品生產(chǎn)過程的同時，會外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門衛(wèi)等輔助性、臨時性的服務。從而企業(yè)之間形成一種短期臨時性的合作模式。臨時性合作模式的優(yōu)勢在企業(yè)需要有特殊技能的職工或需要短期的設備或資源而又不需永久擁有，或在企業(yè)有超額工作時尤為顯著。這樣企業(yè)可以縮減過量的經(jīng)常性開支，降低固定成本，同時提高勞動力的柔性，提高生產(chǎn)率。合作策略模式的選擇對于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略具有重要影響。例如，據(jù)報道，肯德基新推出的“墨西哥雞肉卷”在中國近700家餐廳甫一上市，就大受歡迎。但是令人遺憾的是，這個看似簡單的洋肉卷除調(diào)料“莎莎醬”進口外，連外面那層薄薄的面皮也要進口。實際上，肯德基一直在致力于在國內(nèi)尋找供應商，不過在整個中國卻找不到一家合格的面皮供應商。因為所有的面皮都要做到大小、厚度、規(guī)格、韌性、溫度控制一模一樣，而且要求保證每日的供應數(shù)量和質(zhì)量持續(xù)和長期穩(wěn)定，其背后更深層次的要求是供應商整個生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)和物流過程標準、高效、精確和安全，因而要求供應商要有長期的戰(zhàn)略考慮。這對國內(nèi)面皮供應商而言是一個很好的機會，但遺憾的是，國內(nèi)很多供應商更看重的是短期利潤，不能致力于長期的標準和穩(wěn)定發(fā)展，不愿下功夫整合供應鏈系統(tǒng)，因此肯德基在國內(nèi)找不到合適供應商的情況下，不得不從美國和澳大利亞進口面皮。國內(nèi)面皮供應商與肯德基再次失之交臂。供應鏈企業(yè)合作的運作模式從代理實體的角度來看，供應鏈企業(yè)合作運作模式可以表現(xiàn)為以下幾種形式：1） 一對一：即一個委托企業(yè)與一個代理企業(yè)合作，比如一個供應商只為一個制造商提供原材料的合作，在供應鏈管理中，強調(diào)下游企業(yè)盡可能少的減少上游企業(yè)（制造商要求盡可能少而精的供應商），在增強相互之間信任度的基礎上，以減少管理的復雜性和難度，這種模式下的合作，企業(yè)的聲譽以及相互之間的信任是極其重要的。2） 一對多：即一個委托企業(yè)與多個代理企業(yè)合作。多個代理企業(yè)可能是同一種零部件的供應商，也可以是不同零部件的供應商，就是說在供應鏈中處于不同的層次，相對管理難度大。對于同一零部件有幾個代理企業(yè)，相互之間的利益分配與平衡等問題是值得重視的難點。3） 多對一：即多個委托企業(yè)與一個代理企業(yè)合作，例如著名的博世公司就是既作為奧迪公司的代理企業(yè)，又作為奔馳公司的代理企業(yè)，分別為他們提供零部件。在這種模式下，委托企業(yè)對于代理企業(yè)的信息管理的要求比較高，信息沖突與泄密等問題必須處理好。4） 多對多：即多個委托企業(yè)與多個代理企業(yè)合作；這是以上幾種模式的交叉組合，管理難度最大，激勵約束機制的設置因企業(yè)之間的交叉而更為復雜?；贏gent的供應鏈環(huán)境下企業(yè)合作模式隨著信息技術的發(fā)展，供應鏈不再是由人、組織簡單組成的實體，而是以信息處理為核心、以計算機網(wǎng)絡為工具的人信息組織集成的超智能體。在這樣一種情況下，供應鏈企業(yè)可以看作是一個個的代理（Agent），它是在供應鏈環(huán)境下能