【正文】 利減少)。供應(yīng)鏈的價(jià)值是指最終產(chǎn)品銷售給客戶帶來(lái)的收入與供應(yīng)鏈滿足客戶需求所支付的總成本之差，供應(yīng)鏈營(yíng)利(supply chain profitability)是指整個(gè)供應(yīng)鏈各組織所共享的總利潤(rùn)。供應(yīng)鏈?zhǔn)莿?dòng)態(tài)的，其中包含了信息，產(chǎn)品和資金在供應(yīng)鏈各組織之間的流動(dòng)，供應(yīng)鏈的每個(gè)組織環(huán)節(jié)執(zhí)行不同的流程，與供應(yīng)鏈的其它組織相互作用。供應(yīng)鏈不僅包括制造商和零件/原材料供應(yīng)商，也包括批發(fā)/分銷商，零售商和客戶本身。圖4是一個(gè)基于多Agent集成的供應(yīng)鏈企業(yè)合作的分布結(jié)構(gòu)模型。而企業(yè)Agent的結(jié)構(gòu)可以表示為如圖3所示。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，企業(yè)在供應(yīng)鏈的合作過程中，越來(lái)越體現(xiàn)智能體的特征，所以我們將企業(yè)作為Agent實(shí)體來(lái)研究企業(yè)之間的合作關(guān)系?；诙啻恚ˋgent）集成的供應(yīng)鏈模式（見圖2）是涵蓋兩個(gè)世界的三維集成模式，即實(shí)體世界的人人、組織組織集成和軟體世界信息集成（橫向集成），以及實(shí)體世界與軟體世界的人機(jī)集成（縱向集成）。企業(yè)之間的合作也可以看作是代理實(shí)體之間的合作。基于Agent的供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)合作模式隨著信息技術(shù)的發(fā)展，供應(yīng)鏈不再是由人、組織簡(jiǎn)單組成的實(shí)體，而是以信息處理為核心、以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為工具的人信息組織集成的超智能體。在這種模式下，委托企業(yè)對(duì)于代理企業(yè)的信息管理的要求比較高，信息沖突與泄密等問題必須處理好。對(duì)于同一零部件有幾個(gè)代理企業(yè)，相互之間的利益分配與平衡等問題是值得重視的難點(diǎn)。2） 一對(duì)多：即一個(gè)委托企業(yè)與多個(gè)代理企業(yè)合作。國(guó)內(nèi)面皮供應(yīng)商與肯德基再次失之交臂。因?yàn)樗械拿嫫ざ家龅酱笮　⒑穸?、?guī)格、韌性、溫度控制一模一樣，而且要求保證每日的供應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量持續(xù)和長(zhǎng)期穩(wěn)定，其背后更深層次的要求是供應(yīng)商整個(gè)生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)和物流過程標(biāo)準(zhǔn)、高效、精確和安全，因而要求供應(yīng)商要有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略考慮。但是令人遺憾的是，這個(gè)看似簡(jiǎn)單的洋肉卷除調(diào)料“莎莎醬”進(jìn)口外，連外面那層薄薄的面皮也要進(jìn)口。合作策略模式的選擇對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略具有重要影響。臨時(shí)性合作模式的優(yōu)勢(shì)在企業(yè)需要有特殊技能的職工或需要短期的設(shè)備或資源而又不需永久擁有，或在企業(yè)有超額工作時(shí)尤為顯著。3） 短期臨時(shí)性合作一些企業(yè)在完全控制他們的主導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的同時(shí)，會(huì)外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門衛(wèi)等輔助性、臨時(shí)性的服務(wù)。在市場(chǎng)產(chǎn)生一定的市場(chǎng)需求時(shí)，需要企業(yè)之間形成一定的策略性合作，企業(yè)之間采用中期的策略性合作模式，以應(yīng)對(duì)急劇變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在市場(chǎng)需求消失后，這種合作即告結(jié)束。合作的規(guī)模比長(zhǎng)期戰(zhàn)略性合作小，但是比短期臨時(shí)性合作大，是基于一定項(xiàng)目的合作。尤其在高科技領(lǐng)域，企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須盡可能小而有柔性，并盡可能的在合作過程中與其他企業(yè)采用長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性合作模式。Altera公司是一個(gè)高密CMOS邏輯設(shè)備的領(lǐng)頭企業(yè)，當(dāng)時(shí)它有了一個(gè)新的產(chǎn)品設(shè)想，但是它沒有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競(jìng)爭(zhēng)者的Intel公司能生產(chǎn)，因此，他們達(dá)成一個(gè)協(xié)議：Intel公司為Altera公司生產(chǎn)這種硅片，而Altera公司授權(quán)Intel公司生產(chǎn)和出售Altera的新產(chǎn)品。通常形成戰(zhàn)略合作關(guān)系的企業(yè)之間主要是為了實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)品、資本、研究開發(fā)市場(chǎng)、銷售等方面的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。特別是戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系應(yīng)引起重視。但是如果不考慮供應(yīng)的戰(zhàn)略問題，可能會(huì)導(dǎo)致成本和服務(wù)之間產(chǎn)生不平衡，開發(fā)供應(yīng)鏈管理的機(jī)會(huì)將喪失，企業(yè)也將得不到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不可能獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、服務(wù)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)價(jià)格多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長(zhǎng)期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一開放合同（長(zhǎng)期）供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量大量少（少而精，可以長(zhǎng)期緊密的合作）供應(yīng)商規(guī)模小大供應(yīng)商的定位當(dāng)?shù)貒?guó)內(nèi)和國(guó)外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）技術(shù)支持提供不提供質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證（供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任）選擇范圍投標(biāo)評(píng)估廣泛評(píng)估可增值的供應(yīng)商三、供應(yīng)鏈企業(yè)合作的具體合作模式及其相關(guān)問題研究 供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的策略模式供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作策略模式可以根據(jù)其合作的時(shí)間長(zhǎng)短和關(guān)系密切程度分為長(zhǎng)期戰(zhàn)略性合作、中期合作、短期臨時(shí)性合作。供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別主要體現(xiàn)在表1所示的幾個(gè)方面。二、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的發(fā)展改變了企業(yè)間的合作模式在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，供應(yīng)鏈合作關(guān)系研究強(qiáng)調(diào)直接的、長(zhǎng)期的合作，強(qiáng)調(diào)共有的計(jì)劃和共同的解決問題的努力，強(qiáng)調(diào)相互之間的信任與合作。企業(yè)集成即從原來(lái)的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級(jí)別的企業(yè)集成模式。戰(zhàn)略伙伴的企業(yè)體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用。供應(yīng)商在產(chǎn)品組、柔性、準(zhǔn)時(shí)等方面的要求較高。隨著JIT、TQM等技術(shù)的應(yīng)用，傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系實(shí)現(xiàn)向物流關(guān)系的轉(zhuǎn)變。供應(yīng)鏈管理中，供應(yīng)商需要具備革新和良好的設(shè)計(jì)能力，以保證交貨的可靠性和時(shí)間的準(zhǔn)確性，這就要求供應(yīng)商采用先進(jìn)的管理技術(shù)（如JIT、TQM等），管理和控制中間供應(yīng)商網(wǎng)。因此，供應(yīng)商與制造商的交換不僅僅是物質(zhì)上的交換，而且包括一系列可見和不可見的服務(wù)（Ramp。供應(yīng)鏈關(guān)系發(fā)展的主要特征就是以產(chǎn)品/物流為核心轉(zhuǎn)向以集成/合作為核心。隨著供應(yīng)商與制造商戰(zhàn)略層合作的加強(qiáng)，眾多的因素推動(dòng)供應(yīng)商與制造商的集成，主要的因素包括：研究和開發(fā)成本的大幅度提高、使用新技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)提高、新產(chǎn)品淘汰更快、產(chǎn)品和工序系統(tǒng)復(fù)雜性的增加、產(chǎn)品創(chuàng)新性和生產(chǎn)柔性、效率集成的要求。在傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系中，企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心的，供銷總是處于次要的地位。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)壓力非常大，但這種壓力是企業(yè)為了更好地發(fā)展而自我施加的。企業(yè)間過去是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在由于市場(chǎng)全球化的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)難度和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷加大，企業(yè)間不得不加強(qiáng)更緊密的合作。競(jìng)爭(zhēng)壓力很大，但比較穩(wěn)定。市場(chǎng)變化加快，縱向一體化經(jīng)營(yíng)反應(yīng)遲緩，失去市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都不斷增大，企業(yè)逐漸由縱向一體化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向橫向一體化經(jīng)營(yíng)，采取快速響應(yīng)市場(chǎng)變化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。企業(yè)間合作比較緊密，部分合伙具有一定的戰(zhàn)略性，競(jìng)爭(zhēng)壓力適中。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈混亂，顧客對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求日益提高。市場(chǎng)上產(chǎn)品供應(yīng)日趨飽和，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，殺傷力極大；競(jìng)爭(zhēng)壓力很高，具有爆炸性，令人無(wú)法忍受。企業(yè)各忙各的，競(jìng)爭(zhēng)比較溫和、友好，競(jìng)爭(zhēng)壓力較輕、穩(wěn)定。這時(shí)期的市場(chǎng)基本上是供不應(yīng)求。供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作模式by AMT 馬士華 IBM率先完成中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)信息業(yè)電子化的A計(jì)劃，共為參與A計(jì)劃的20家廠商節(jié)省了新臺(tái)幣7億多元（新臺(tái)幣：人民幣約為4：1）的費(fèi)用。通過電子采購(gòu)，IBM的成本在不斷降低之中，自1995年以來(lái)，電子采購(gòu)市場(chǎng)已經(jīng)為IBM節(jié)約了大約90億美元。1999年IBM電子采購(gòu)額高達(dá)130億美元。 降低投資的好選擇: 電子商務(wù)運(yùn)維服務(wù) 成功案例IBM 我們以IBM為例，來(lái)看看電子采購(gòu)市場(chǎng)在企業(yè)中所扮演的角色。 集中采購(gòu)獲得快速投資回報(bào)(ROI) 采購(gòu)策略 IBM的專家將與企業(yè)在采購(gòu)的整個(gè)流程中協(xié)同工作，提供國(guó)際先進(jìn)的采購(gòu)策略，包括購(gòu)買策略，選擇供應(yīng)商策略，采購(gòu)單合同策略，供應(yīng)商關(guān)系管理策略等來(lái)幫助企業(yè)降低采購(gòu)支出。 效益評(píng)估 在開始實(shí)施電子采購(gòu)計(jì)劃之前，企業(yè)首先要做的是在合作伙伴的幫助下，從戰(zhàn)略的高度對(duì)整個(gè)電子采購(gòu)項(xiàng)目可能對(duì)企業(yè)帶來(lái)的損益進(jìn)行廣泛而深入的分析和評(píng)估。 IBM已經(jīng)實(shí)施過上百個(gè)的電子采購(gòu)咨詢和實(shí)施項(xiàng)目，全球資深采購(gòu)顧問、IT專家、商務(wù)專家已經(jīng)從中吸取了豐富的經(jīng)驗(yàn)。實(shí)施了電子采購(gòu)后實(shí)施前的傳統(tǒng)采購(gòu)支出 低高流程處理手工自動(dòng)處理費(fèi)用中低采購(gòu)單周期幾天幾小時(shí)錯(cuò)誤率中高定單狀況不可知在線可得數(shù)據(jù)冗余清晰可查電子采購(gòu)包括的領(lǐng)域 IBM的電子采購(gòu)解決方案將最新的信息技術(shù)和國(guó)際先進(jìn)的采購(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)融入了企業(yè)采購(gòu)管理涉及的全部流程之中，從內(nèi)部的需求分析，資金籌劃，到采購(gòu)中的戰(zhàn)略分析，采購(gòu)單處理，和供應(yīng)商管理中的篩選，簽約，管理和跟蹤等部分。 電子采購(gòu)解決方案的優(yōu)勢(shì) 在一項(xiàng)對(duì)全球２００家大企業(yè)的調(diào)查顯示，３０％的企業(yè)已實(shí)施了電子采購(gòu)初始方案，６１％的企業(yè)已開始籌劃或考慮電子采購(gòu)方案。電子采購(gòu) ( eProcurement ) 是一個(gè)基于Web體系和工作流管理的企業(yè)采購(gòu)解決方案。 而其中80%定單的采購(gòu)花費(fèi)的總量只是總采購(gòu)花費(fèi)的20% 在很多企業(yè)中，采購(gòu)主管正在被下面這些問題所困擾： 采購(gòu)手段的多樣化，包括招標(biāo)采購(gòu)、尋價(jià)采購(gòu)、單一來(lái)源采購(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)談判采購(gòu)等 企業(yè)采購(gòu)人員實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)術(shù)性角色向戰(zhàn)略性角色的轉(zhuǎn)變，他們大部分時(shí)間和精力將放在策略規(guī)劃，未來(lái)供應(yīng)預(yù)測(cè)，策略性成本控制，開發(fā)并培養(yǎng)有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)伙伴等方面。 因此抓住采購(gòu)這個(gè)核心問題，企業(yè)就能夠用最少的資源辦最大的事情。 創(chuàng)造利潤(rùn)的最佳途徑：降低采購(gòu)成本 制造業(yè)中采購(gòu)成本的比重大，采購(gòu)支出通常占了企業(yè)營(yíng)業(yè)額的30%50%，因此控制采購(gòu)成本可以獲得最佳的效果 。企業(yè)必須以科技為武器，通過實(shí)現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)的管理手段來(lái)實(shí)現(xiàn)世界一流的管理體制和企業(yè)戰(zhàn)略，建立能夠在商海中自由馳騁的現(xiàn)代企業(yè)巨艦。有關(guān)SCOR 模型的全貌以及SCC的信息，可訪問網(wǎng)站：電子采購(gòu)服務(wù)隨著經(jīng)濟(jì)全球化和WTO的臨近，21世紀(jì)的中國(guó)制造業(yè)正面臨著全新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中自始至終必須努力提高其供應(yīng)鏈管理的效率。典型的做法是減少供應(yīng)商、工廠和配送中心的數(shù)量，有時(shí)公司也可以取消供應(yīng)鏈中的一些環(huán)節(jié)。SCOR模型是一個(gè)嶄新的基于流程管理的工具，國(guó)外許多公司已經(jīng)開始重視、研究和應(yīng)用SCOR。值得注意的是，SCOR不 是軟件指南，而是業(yè)務(wù)流程指南，但它也可作為供應(yīng)鏈管理軟件開發(fā)商的參考。圖五圖四圖三圖二每一種產(chǎn)品或產(chǎn)品型號(hào)都可以有它自己的供應(yīng)鏈。SCOR模型的第二層是配置層，由26種核心流程類型組成。交付性能：按時(shí)