【文章內(nèi)容簡介】 完成了交接。副總B沒有達到升遷的目的，選擇離開了企業(yè)；副總R最終顧全大局，接受了企業(yè)發(fā)展需要的新角色。新上任的總經(jīng)理在大家的支持和自己的努力下，很快進入了新的角色，打開了局面。董事長理所當然的做了“甩手掌柜”，忙著為企業(yè)的發(fā)展整合資源去了。經(jīng)過艱難的共同目標的共同努力，這家企業(yè)終于以嶄新的面目開始了新的征程，現(xiàn)在，軍心穩(wěn)定，民心所向，大家都對企業(yè)充滿了信心。這個案例，咨詢公司與企業(yè)把握住了幾個關(guān)鍵點，共同完成了這一艱巨的任務(wù)。企業(yè)與咨詢公司的決心——背水一戰(zhàn)。咨詢公司對人才類型分類（GFT理論）的實用性和可靠性。對關(guān)鍵人員的疏通和輔導密切關(guān)注人員調(diào)整過程中的重要人物，適時把握有準備的心態(tài)——得與失的并存（走掉了一位副總）【案例二：某企業(yè)三個階段的用人策略】服務(wù)背景：這是一家集體企業(yè)轉(zhuǎn)制過來具有三十多年歷史的老企業(yè)。歷經(jīng)了年代的變遷，企業(yè)幾起幾伏，非常艱難的快速的發(fā)展著。由一間小作坊式的小廠開始，到現(xiàn)在的大集團公司，年銷售額在一百億以上。咨詢公司介入服務(wù)的時候，正是他們的大發(fā)展時期，快速連續(xù)的購并活動，使其下轄的企業(yè)呈多元化的格局。涉及行業(yè)領(lǐng)域有投資（T）、房地產(chǎn)（F）、生物科技（S）、工業(yè)制造（G）、IT等。在購并活動中，企業(yè)是大贏家，收購的企業(yè)都是具有良好發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)，收購資產(chǎn)經(jīng)過剝離等處理也非常具有價值。但是他們由于快速的進入到不熟悉的多個領(lǐng)域，對收購企業(yè)缺少管理經(jīng)驗，更艱難的是，內(nèi)部的人力資源嚴重缺乏，尤其高管層面的人才嚴重不足。收購整合所帶來的動作就是：大量的從外部招聘高管人才，對收購的企業(yè)加大監(jiān)管力度，整合這些企業(yè)的資源優(yōu)勢互補等等，但這些舉措，都在不同的層面遭受挫折。尤其是高管的招聘，幾乎是全軍覆沒。咨詢公司在這個時候開始介入了這個企業(yè)三個階段的人才服務(wù)。第一階段：內(nèi)部選拔人才。服務(wù)內(nèi)容：高管勝任能力評估 思維類型與職位不匹配者： 企業(yè)自己培養(yǎng)上來的人選評估時有八位，經(jīng)GFT測評，當時有兩位已經(jīng)在崗人員被認定不合適現(xiàn)任職位。一個是集團總部CEO，是從投資發(fā)展部經(jīng)理選拔上來的，在原來的職位上，為企業(yè)做出了巨大的貢獻，被組織破格提拔到現(xiàn)任職位。這個人是B型人才，此類型人善于短平快運作，作為項目運作的投資發(fā)展部的負責人，是當之無愧的，但是作為這么大一個集團的負責人，就顯得力不從心了，評估結(jié)果是不能勝任，這個職位是需要一個管理、整合資源類人才才可能勝任。第二位不勝任者是集團總部的行政（人事）總監(jiān)，此人原是負責對外公關(guān)活動的，在對外尤其是媒體這方面，對企業(yè)的形象宣傳非常得力，使企業(yè)在某個時期獲得公眾的關(guān)注與認同。但其在這個職位上就出現(xiàn)了問題，尤其是對人力資源的管理方面。這個人是X2型。X2型人對人親和，善于交流，舉止大方，有一定的凝聚力。但其由于思維發(fā)散，又是靜態(tài)邏輯判斷類型，對所獲得的信息，在組合排列時，非常困難，因此喜歡拍腦袋決策，在對人力資源的引進、管理等復雜的工作難以勝任。評估結(jié)果是只能勝任該崗位的一半職能（行政部分）。思維類型與職位基本匹配者：還有六位人選經(jīng)測評屬于勝任范疇。一位是子集團（S）的總裁，經(jīng)GFT測評，屬A型的人選，勝任該職位。原來也是投資部的主要負責人，因其業(yè)績非凡，得以重用，職位是子集團（S）的總裁。當時，S是該企業(yè)收購最大的行業(yè)，整合的產(chǎn)業(yè)資源也非常廣，在購并整合的過程中，其表現(xiàn)非常出色，經(jīng)拼搏，組建了非常出色的團隊，建立了較好的文化氛圍，在重組收購整合中所向披靡，基本上完成了大的整合動作。但在接下來的經(jīng)營活動中，就是他的弱項了，因沒有及時調(diào)整其職位，導致經(jīng)營活動的業(yè)績不夠理想。此時，需要一位有實業(yè)經(jīng)驗積累型（Y型）的企業(yè)家。第二位職位是子集團（T）的總裁，經(jīng)測評，是Y型人，尚能勝任。但因其類型是有積累才能夠發(fā)力類型，決策時考慮更多的是安全性，而投資領(lǐng)域需要的是敏銳的快速出擊，幾年下來，雖沒有大的閃失，業(yè)績不是很顯著，此類型人更適合做實業(yè)，在積累后騰飛，企業(yè)中不乏這樣優(yōu)秀的企業(yè)家。第三位是子集團（F）的總裁，經(jīng)GFT測評，是A型，也可勝任。但因其非積累型人才，房地產(chǎn)的周期較長，難免由于積累不夠，管理基礎(chǔ)不牢，在宏觀形勢好的時候，抓機遇的能力很強，勢頭非常好，取得了非常的業(yè)績。但宏觀調(diào)控之后，就顯得回天無力了。第四位是總部現(xiàn)任行政總監(jiān)，經(jīng)GFT測評，是Y型，原屬監(jiān)察審計人員，咨詢公司認為此人潛力較大，建議可以培養(yǎng)。因此代替原行政總監(jiān)，被提拔到行政總監(jiān)的職位上。此人經(jīng)過幾年的努力，已經(jīng)成為董事會非常倚重的高管人員，成績突出。第五位是子集團（G）的總裁，經(jīng)測評，是A型人，屬于勝任能力蠻強的類型。此人臨危受命，接任已經(jīng)急速滑坡的一個傳統(tǒng)企業(yè)?，F(xiàn)在經(jīng)過幾年的調(diào)整，把一個頻臨虧損的企業(yè)，治理的很有起色，成為了目前該企業(yè)繼生物科技產(chǎn)業(yè)之后的第二大支撐產(chǎn)業(yè)。第六位是子集團（S）的子公司總裁，經(jīng)測評，是A型人，勝任該職位稍有欠缺。因其略有偏位，是A0偏2型，此類人是親和凝聚型人才，能夠團結(jié)一批人完成組織目標，只是在決策時，因判斷速度稍慢，容易貽誤戰(zhàn)機，勝任于資源整合，故集團董事局任命其為S集團子公司的董事長。第二階段：外部聘請職業(yè)經(jīng)理人服務(wù)內(nèi)容：高管獵頭服務(wù)這個階段的獵頭服務(wù)，我們先后使用GFT測評工具，推薦了近十位職業(yè)經(jīng)理人，大多數(shù)都因為無法發(fā)揮作用而離開企業(yè)。企業(yè)從其他的渠道也找到許多人選，共有三十幾位，也因為無法發(fā)揮作用而離開。為什么在企業(yè)內(nèi)部提拔的人，和我們推薦的外部人選，都屬于有勝任能力的人選，結(jié)果卻不一樣呢？原因只有一個，企業(yè)內(nèi)部的管理運行機制不完善。內(nèi)部的人了解潛規(guī)則，知道如何取得資源，采用什么方式，如何與人配合協(xié)作。外部的人，進入后由于企業(yè)沒有一套可以操作的顯性規(guī)則給他們，每個人只好按照自己原有的規(guī)則行事，結(jié)果到處碰壁。目前，咨詢公司已經(jīng)在為其做內(nèi)部管理平臺的樣板建設(shè)。第三個階段：回歸內(nèi)部提拔服務(wù)內(nèi)容：人才梯隊建設(shè)該企業(yè)走了這么一個輪回，認識到，還是要自己培養(yǎng)選拔內(nèi)部人才。我們正在幫助該企業(yè)，從內(nèi)部選拔人員，并建議要大批的招聘大學生，這好比是在魚塘和大海里放入魚苗，層層培養(yǎng)，建立梯隊格局。不然，內(nèi)部的人選將會從哪里來呢？在這個過程中，我們提供給企業(yè)的只是一份中層管理者及潛力人員的名單的思維分析模型，描述其類型特征，以便高層管理者明確內(nèi)部人才的結(jié)構(gòu)，及其將來的的職業(yè)發(fā)展性向，重點培養(yǎng)能夠勝任某職位，或有培養(yǎng)前途，可以發(fā)展的人員。在這樣普遍的測評中，有些人員就脫穎而出了。目前，有些人已經(jīng)被提拔到合適的職位上，并很快的就發(fā)揮了作用。咨詢公司還將在招聘大學生工作中介入，以招聘到有潛力，可以快速成長，或?qū)砟軌驌V重任者。三、 GFT的聲譽四、 GFT思維分析模型的應(yīng)用緯度(一) 對個人的效用—