【文章內容簡介】 下：（1）評價各項業(yè)務的前景。BCG是用“市場增長率”這一指標來表示發(fā)展前景的。這一步的數據可以從企業(yè)的經營分析系統(tǒng)中提取。（2）評價各項業(yè)務的競爭地位。BCG是用“相對市場份額”這個指標來表示競爭力的。這一步需要做市場調查才能得到相對準確的數據。計算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。（3）表明各項業(yè)務在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項業(yè)務的銷售額。到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務組合是否健康了。一個失衡的業(yè)務組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務，或太少的明星類和金牛類業(yè)務。例如有三項的問題業(yè)務，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發(fā)展；只有一個現金牛業(yè)務，說明財務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業(yè)務，這是沉重的負擔。（4）確定縱坐標“市場增長率”的一個標準線，從而將“市場增長率”劃分為高、低兩個區(qū)域。比較科學的方法有兩種：A把該行業(yè)市場的平均增長率作為界分點B把多種產品的市場增長率(加權)平均值作為界分點需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素后）。（5）確定橫坐標“相對市場份額”的一個標準線，從而將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區(qū)域。BCG的布魯斯認為，這個界分值應當取為2，他認為“任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經驗性結論。”在同年的另一篇文章中，布魯斯說的更為明確：“明星的市場份額必須是僅次于它的競爭者的兩倍，否則其表面業(yè)績只是一種假象。”按照布魯斯的觀點，市場份額之比小于2，競爭地位就不穩(wěn)定，企業(yè)就不能回收現金，否則地位難保。但在實際的業(yè)務市場上，市場領先者市場份額是跟隨其后的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的標準線確定一樣，由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業(yè)務位于一個象限中或位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略。所以在劃分標準線的時候要盡量占有更多資料，審慎分析，這些數字范圍在運用中根據實際情況的不同進行修改。而且不能僅僅注意業(yè)務在BCG矩陣圖中現有的位置，還要注意隨著時間推移歷史的移動軌跡。每項業(yè)務都應該回顧它去年、前年甚至更前的時候是處在哪里，用以參考標準線的確定。一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項業(yè)務是所在行業(yè)的領導者的市場份額； 需要說明的是，當本企業(yè)是市場領導者時，這里的“最大的競爭對手”就是行業(yè)內排行老二的企業(yè)。BCG矩陣的局限性科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設公司的業(yè)務發(fā)展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG的考慮之中。另一方面，BCG還假設這些業(yè)務是獨立的，但是許多公司的業(yè)務在緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務和瘦狗類業(yè)務是互補的業(yè)務組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務，那么金牛類業(yè)務也會受到影響。其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。我可以列舉一部分：關于賣出“瘦狗”業(yè)務的前提是瘦狗業(yè)務單元可以賣出，但面臨全行業(yè)虧損的時候，誰會來接手；BCG并不是一個利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關系并不非常固定；BCG并不重視綜效，實行BCG方式時要進行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機會……為了克服BCG矩陣的缺點，科爾尼的王成老師在《追求客戶份額》和《讓客戶多做貢獻》兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業(yè)務聯(lián)系起來考慮的問題。例如經營酒店和公園，活期存款和定期存款、信貸、抵押等業(yè)務的關系，當業(yè)務是屬于同一個客戶的時候往往是具有相關性的。這也許是一個很好的方法，只是如果不是通過統(tǒng)計行業(yè)各廠商的銷售量而是統(tǒng)計客戶數似乎一般的市場調查難以做到。最后，對于市場占有率，波特的著作在分析日本企業(yè)時就已說過，規(guī)模不是形成競爭優(yōu)勢的充分條件，差異化才是。BCG的背后假設是“成本領先戰(zhàn)略”，當企業(yè)在各項業(yè)務上都準備采用（或正在實施）成本領先戰(zhàn)略時，可以考慮采用BCG，但是如果企業(yè)準備在某些業(yè)務上采用差別化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG了。規(guī)模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運作環(huán)境中成立，在我國物流和營銷模式并不發(fā)達成熟情況下， 往往做好物流和營銷模式創(chuàng)新可以比生產降低更多的成本。五、GE矩陣法（又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣）模型介紹說到GE矩陣就一定要結合BCG矩陣一起比較討論，因為GE矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點所開發(fā)出來的。由于基本假設和很多局限性都和BCG相同，最大的改善就在于用了更多的指標來衡量兩個維度，所以在GE矩陣就沒有必要再討論基本假設和局限性了。針對前面我所提到的波士頓矩陣所存在的很多問題，美國通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法——GE矩陣。相信很多人都聽過GE多元化的故事了，如果非數一數二的SBUs都要脫離GE的航母，GE就是用這個矩陣的。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產業(yè)吸引力和業(yè)務實力之間的類似比較，但不象BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實力，只是單一指標；而GE矩陣使用數量更多的因素來衡量這兩個變量，縱軸用多個指標反應產業(yè)吸引力，橫軸用多個指標反應企業(yè)競爭地位，同時增加了中間等級。也由于GE矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使GE矩陣適應經理的具體意向或某產業(yè)特殊性的要求。如何用模型來分析GE矩陣可以用來根據事業(yè)單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產業(yè)吸引力和業(yè)務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場吸引力和業(yè)務自身實力兩個維度評估現有業(yè)務（或事業(yè)單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不同情況確定評價指標。繪制GE矩陣，需要找出外部（行業(yè)吸引力）和內部（企業(yè)競爭力）因素，然后對各因素加權，得出衡量內部因素和市場吸引力外部因素的標準。當然，在開始搜集資料前仔細選擇哪些有意義的戰(zhàn)略事業(yè)單位是十分重要的。（1）定義各因素。選擇要評估業(yè)務（或產品）實力和市場吸引力所需的重要因素。在GE內部，分別稱之為內部因素和外部因素。下面列出的是經?？紤]的一些因素（可能需要根據各公司情況作出一些增減）。確定這些因素的方法可以采取頭腦風暴法或名義小組法等，關鍵是不能遺漏重要因素，也不能將微不足道的因素納人分析中。（2）估測內部因素和外部因素的影響。從外部因素開始，縱覽這張表（使用同一組經理），并根據每一因素的吸引力大小對其評分。若一因素對所有競爭對手的影響相似，則對其影響做總體評估，若一因素對不同競爭者有不同影響，可比較它對自己業(yè)務的影響和重要競爭對手的影響。在這里可以采取五級評分標準（l=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力）。然后也使用5級標準對內部因素進行類似的評定（1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優(yōu)勢，5=極度競爭優(yōu)勢），在這一部分，應該選擇一個總體上最強的競爭對手做對比的對象。具體的方法是：確定內外部影響的因素，并確定其權重根據產業(yè)狀況和企業(yè)狀況定出產業(yè)吸引力因素和企業(yè)競爭力因素的級數（五級）最后，用權重乘以級數，得出每個因素的加權數，并匯總，得到整個產業(yè)吸引力的加權值下面分別用折線圖和表格兩種形式來表示。此主題相關圖片如下：（3）對外部因素和內部因素的重要性進行估測，得出衡量實力和吸引力的簡易標準。這里有定性和定量兩種方法可以選擇?！　《ㄐ苑椒ǎ簩忛啿⒂懻搩韧獠恳蛩?，以在第二步中打的分數為基礎，按強中弱三個等級來評定該戰(zhàn)略事業(yè)單位的實力和產業(yè)吸引力如何?！　《糠椒ǎ簩韧獠恳蛩胤至校謩e對其進行加權，使所有因素的加權系數總和為1，然后用其在第二步中的得分乘以其權重系數，再分別相加，就得到所評估的戰(zhàn)略事業(yè)單位在實力和吸引力方面的得分（介于1和5之間，l代表產業(yè)吸引力低或業(yè)務實力弱，而5代表產業(yè)吸引力高或業(yè)務實力強）。 。（4）將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標GE矩陣上。矩陣坐標橫軸為產業(yè)吸引力，縱軸為業(yè)務實力。每條軸上用兩條線將數軸劃為三部分，這樣坐標就成為網格圖。兩坐標軸刻度可以為高中低或1至5。根據經理的戰(zhàn)略利益關注，對其他戰(zhàn)略事業(yè)單位或競爭對手也可做同樣分析。另外，在圖上標出一組業(yè)務組合中位于不同市場或產業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位時，可以用圓來表示各企業(yè)單位，圖中圓面積大小與相應單位的銷售規(guī)模成正比，而陰影扇形的面積代表其市場份額。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。此主題相關圖片如下：（5）對矩陣進行詮釋。通過對戰(zhàn)略事業(yè)單位在矩陣上的位置分析，公司就可以選擇相應的戰(zhàn)略舉措。外面有些文章歸結為簡單的一句很經典的話“高位優(yōu)先發(fā)展，中位謹慎發(fā)展，低位撈它一把”。如果用上圖進行分析：amp。8226。綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應優(yōu)先分配資源amp。8226。黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護規(guī)模，調整發(fā)展方向 amp。8226。紅色區(qū)域：采取停止、轉移、撤退戰(zhàn)略一般比較具體的戰(zhàn)略圖如下：此主題相關圖片如下：模型應用舉例GE矩陣可以用于預測SBUs業(yè)務組合的產業(yè)吸引力和業(yè)務實力，只要在因素評估中考慮的未來某個時間每一因素的重要程度及其影響大小，就可以建立預測矩陣。由此我們可以看出，GE矩陣比較全面地對戰(zhàn)略事業(yè)單位的業(yè)務組合進行規(guī)劃分析，而且可以針對企業(yè)實際和產業(yè)特性，因此具有廣泛的應用價值。用途1：產品選擇下面是一個燃機企業(yè)的GE矩陣分析此主題相關圖片如下：用途2：關鍵因素優(yōu)化分析此主題相關圖片如下：關鍵因素優(yōu)化分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有的程度。通過將各因素根據兩維指標在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關鍵因素的擁有程度。企業(yè)應將其核心能力構建在行業(yè)關鍵成功因素上，企業(yè)資源投入應從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉移出來，轉而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去。(轉載)直面戰(zhàn)略趨同　在產品日益同質化的今天，企業(yè)間的戰(zhàn)略趨同現象也越來越明顯。2002年上半年在IBM服務轉型成功的感召下，惠普、Sun、佳能、柯達等公司也明顯加快“轉型服務”的步伐。國內，以聯(lián)想為代表的IT企業(yè)，甚至眾多家電企業(yè)也紛紛宣布“向服務轉型”。而聯(lián)想入主漢普，IBM收購普華永道更是將這種轉型推上了高峰。而2000年開始的“系統(tǒng)集成”之路，現在更是被眾多IT企業(yè)踏得凸凹不平，價格戰(zhàn)正酣。同樣，向“手機業(yè)務轉型”也變成了很多IT和家電企業(yè)尋找新利潤點的異腦同思的選擇。 戰(zhàn)略趨同的原因　　 戰(zhàn)略趨同首先是人的問題，因為戰(zhàn)略選擇最終總要歸結到某個具體的人身上。 　　其一表現在企業(yè)領導層的“從眾”心態(tài)和追求“不會錯”的心理。在產業(yè)鼎盛時期，戰(zhàn)略趨同自然無可非議——誰能抵擋市場良機的誘惑呢？而在產業(yè)低潮時期，戰(zhàn)略受挫也很好找到理由——大家都錯了！這就解釋了為什么產業(yè)的狂潮期和衰退期是戰(zhàn)略趨同現象的多發(fā)階段。 　　其二是參予和影響戰(zhàn)略制定的經理人和咨詢顧問知識體系和思維模式的同一化。我們現在的管理理論和教育正在日益變成一種參與市場交換的商品，而在形式差異化的外衣下該商品的核心正不斷被標準化。哈佛商學院和凱洛格商學院的教學有多大不同筆者不敢妄言，但北大和清華的MBA教育顯然只是不斷地被西化和同質化。蕓蕓的管理信徒莫不對杜拉克、波特和科特勒的經典膜拜，而所謂的“管理游俠”也未能真正超越前者的理論藩籬。一些極具草莽氣息的創(chuàng)業(yè)者在成功之后也日益馴服于這些理論體系之下，更別談用同一飼料，在同一種籠子里喂養(yǎng)起來的職業(yè)經理人和咨詢人員。雖然有一些公司也認識到了這一問題?；ㄆ煦y行就曾宣稱不再看好MBA畢業(yè)生：“我們對來自羅得島設計學院的怪才或者對生活抱有獨特態(tài)度的人更感興趣，然后再對他們進行商業(yè)培訓?！钡撬^的“商業(yè)培訓”會不會又是一個標準化的過程呢？ 　　其次，戰(zhàn)略趨同是企業(yè)間競爭的結果——成功模式被廣泛學習和標桿管理的濫用。好的戰(zhàn)略一方面表現在其創(chuàng)新思路很好適應了行業(yè)的發(fā)展趨勢，另一方面是對于企業(yè)現有資源的很好匹配。這樣，企業(yè)只要有普通的執(zhí)行能力，戰(zhàn)略就很容易被貫徹從而實現成長。成功案例所產生的強大感召力自然吸引其他企業(yè)的廣泛學習?！班駠魍虠棥被颉叭ケ泶嬲妗钡膶W習方式就形成了戰(zhàn)略趨同的本質或表象，但無論如何“看起來很同質化”了。另外，“案例驅動”知識體系下的咨詢公司又把“成功模式的復制”推上了頂峰。在這種情況下，戰(zhàn)略就象用相同的原料和相同的工藝在不同的家庭烤出的面包，趨同就不奇怪了。 　　再次，穩(wěn)定性和確定性更加脆弱的經營環(huán)境也是促成戰(zhàn)略趨同的因素之一。二十多年前，“百年戰(zhàn)略”還是實力雄厚的企業(yè)獨家享用和炫耀的奢侈品。但現實的經營環(huán)境，卻對戰(zhàn)略的柔性提出了很高的要求。極具變化的經營環(huán)境不斷侵蝕著戰(zhàn)略效能的同時，對手的反應模式也在削弱著戰(zhàn)略的戰(zhàn)斗力，所以，戰(zhàn)略的修正和變化周期極劇縮短?；萜站托Q其不會制定超過十六個月的經營戰(zhàn)略。在這種情況下，預見趨勢，制定“趨勢導向型”戰(zhàn)略變得越來越困難，只有那些對市場有強大影響和控制力并有足夠風險承受能力的公司才敢偶爾試之。例如，“按需計算”的話題，也只有象IBM、惠普和Sun這樣的公司才在探討和準備，但即使這些實力公司也并不是果敢地大規(guī)模投入。而中小型企業(yè)更是“機會導向型”戰(zhàn)略的崇拜者，他們的目標很簡單，就是抓住短期機遇，實現成長。在國內市場，“手機業(yè)務”某種意義上來說便是這樣的一個機會。而對于短期機會的追逐便是多變市場環(huán)境下促成戰(zhàn)略趨同的一個重要原因。 　　最后，外界關聯(lián)方的媚俗效應也是造成戰(zhàn)略趨同的原因。在這一點上，知名企業(yè)，特別是上市公司表現得最為明顯。一旦企業(yè)成長到相當規(guī)模，“穩(wěn)健經營，尋求外部認同”就被重點考慮，特別是在產業(yè)內有一定影響的公司，更傾向于選擇與自身相匹配的“眾望所歸”的戰(zhàn)略。上市公司，其戰(zhàn)略取向也會迎合投資者的意愿，但后者不是經營管理的專家，而是一群規(guī)避風險的人群，其中少數專家或是取悅大眾，或是被大眾的意見所淹沒。 戰(zhàn)略趨同的結果　　總的來說，戰(zhàn)略趨同必將由于喪失差異化而使行業(yè)競爭激化，從而削低行業(yè)平均利潤率，隨之而來的就是優(yōu)勝劣汰。但勝敗的結果具有很大的不確定性，多因素同時影響著最終勝利者的產生?！跋劝l(fā)優(yōu)勢”和“鋪路石效應”所帶來的大量截然相反的案件使戰(zhàn)略的倡導者和跟隨者都沒有十足的成功把握。 　　倡導者憑借先發(fā)優(yōu)勢，搶先在目標市場和用戶心目中建立差異化的形象，以期在進入者到來前形成足夠的壁壘和競爭優(yōu)勢。特別是在當今強調快速反應的競爭環(huán)境下，“快魚”前游拉開的距離很難被追上。追隨IBM向服務轉型的惠普在實力上和前者旗鼓相當，但其服務業(yè)務收入卻無法相提并論；相對于搶先轉入手機業(yè)務并在2002年占據當年國產手機銷量第一寶座的TCL，海爾卻在第三季度把當年手機銷量的預期從原來的600萬臺大幅調低至230萬臺，稍慢一步的聯(lián)想同樣其收獲也聊勝于無。 　　另一方面，戰(zhàn)略的學習者在犧牲了先機和主動的情況下也減少了判斷錯誤和迷路的風險，并且能在先