財務(wù)模型分析報告(編輯修改稿)
2025-08-30 06:49 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 g Cost）168。 品牌168。 生產(chǎn)能力過剩程度168。 行業(yè)退出成本? 進入壁壘是指潛在競爭對手進入行業(yè)的難易程度。如果某行業(yè)持續(xù)取得超常利潤，必然吸引新廠商的進入。而新廠商的進入可能引起價格競爭或擠占現(xiàn)有廠商的市場份額。決定進入壁壘高低的因素規(guī)模經(jīng)濟：固定成本、員工專業(yè)化、銷售渠道、與供應(yīng)商的談判能力168。 資本要求168。 產(chǎn)品差別、品牌效應(yīng)和客戶忠誠168。 絕對成本優(yōu)勢：專有技術(shù)、希缺資源和學習曲線168。 銷售渠道的使用168。 政府監(jiān)管：業(yè)務(wù)牌照、知識產(chǎn)權(quán)、污染控制168。 現(xiàn)有廠商的激烈反映先行者優(yōu)勢和劣勢? 先行者優(yōu)勢指領(lǐng)先公司獲取超常利潤的能力。通常，個別公司可能由于自身能力或純屬運氣確立了先行優(yōu)勢。此后，先行者可以通過多種方式增強優(yōu)勢或延長優(yōu)勢。先行者優(yōu)勢的確立機制持續(xù)的技術(shù)領(lǐng)先：學習曲線效應(yīng)和成功的研發(fā)搶先占有希缺資源：搶占希缺要素；搶占地理位置和產(chǎn)品特點；搶先進行資本投入轉(zhuǎn)移成本：初始投入、對特定供應(yīng)商的熟悉、合同限制等先行者劣勢的來源其他廠商免費“坐轎”168。 行業(yè)技術(shù)標準的不確定性168。 消費者需求的變化168。 驕傲自大替代產(chǎn)品的威脅? 考慮替代產(chǎn)品威脅的基礎(chǔ)應(yīng)為行業(yè)范圍的界定。通常不同的行業(yè)界定下，需分析的替代產(chǎn)品會發(fā)生較大變化。? 影響替代品威脅大小的主要因素包括替代產(chǎn)品的相對價格和性能和購買者的轉(zhuǎn)移意愿。供應(yīng)商和購買者的談判能力? 供應(yīng)商和購買者的談判能力指兩者是否能夠通過取得訂價的權(quán)利來瓜分行業(yè)創(chuàng)造的利潤。價值鏈（Value Chain）指行業(yè)在從生產(chǎn)要素的供給到產(chǎn)品最終的消費之間所創(chuàng)造的價值168。 價值鏈的參與者均對行業(yè)創(chuàng)造的價值作出貢獻，并力爭使自己獲得的份額最大化168。 價值鏈分析有助于確定影響價值創(chuàng)造和劃分的因素影響談判能力的因素轉(zhuǎn)移成本168。 產(chǎn)品差別和價格差別168。 產(chǎn)品對成本和質(zhì)量的重要性168。 供應(yīng)/購買的數(shù)量168。 對供應(yīng)商/購買者的重要性168。 替代產(chǎn)品競爭對手分析? 競爭對手分析基本類似于公司分析，包括分析其策略、觀察其行動、確定其優(yōu)勢、發(fā)現(xiàn)其弱點等。? 競爭對手分析的主要目的是預(yù)測其未來可能動向，以及對公司采取的行動的可能反映。策略性競爭集團? 策略性競爭集團是指業(yè)內(nèi)在產(chǎn)品特點、目標客戶、經(jīng)營地域、營銷渠道和使用技術(shù)等方面采用相同策略和定位相似的公司。通常，集團內(nèi)的企業(yè)間比同集團外的企業(yè)間的競爭更為激烈?？梢园搓P(guān)鍵因素將業(yè)內(nèi)各個公司的畫入競爭集團圖來確定競爭集團及其相互地位。回應(yīng)模式? 確定競爭對手的回應(yīng)模式（Response Profile）主要是為了判斷公司策略的有效性。為此，需要考慮下列問題：– 對手的策略類型：成本領(lǐng)先、差別競爭還是專注經(jīng)營– 對手的營銷策略：產(chǎn)品、價格、渠道、宣傳– 對手的市場地位：銷售額、市場份額和利潤水平– 對手的經(jīng)營目標：長期目標/短期目標；財務(wù)目標/策略目標– 對手的優(yōu)勢劣勢：核心能力、生產(chǎn)能力、快速反應(yīng)能力等– 反應(yīng)模式：規(guī)律/無規(guī)律；激烈/不激烈；全部/選擇性等關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素（Key Success Factors，KSFs）是公司要在特定行業(yè)/市場取得成功必須具備的能力、技術(shù)或資產(chǎn)。– 通常，KSFs包括3－5個決定業(yè)內(nèi)公司財務(wù)和競爭表現(xiàn)的決定要素。– KSFs是公司在行業(yè)層面上的概念，是公司取得利潤的必要條件。具備KSFs不代表公司就可以成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者。例如，具備產(chǎn)品設(shè)計和銷售渠道并不意味著新起的制鞋公司可以打敗NIKE行業(yè)分析回顧通過行業(yè)分析，我們至少能得到下列重要成果：– 行業(yè)的增長前景– 行業(yè)的利潤前景– 競爭對手的情況– 行業(yè)的關(guān)鍵成功因素4. 2 公司分析公司分析概述在利用行業(yè)分析確定行業(yè)結(jié)構(gòu)后，公司分析可幫助我們確定公司在行業(yè)中的具體位置。公司的定位決定了其能否取得高于行業(yè)平均水平的利潤率。公司分析應(yīng)包括下列幾個內(nèi)容：– 公司描述：確定主要產(chǎn)品、客戶及其類型、生產(chǎn)要素的供給、生產(chǎn)的組織、技術(shù)水平、組織結(jié)構(gòu)、營銷體系和競爭策略– 業(yè)績回顧：分析公司過往業(yè)績及其變動趨勢– 競爭策略：確定公司策略的類型，并依據(jù)行業(yè)分析和業(yè)績回顧評價其有效性? 公司分析應(yīng)包括下列幾個內(nèi)容：– 競爭優(yōu)勢：確定公司的SWOT，是否形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，進一步發(fā)展競爭優(yōu)勢的計劃和實施情況– 策略支持：了解公司為實施競爭策略和發(fā)展競爭能力而在經(jīng)營管理、投資管理、融資政策和分配政策上的計劃和實現(xiàn)情況；評級策略支持的充分性競爭策略的類型通常，公司的競爭策略可按公司參與業(yè)內(nèi)競爭的范圍分為成本領(lǐng)先（Cost Leadership）、差別競爭（
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