360度績效考核概念(編輯修改稿)
2025-07-26 07:13 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 不到崗位價值所匹配的薪酬，但并不能因此而降低崗位自身價值。目標(biāo)目標(biāo)考核法,即按一定的指標(biāo)或評價標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工完成既定目標(biāo)和執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)的情況,根據(jù)衡量結(jié)果給予相應(yīng)的獎勵。它是在整個組織實行“目標(biāo)管理”的制度下,對員工進行的考核方法。這種方法是目標(biāo)管理原理在績效評估中的具體運用。這種方法要求管理當(dāng)局首先根據(jù)目標(biāo)管理原理和工作責(zé)任制確定各部門及個人的工作目標(biāo),然后將員工的績效同這個預(yù)先設(shè)定的工作目標(biāo)相比較,得出員工績效超過目標(biāo)要求、達到、有距離、差距很大等結(jié)論。目標(biāo)考核法最早由彼得德魯克1954年在《管理的實踐》中提出。目標(biāo)考核法包括兩個方面的內(nèi)容:一是企業(yè)必須與每一位員工共同制定一套可衡量的工作目標(biāo)。二是考核者定期考核被考核者制定目標(biāo)的完成情況,從而確定被考核者的績效水平。目標(biāo)考核法包括了計劃、指導(dǎo)、考核和改進四個緊密聯(lián)系的階段,分別與目標(biāo)管理的計劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個階段相結(jié)合,不斷地激勵員工在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向上努力,促進個人能力的成長。目標(biāo)考核是一整套計劃和控制系統(tǒng)。只有當(dāng)企業(yè)中每位員工成功時,才可能有主管人員的成功和整個企業(yè)的成功,因此目標(biāo)考核方法是激勵每一位人員都取得成功。目標(biāo)管理的前提是個人、部門和企業(yè)的目標(biāo)要協(xié)調(diào)一致。目標(biāo)考核法有多方面的優(yōu)點:有助于提高員工工作績效從而進一步提高企業(yè)的績效,目標(biāo)考核法根據(jù)員工的情況制定工作目標(biāo)并進行不定期的考核,確定員工的考核水平,使員工朝著自己制定的目標(biāo)發(fā)展,盡快的完成自己的目標(biāo),確定達到考核的指標(biāo),這樣就逼迫員工不能偷懶,只有努力工作,提高工作績效。使企業(yè)的管理當(dāng)局根據(jù)迅速變化的競爭環(huán)境對員工進行及時的引導(dǎo),一旦外界的環(huán)境變化了,管理者會根據(jù)環(huán)境的變化,對員工的目標(biāo)進行重新制定以適應(yīng)變化的環(huán)境,員工也會根據(jù)實際情況去接受變化的目標(biāo)。但是目標(biāo)考核法也存在著缺陷:沒有在不同部門和不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一的目標(biāo),難以對工作績效進行橫向比較,也不便于為薪酬調(diào)整和職務(wù)升降提供依據(jù),造成了許多員工的不滿,有可能影響員工的積極性。設(shè)計目標(biāo)管理考核體系需要花費的物質(zhì)成本和時間成本都很高,需要根據(jù)員工的實際情況設(shè)定,而不同員工的實際情況往往不同。目標(biāo)設(shè)定的過程十分困難,而設(shè)定中的管理者和員工之間的博弈行為往往造成目標(biāo)設(shè)定時脫離了現(xiàn)實的實際情況。外界環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化,當(dāng)在目標(biāo)設(shè)定后出現(xiàn)意外的變化時,如果環(huán)境的變化有利于目標(biāo)的完成,則考核結(jié)果將有利于員工,如果環(huán)境的變化阻礙了目標(biāo)的完成,則考核結(jié)果可能會傷害員工的積極性。行為行為考核法,即以員工的行為作為衡量的基礎(chǔ),評價哪種行為是正確的或是有效的,對于錯誤的或者無效的行為,進行指導(dǎo)改進。行為考核法的假設(shè)是企業(yè)的績效是由員工的行為和外界環(huán)境決定的。由于外界環(huán)境很難去界定,所以拋開環(huán)境來說,員工好的行為必然帶來好的績效。基于員工行為的考核法包括主觀行為評價法和客觀行為評價法。行為考核法的優(yōu)點是:較為客觀,考核者把關(guān)注的重點從難以評價的個人特征轉(zhuǎn)移到具體行為上,有較為明確的觀察目標(biāo)和評價依據(jù)?？己苏吣軌蛞龑?dǎo)被考核者實施正確的行為,考核的行為應(yīng)該是有利于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的,應(yīng)該是有效的,它能具體提出了員工應(yīng)該去做什么。這種方法有利于反饋,考核者可根據(jù)具體的行為向員工給出反饋,使他們知道什么行為是正確的。這種方法使用具體的行為維度,能夠提供有助于員工改進績效的反饋信息,其結(jié)果應(yīng)用較公平。但是行為考核法在一些方面存在不足:開發(fā)和使用耗時較多。開發(fā)費用較高,可能出現(xiàn)評估的偏差。對行為的判斷本身就存在很多主觀因素,與結(jié)果績效論的方法比較 ,由于缺乏科學(xué)、量化的方法,考核的公平性受到了挑戰(zhàn)。另外,由于行為和結(jié)果有時不一致,因此,行為考核法主要適用于考核客戶服務(wù)等重視“行為”的相關(guān)人員。KPI目前,KPI(Key Performance Indicator)方法是企業(yè)常用的一種考核方法。KPI不重視行為,重視結(jié)果績效,通過KPI體系可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。KPI體系有許多優(yōu)點, KPI可以強化責(zé)任,公正評價,提供公正待遇,改進績效,促進員工發(fā)展等。KPI操作簡便,堅持310項的考核指標(biāo)考核出80%的績效內(nèi)容。通過導(dǎo)入KPI體系,明晰了對員工績效評價的側(cè)重點,通過關(guān)注幾個關(guān)鍵績效指標(biāo),來幫助員工改善績效,進而改善企業(yè)的績效。然而KPI也有些缺點:KPI設(shè)置方面,在正常情況下,KPI指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)按照功能分析法或流程分析法進行分解、設(shè)置,但這兩種方法對設(shè)置人員的要求很高,設(shè)置過程難度較大,因此很多企業(yè)往往出現(xiàn)由于沒有按照流程導(dǎo)向操作而偏離結(jié)果責(zé)任導(dǎo)向。另外,有些管理型企業(yè),由于KPI指標(biāo)難于量化,因此,最后的考核流于形式。平衡計分平衡計分卡(Basic Standard Card)是美國學(xué)者開普蘭和諾頓在1992年提出來
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