360度績效考核概念-在線瀏覽
2024-08-09 07:13本頁面
【正文】 辦法(1)匿名考核。(2)加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識。(3)采用統(tǒng)計(jì)程序和軟件。(4)識別和量化偏見。注意問題企業(yè)在運(yùn)用360度績效考核法時(shí)，應(yīng)注意以下問題：① 正確看待360度績效反饋法的價(jià)值就其目前的發(fā)展階段來說，360度績效反饋法的最重要價(jià)值不是評估本身，而在于能力開發(fā)。 可以激勵人們不斷改進(jìn)自己的行為，尤其是當(dāng)360度評估和反饋與252。360度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，從而激發(fā)起他們積極向上的動力。② 高層領(lǐng)導(dǎo)的支持360度績效反饋涉及組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。因?yàn)槭聦?shí)上，這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時(shí)，員工的不安全感本身就比較高，這時(shí)采用360度反饋很可能加重這種體驗(yàn)，從而導(dǎo)致負(fù)面的影響。④ 建立信任通過操作細(xì)節(jié)和整個(gè)實(shí)施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對該技術(shù)的抵觸情緒。這樣，員工能較容易地接受并認(rèn)同這個(gè)技術(shù)。⑤ 建立長期的人員能力發(fā)展計(jì)劃在將360度績效反饋應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時(shí)，企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型，唯其如此，才可能對現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力作出合理的評估。許多企業(yè)往往忽視建立長期的人員能力發(fā)展計(jì)劃。因此，在完成360度績效反饋之后，必須與受評者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長期計(jì)劃。另考核法點(diǎn)因素通過對關(guān)鍵因素的考核，從而達(dá)到績效考核的目的！點(diǎn)因素要考核的點(diǎn)對組織的影響管理職責(zé)范圍溝通任職資格問題解決環(huán)境條件考核時(shí)應(yīng)注意的問題企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)在發(fā)展階段，管理人員往往承擔(dān)了較多事務(wù)性的職責(zé)，而管理性職責(zé)偏少，所以其目的薪酬其實(shí)是達(dá)不到崗位價(jià)值所匹配的薪酬，但并不能因此而降低崗位自身價(jià)值。它是在整個(gè)組織實(shí)行“目標(biāo)管理”的制度下,對員工進(jìn)行的考核方法。這種方法要求管理當(dāng)局首先根據(jù)目標(biāo)管理原理和工作責(zé)任制確定各部門及個(gè)人的工作目標(biāo),然后將員工的績效同這個(gè)預(yù)先設(shè)定的工作目標(biāo)相比較,得出員工績效超過目標(biāo)要求、達(dá)到、有距離、差距很大等結(jié)論。德魯克1954年在《管理的實(shí)踐》中提出。二是考核者定期考核被考核者制定目標(biāo)的完成情況,從而確定被考核者的績效水平。目標(biāo)考核是一整套計(jì)劃和控制系統(tǒng)。目標(biāo)管理的前提是個(gè)人、部門和企業(yè)的目標(biāo)要協(xié)調(diào)一致。使企業(yè)的管理當(dāng)局根據(jù)迅速變化的競爭環(huán)境對員工進(jìn)行及時(shí)的引導(dǎo),一旦外界的環(huán)境變化了,管理者會根據(jù)環(huán)境的變化,對員工的目標(biāo)進(jìn)行重新制定以適應(yīng)變化的環(huán)境,員工也會根據(jù)實(shí)際情況去接受變化的目標(biāo)。設(shè)計(jì)目標(biāo)管理考核體系需要花費(fèi)的物質(zhì)成本和時(shí)間成本都很高,需要根據(jù)員工的實(shí)際情況設(shè)定,而不同員工的實(shí)際情況往往不同。外界環(huán)境隨時(shí)都有可能發(fā)生變化,當(dāng)在目標(biāo)設(shè)定后出現(xiàn)意外的變化時(shí),如果環(huán)境的變化有利于目標(biāo)的完成,則考核結(jié)果將有利于員工,如果環(huán)境的變化阻礙了目標(biāo)的完成,則考核結(jié)果可能會傷害員工的積極性。行為考核法的假設(shè)是企業(yè)的績效是由員工的行為和外界環(huán)境決定的?；趩T工行為的考核法包括主觀行為評價(jià)法和客觀行為評價(jià)法?？己苏吣軌蛞龑?dǎo)被考核者實(shí)施正確的行為,考核的行為應(yīng)該是有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的,應(yīng)該是有效的,它能具體提出了員工應(yīng)該去做什么。這種方法使用具體的行為維度,能夠提供有助于員工改進(jìn)績效的反饋信息,其結(jié)果應(yīng)用較公平。開發(fā)費(fèi)用較高,可能出現(xiàn)評估的偏差。另外,由于行為和結(jié)果有時(shí)不一致,因此,行為考核法主要適用于考核客戶服務(wù)等重視“行為”的相關(guān)人員。KPI不重視行為,重視結(jié)果績效,通過KPI體系可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。KPI操作簡便,堅(jiān)持310項(xiàng)的考核指標(biāo)考核出80%的績效內(nèi)容。然而KPI也有些缺點(diǎn):KPI設(shè)置方面,在正常情況下,KPI指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)按照功能分析法或流程分析法進(jìn)行分解、設(shè)置,但這兩種方法對設(shè)置人員的要求很高,設(shè)置過程難度較大,因此很多企業(yè)往往出現(xiàn)由于沒有按照流程導(dǎo)向操作而偏離結(jié)果責(zé)任導(dǎo)向。平衡計(jì)分平衡計(jì)分卡(Basic Standard Card)是美國學(xué)者開普蘭和諾頓在1992年提出來的一種企業(yè)績效評價(jià)工具。它通過這四個(gè)方面的平衡來發(fā)揮作用,將企業(yè)制定的戰(zhàn)略與實(shí)際運(yùn)營整合起來。平衡計(jì)分卡所涉及的四個(gè)方面密不可分。平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:放眼全局,全面評估,從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長、內(nèi)部經(jīng)營四個(gè)維度進(jìn)行評估,利于把握全局。平衡計(jì)分卡的評估將企業(yè)看作是一個(gè)有機(jī)結(jié)合的整體,每一方面都對企業(yè)發(fā)揮不可或缺的作用,有利于調(diào)動各個(gè)部門的工作積極性,樹立將企業(yè)看為一個(gè)生命共同體的價(jià)值觀。平衡計(jì)分卡也存在
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