【文章內(nèi)容簡介】 ，除了高毛利商品的銷售考核，還有所負責的柜組的整體銷售，甚至，其新建立的會員數(shù)量，新加入會員的回頭率，這些長遠的以打造企業(yè)滿意度為核心的指標。●高毛利品種的提成應(yīng)該如何提?。堪磫纹返亩嗌俦壤岢?？或者有其他方法？是否有合理的公式來計算和設(shè)計？答：高毛利商品的提成多寡，一般根據(jù)商品本身的毛利來提取，這個也跟企業(yè)的經(jīng)營水平和手段都有關(guān)系。一些企業(yè)營銷的環(huán)節(jié)比較弱，只能夠靠員工推銷來獲利，這種企業(yè)給員工的提成的扣點就高一些。一些企業(yè)在自營商品政策推廣的不同時期會采取不同的扣點提成?？傊呙唐返奶岢伤揭C合考慮企業(yè)的經(jīng)營情況，不能夠照搬別的企業(yè)進行。●對高毛利品種的考核一定程度上抑制了廠家的大協(xié)議品種的完成，該如何利用績效去平衡兩者？是否有合理的公式來計算和設(shè)計？答：目前確實存在高毛利商品的過度推銷導(dǎo)致廠商的協(xié)議商品的銷售下降，主要是目前企業(yè)的管理導(dǎo)向及管理水平問題。要徹底改變這種情況，要把商品的銷售從單品推銷變革到方案銷售，把人員推銷到健康咨詢的角色轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)有水平下，建議建立復(fù)合指標，也就是要完成一定的非高毛利商品銷售才能夠領(lǐng)取高毛利商品銷售提成?！窠?jīng)濟低迷，如果員工工資在09年增收無望。我們?nèi)绾卧诓惶嵝降那闆r下有效的激勵員工呢？答：激勵員工的方法有很多，物質(zhì)的、有形的僅僅是一個方面，還有很多精神的、無形的。我們可以在經(jīng)濟低迷的時候，給員工培訓激勵，把金錢獎勵轉(zhuǎn)變?yōu)橹R和能力儲蓄。比如：瑞典山特就會在經(jīng)濟低迷的時候，將閑置的員工組織起來，進行培訓，對經(jīng)濟景氣的時候公司發(fā)展蓄積力量。4，總部各個職能部門考核：總部各職能部門的人員是如何具體考核的呢？如何將戰(zhàn)略指標層層分解，包括采購部，營銷部、商品部，門店管理部等重要部門，是否有合理的公式來計算和設(shè)計他們的考核。答:總部的各職能部門的考核也是以企業(yè)目標為導(dǎo)向，以各部門職能為基礎(chǔ)，設(shè)計考核指標的。一般而言，將總部部門劃分為輔助支持線、運營支持線、運營線等職能。采購部主要是考核新商品引進成功率、缺貨率、營業(yè)外收入等指標。配送中心主要考核損耗率、及時性、發(fā)貨準確率等指標。各個部門的指標權(quán)重，可根據(jù)企業(yè)實際情況調(diào)節(jié)，這個沒有統(tǒng)一標準。合理的指標考核，不僅能提高人效，最終也會提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，而在經(jīng)濟低迷時期，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱，員工增收無望，合理的考核更顯得尤為重要。注：績效管理是一種對公司的資源進行規(guī)劃、組織和使用，以達到某個目標并實現(xiàn)顧客期望的過程。也是管理者與員工之間就工作職責和提高工作績效問題進行持續(xù)溝通的過程?？冃Ч芾淼南到y(tǒng)模式可分為三個層次，即公司整體績效、團隊績效與員工個人績效?？冃Ч芾硎且阅繕藶閷?dǎo)向，將企業(yè)將要達成的戰(zhàn)略目標層層分解，通過對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標的程序和方法?？冃Ч芾硎且粋€有計劃、有準備、有指導(dǎo)、有溝通的循環(huán)過程，既重視結(jié)果，亦重視行為，績效考核是績效管理過程中的一種手段1，經(jīng)濟持續(xù)低迷，貴公司在09年的績效考核中做了那些戰(zhàn)略上的調(diào)整？如我們可能面對銷售難以增長，客單價下滑等潛在可能。答：經(jīng)濟低迷，導(dǎo)致需求疲軟，大部分的企業(yè)都會面臨銷售停滯，甚至下降的威脅。我公司所服務(wù)的部分客戶，對人力資源管理更加嚴格，以從前的工作飽和度來定人員編制，到現(xiàn)在以銷售為導(dǎo)向來編制人員。部分崗位出現(xiàn)了合并的趨勢，比如：原來，企劃部文案和美工各一名，現(xiàn)在只保留一個崗位，對新崗位的員工要求更加嚴格，所從事的工作，從原來的專一，到更廣泛。崗位的績效考核指標也進行了相應(yīng)的調(diào)整。被裁減下來的人員，被放至門店一線工作中，直接進行銷售管和基層管理工作。既為這名員工提供了更寬廣的發(fā)展環(huán)境，在公司發(fā)揮更大的作用，又避免了這種技術(shù)關(guān)鍵人才，流失后被競爭對手利用。2，門店層面：答：門店也進行了相應(yīng)調(diào)整，把門店進行了嚴格等級劃分，按門店人效來進行考核店長，逼迫店長培養(yǎng)員工一專多能，將落后的員工剔除出隊伍。某個門店實施后，人效上升三分之一?！?對于門店，你們主要應(yīng)該考核那些指標（如銷售，毛利，客單價。），以那些指標為中心？這些指標如何分配，權(quán)重如何及這些門店指標間的關(guān)系？您覺得該如何設(shè)計？ 是否有合理的公式。答：門店的考核以單一指標考核，毫無疑問是不科學的。一些常見的考核指標主要有：銷售額、銷售毛利、客單價、客流量、費用率、自營商品銷售額等。我認為，更應(yīng)該將會員的相關(guān)指標加入考核，比如：某社區(qū)的會員滲透率、會員的回頭率等這些指標。指標的權(quán)重分配，主要是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標來進行了。打個比方，本階段企業(yè)的主要目標是擁有市場份額，那么銷售金額所占的比重最大，如果是以利潤為導(dǎo)向，那么銷售毛利和費用率無疑占的比重大一些。如果，以會員營銷為戰(zhàn)略的企業(yè)，會員的相關(guān)指標的重要性更強一些。考核指標體系設(shè)計的時候不要把全部指標都放進去，放的指標越多，其實，表明企業(yè)的戰(zhàn)略目標越模糊。只對關(guān)鍵、重點指標考核是最有效的?！袢绻T店面臨那些情況，如面臨不同的發(fā)展階段或者競爭對手開業(yè)等，你們會對門店績效進行調(diào)整。答:一般來說，對門店的銷售指標定下來，任務(wù)分配后，不會予以更改，只有出現(xiàn)重大的情況才會進行調(diào)整。內(nèi)部的情況，如：經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了根本性的變革，經(jīng)營手段發(fā)生了翻天覆地的變化。外部的事情情況發(fā)生巨大變化也會進行調(diào)整。比如：消費群體的遷移、競爭對手強勢對抗、社會的劇烈變遷等等?！?門店績效考核的指標很多，是否是分時間的？如每天考核的，每周考核的，每月考核的，每季度考核的，甚至每年考核的？是否有合理的公式來計算和設(shè)計？答：一般總部只會對門店一段長的時間周期的相關(guān)指標進行考核。而門店內(nèi)部的主要是對總部下達的銷售任務(wù)分解。比如：門店會根據(jù)時間，將月度銷售任務(wù)分解成周的，再分解成天的，然后，根據(jù)歷史銷售記錄，預(yù)計每天要達成任務(wù)目標，需要多少的客單價和客流量，其中，醫(yī)保的、非醫(yī)保的顧客各大概要多少，會員和非會員大概要多少等等。還有另外一種分解方法，就是把日銷售任務(wù)，分解到各個柜組，各個柜組必須的銷售金額要達到多少，然后，促使柜組達成目標。任務(wù)分解的時候，重要的考慮歷史的銷售記錄。3，店員層面：店員的績效考核尤為重要，作為一線人員?！竦陠T工資的計算方式一直被業(yè)界所討，流行的底薪加提成方式也是爭議頗多，底薪和提成的比例如何界定呢？？是采用集體提成，還是個體提成好？是否有合理的公式來計算和設(shè)計？答：底薪加提成方式，是激勵性比較強的工作方式。之所以目前在業(yè)界非常流行，是因為，目前業(yè)界普遍的標準化程度不夠，不能夠從管理手段上發(fā)生根本性的變革。底薪和提成的比例劃分跟當?shù)匦袠I(yè)的實際情況有關(guān)，大部分企業(yè)采用對比行業(yè)情況來進行，不能夠搞一刀切。企業(yè)所采用的提成方式，由企業(yè)的經(jīng)營方式、管理水平都有關(guān)系。只有采用適合自己的提成方式就好。比如：面積大的門店，自選區(qū)內(nèi)同一班次有多個員工，這個時候，就難以考核員工的銷售業(yè)績。只能夠考核到柜組、班次的銷售業(yè)績?！裉岢墒菓?yīng)該完全由高毛利品種銷售鎖定，還是應(yīng)該有其他的績效部分？如果有其他的績效部分，應(yīng)該怎么設(shè)計？是否有合理的公式來計算和設(shè)計？答：目前很多企業(yè)給門店員工的銷售提成是高毛利商品銷售。這個是不科學的，這種提成導(dǎo)向毫無疑問，會將門店員工推向亂向顧客推薦高毛利商品的角色。因為，企業(yè)管理再怎么嚴格總有松懈的時候和疏漏的地方，這個時候，員工的做事準則和傾向就非常重要了。我個人認為提成應(yīng)該由為企業(yè)建立長遠的競爭利益考慮，除了高毛利商品的銷售考核，還有所負責的柜組的整體銷售，甚至，其新建立的會員數(shù)量，新加入會員的回頭率，這些長遠的以打造企業(yè)滿意度為核心的指標?！窀呙贩N的提成應(yīng)該如何提取？按單品的多少比例提成？或者有其他方法？是否有合理的公式來計算和設(shè)計？答：高毛利商品的提成多寡，一般根據(jù)商品本身的毛利來提取，這個也跟企業(yè)的經(jīng)營水平和手段都有關(guān)系。一些企業(yè)營銷的環(huán)節(jié)比較弱，只能夠靠員工推銷來獲利，這種企業(yè)給員工的提成的扣點就高一些。一些企業(yè)在自營商品政策推廣的不同時期會采取不同的扣點提成?？傊?，高毛利商品的提成水平要綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營情況，不能夠照搬別的企業(yè)進行?！駥Ω呙贩N的考核一定程度上抑制了廠家的大協(xié)議品種的完成，該如何利用績效去平衡兩者？是否有合理的公式來計算和設(shè)計？答：目前確實存在高毛利商品的過度推銷導(dǎo)致廠商的協(xié)議商品的銷售下降，主要是目前企業(yè)的管理導(dǎo)向及管理水平問題。要徹底改變這種情況，要把商品的銷售從單品推銷變革到方案銷售，把人員推銷到健康咨詢的角色轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)有水平下，建議建立復(fù)合指標，也就是要完成一定的非高毛利商品銷售才能夠領(lǐng)取高毛利商品銷售提成?！窠?jīng)濟低迷，如果員工工資在09年增收無望。我們?nèi)绾卧诓惶嵝降那闆r下有效的激勵員工呢？答：激勵員工的方法有很多，物質(zhì)的、有形的僅僅是一個方面，還有很多精神的、無形的。我們可以在經(jīng)濟低迷的時候，給員工培訓激勵，把金錢獎勵轉(zhuǎn)變?yōu)橹R和能力儲蓄。比如：瑞典山特就會在經(jīng)濟低迷的時候，將閑置的員工組織起來，進行培訓，對經(jīng)濟景氣的時候公司發(fā)展蓄積力量。4，總部各個職能部門考核：總部各職能部門的人員是如何具體考核的呢？如何將戰(zhàn)略指標層層分解，包括采購部，營銷部、商品部，門店管理部等重要部門，是否有合理的公式來計算和設(shè)計他們的考核。答:總部的各職能部門的考核也是以企業(yè)目標為導(dǎo)向，以各部門職能為基礎(chǔ)，設(shè)計考核指標的。一般而言，將總部部門劃分為輔助支持線、運營支持線、運營線等職能。采購部主要是考核新商品引進成功率、缺貨率、營業(yè)外收入等指標。配送中心主要考核損耗率、及時性、發(fā)貨準確率等指標。各個部門的指標權(quán)重，可根據(jù)企業(yè)實際情況調(diào)節(jié)，這個沒有統(tǒng)一標準。第四篇：績效考核我們結(jié)合某物流企業(yè)總經(jīng)理助理的勝任特征模型，簡單談?wù)勚行∑髽I(yè)勝任特征模型的建立。一、建模前的準備工作（一）、調(diào)查研究企業(yè)及行業(yè)的情況行業(yè)、企業(yè)類型和規(guī)模；同行業(yè)人才的來源情況、特點；企業(yè)在同行業(yè)的社會地位、知名度、信譽度等等。（二）、崗位要求明確崗位職責、技能要求、工作內(nèi)容、工作條件、工資福利。（三）、明確崗位對求職者的要求技能，學歷，年齡段，性別，個性，工作和社會背景。二、結(jié)合上圖的模型和企業(yè)的需要，我們可以用簡單的方法建立該崗位的特征模型。（一）、外顯的：基本要求：女性、年齡2328歲，有良好的職業(yè)形象。技能：包括熟悉辦公設(shè)備的使用，有二年以上中等規(guī)模物流業(yè)工作經(jīng)驗，有社會接待與社會活動經(jīng)驗。知識：大專以上物流或企業(yè)管理相關(guān)專業(yè)畢業(yè)，英語四級以上。（二）、內(nèi)在的（內(nèi)在的評價，建議面試官事前作充分的準備，與應(yīng)聘者作一小時左右的充分面談，然后根據(jù)面談情況，作出綜合的判斷）：自我評價：通過面談獲得其自我評價信息，自我評價中，最好是有成功的案例支持。自稱評價欠佳者，一般來說，自信心不足，不宜錄用。個性特征：要求個性嚴謹，觀察事物細致，善于溝通，良好的團隊精神，較高的忠誠度。（1）、可以通