360度績(jī)效考核概念(參考版)
2025-07-02 07:13本頁(yè)面
【正文】 18 / 18。 第二，對(duì)組織成員而言可以促進(jìn)自身的發(fā)展。就其意義而言，華恒智信認(rèn)為360度績(jī)效考評(píng)第一，對(duì)組織而言可以建立正確的導(dǎo)向。企業(yè)可以從改造績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)入手，考評(píng)體系由人力資源管理專(zhuān)家、管理人員和員工共同參與制定；考評(píng)不采取打分形式，而是被考評(píng)人的上級(jí)、下級(jí)和相關(guān)同事在現(xiàn)場(chǎng)以座談的方式當(dāng)面進(jìn)行評(píng)價(jià)；績(jī)效考評(píng)前組建績(jī)效考評(píng)小組，由高層管理人員親自?huà)鞄?，以體現(xiàn)高層管理者的重視；營(yíng)造自由、開(kāi)放、平等、相互信任、重視溝通的企業(yè)文化。360度績(jī)效考評(píng)并非企業(yè)包治百病的良藥，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況適當(dāng)采用。如出于部門(mén)利益和個(gè)人利益的考慮而利用考核泄私憤，并保護(hù)自己。實(shí)踐證明，當(dāng)360度績(jī)效考評(píng)是為員工績(jī)效的改善和職業(yè)發(fā)展服務(wù)，考評(píng)的效果比較理想。錯(cuò)用：用于結(jié)果性評(píng)價(jià)我國(guó)某些企業(yè)在實(shí)施360度績(jī)效考評(píng)時(shí)存在對(duì)其結(jié)果運(yùn)用的誤區(qū)。被考核者無(wú)從知道自己哪些方面需要改進(jìn)，更談不上績(jī)效的提高。同時(shí)，在國(guó)內(nèi)，許多企業(yè)只重視績(jī)效評(píng)價(jià)而并不重視績(jī)效溝通和反饋。如果一個(gè)企業(yè)的文化是重視員工意見(jiàn)與參與，也重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展，則導(dǎo)入此項(xiàng)制度后，可以獲得來(lái)自不同的角度的評(píng)價(jià)，幫助員工個(gè)人的成長(zhǎng)。中國(guó)員工通常不愿意變革；不愿意批評(píng)別人，也不能接受別人的批評(píng)；不太愿意袒露自己的真實(shí)想法。西方員工勇于自我否定，能直言不諱地批評(píng)別人，也善于聽(tīng)取來(lái)自各方面的意見(jiàn)。360度績(jī)效考評(píng)發(fā)源于西方，西方文化與中國(guó)傳統(tǒng)文化有著本質(zhì)的不同。雖然360度績(jī)效考評(píng)立意甚佳，但也并非所有的企業(yè)都適合導(dǎo)入。而行政或研發(fā)類(lèi)職位，由于考核指標(biāo)不清晰，難以量化，所以比較適合采用360度績(jī)效考評(píng)。此類(lèi)職位由于本身具有明確的考核指標(biāo)，如產(chǎn)量、質(zhì)量、銷(xiāo)售量等，績(jī)效結(jié)果易于量化，不需要采用360度績(jī)效考評(píng)。360度績(jī)效考評(píng)一般適合那些500人以上的大公司。另外，有些底層職位并不存在下級(jí)或客戶(hù)，多方面的評(píng)價(jià)來(lái)源難以尋找，因此360績(jī)效考評(píng)一般是用于企業(yè)的中高層人員。誤用：忽視企業(yè)規(guī)模上文已經(jīng)說(shuō)到，小型的初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期企業(yè)不適合使用360度績(jī)效考評(píng)，而成熟期的企業(yè)一般規(guī)模較大。從企業(yè)生命周期層面來(lái)看，360度績(jī)效考評(píng)有一個(gè)前提條件就是“三穩(wěn)定”，即企業(yè)的戰(zhàn)略相對(duì)穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定、人員相對(duì)穩(wěn)定。國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)360度績(jī)效考評(píng)的誤用主要體現(xiàn)在以下方面——濫用：無(wú)視企業(yè)發(fā)展階段現(xiàn)在部分企業(yè)見(jiàn)到360度績(jī)效考評(píng)在某些企業(yè)中取得了成功，便急于進(jìn)行嘗試。也有學(xué)者指出，“360度績(jī)效考評(píng)是美麗的陷阱，是真實(shí)的謊言”。然而國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)應(yīng)用360度績(jī)效考評(píng)方法后收效甚微，有的甚至適得其反，帶來(lái)一定的負(fù)面效果。2010年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在《財(cái)富》雜志評(píng)選出的排名在前1000位的企業(yè)中，有近90%已將360度反饋系統(tǒng)的某些部分應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展與績(jī)效考核中，這些企業(yè)包括IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等知名企業(yè)。用法360度績(jī)效考評(píng)方法最早是由Intel公司提出并加以實(shí)施的。為了建立能執(zhí)行的考核體系,重要的是重視有利于考核執(zhí)行的企業(yè)文化建設(shè)。對(duì)于管理非常規(guī)范,員工素質(zhì)很高的企業(yè),可把目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡結(jié)合,根據(jù)企業(yè)情況,建立基于目標(biāo)管理的平衡計(jì)分卡考核模式。首先,對(duì)于大部分企業(yè)應(yīng)做好目標(biāo)管理,每年初,企業(yè)從高層到基層應(yīng)制定出科學(xué)合理的目標(biāo)體系,在明晰目標(biāo)的基礎(chǔ)上,建立基于目標(biāo)管理的KPI考核體系,基于年度目標(biāo)和崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)提取KPI關(guān)鍵指標(biāo)。另外,指標(biāo)的選擇既是重點(diǎn)也是難點(diǎn),選擇不恰當(dāng)就會(huì)造成難以量化等問(wèn)題,增大評(píng)價(jià)的難度。評(píng)價(jià)的時(shí)變性強(qiáng),有利于于企業(yè)把握新趨勢(shì),掌握新動(dòng)向。評(píng)價(jià)指標(biāo)具有長(zhǎng)期效益,對(duì)于客戶(hù),學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)等方面進(jìn)行的評(píng)估,對(duì)于企業(yè)的影響是長(zhǎng)期的。作為企業(yè),更加關(guān)注財(cái)務(wù)的角度,然而企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)需要一個(gè)過(guò)程,首先通過(guò)企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),使自身能力得到提高,才有可能將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行的更好,向市場(chǎng)輸送具有競(jìng)爭(zhēng)力,能引起消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)欲望的產(chǎn)品,從而為消費(fèi)者提供滿(mǎn)意的服務(wù),隨著企業(yè)的市場(chǎng)的不斷發(fā)展,新的市場(chǎng)需求出現(xiàn),便又能夠驅(qū)動(dòng)員工進(jìn)行新一輪的學(xué)習(xí),一個(gè)新的循環(huán)過(guò)程開(kāi)始。平衡計(jì)分卡以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向,尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素,并建立與之密切相關(guān)的指標(biāo)體系來(lái)衡量戰(zhàn)略實(shí)施狀態(tài),并根據(jù)衡量結(jié)果采取措施以維持戰(zhàn)略的成功實(shí)施。平衡計(jì)分卡是一種特定化的目標(biāo)考核法,其目標(biāo)定位于四個(gè)方面:財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度。另外,有些管理型企業(yè),由于KPI指標(biāo)難于量化,因此,最后的考核流于形式。通過(guò)導(dǎo)入KPI體系,明晰了對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)的側(cè)重點(diǎn),通過(guò)關(guān)注幾個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),來(lái)幫助員工改善績(jī)效,進(jìn)而改善企業(yè)的績(jī)效。KPI體系有許多優(yōu)點(diǎn), KPI可以強(qiáng)化責(zé)任,公正評(píng)價(jià),提供公正待遇,改進(jìn)績(jī)效,促進(jìn)員工發(fā)展等。KPI目前,KPI(Key Performance In
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