360度績效考核概念(已改無錯字)
2022-07-27 07:13:08 本頁面
【正文】 的一種企業(yè)績效評價工具。平衡計分卡是一種特定化的目標考核法,其目標定位于四個方面:財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個維度。它通過這四個方面的平衡來發(fā)揮作用,將企業(yè)制定的戰(zhàn)略與實際運營整合起來。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為導向,尋找能夠驅動戰(zhàn)略成功的關鍵因素,并建立與之密切相關的指標體系來衡量戰(zhàn)略實施狀態(tài),并根據(jù)衡量結果采取措施以維持戰(zhàn)略的成功實施。平衡計分卡所涉及的四個方面密不可分。作為企業(yè),更加關注財務的角度,然而企業(yè)價值的實現(xiàn)需要一個過程,首先通過企業(yè)員工的學習與成長,使自身能力得到提高,才有可能將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行的更好,向市場輸送具有競爭力,能引起消費者購買欲望的產(chǎn)品,從而為消費者提供滿意的服務,隨著企業(yè)的市場的不斷發(fā)展,新的市場需求出現(xiàn),便又能夠驅動員工進行新一輪的學習,一個新的循環(huán)過程開始。平衡計分卡的優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下幾個方面:放眼全局,全面評估,從財務、客戶、學習成長、內(nèi)部經(jīng)營四個維度進行評估,利于把握全局。評價指標具有長期效益,對于客戶,學習及成長等方面進行的評估,對于企業(yè)的影響是長期的。平衡計分卡的評估將企業(yè)看作是一個有機結合的整體,每一方面都對企業(yè)發(fā)揮不可或缺的作用,有利于調(diào)動各個部門的工作積極性,樹立將企業(yè)看為一個生命共同體的價值觀。評價的時變性強,有利于于企業(yè)把握新趨勢,掌握新動向。平衡計分卡也存在一些弊端:平衡計分卡要求從多個維度進行評價,為了有效實現(xiàn)這種評價,就需要投入大量的人力、財力進行統(tǒng)計分析,耗費大量的成本。另外,指標的選擇既是重點也是難點,選擇不恰當就會造成難以量化等問題,增大評價的難度。方法選擇企業(yè)在選擇績效考核方法時,應結合實際情況,綜合運用目標考核法、行為考核法、KPI、平衡計分卡等。首先,對于大部分企業(yè)應做好目標管理,每年初,企業(yè)從高層到基層應制定出科學合理的目標體系,在明晰目標的基礎上,建立基于目標管理的KPI考核體系,基于年度目標和崗位職責說明書提取KPI關鍵指標。對于行為重于結果的部分人員,如客服人員等,其考核方法應采取行為考核法。對于管理非常規(guī)范,員工素質(zhì)很高的企業(yè),可把目標管理和平衡計分卡結合,根據(jù)企業(yè)情況,建立基于目標管理的平衡計分卡考核模式。其次,考核的關鍵是執(zhí)行,否則考核流于了形式。為了建立能執(zhí)行的考核體系,重要的是重視有利于考核執(zhí)行的企業(yè)文化建設。要從制度文化、物質(zhì)文化、精神文化三個方面建立執(zhí)行文化,通過企業(yè)文化的培育,保障考核的執(zhí)行性。用法360度績效考評方法最早是由Intel公司提出并加以實施的。近十幾年來，隨著“人本”管理思想成為西方管理學中的主導管理理念以及網(wǎng)絡信息技術的推廣，以360度績效評估為核心的績效管理體系風靡全球。2010年的一項調(diào)查顯示，在《財富》雜志評選出的排名在前1000位的企業(yè)中，有近90%已將360度反饋系統(tǒng)的某些部分應用于職業(yè)發(fā)展與績效考核中，這些企業(yè)包括IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等知名企業(yè)。目前，在我國一些大型企業(yè)尤其是高新技術企業(yè)也開始使用360度績效評估系統(tǒng)，并且取得了一定的效果，例如神州數(shù)碼、金蝶軟件、李寧公司等。然而國內(nèi)大部分企業(yè)應用360度績效考評方法后收效甚微，有的甚至適得其反，帶來一定的負面效果。一項針對我國600多家企業(yè)進行的調(diào)查結果表明：只有三分之一的企業(yè)認為通過運用360度績效反饋系統(tǒng)獲得了績效的改善；另外三分之一則認為績效沒有什么改善；剩下的三分之一則認為這種新方法造成了一定的負面影響。也有學者指出，“360度績效考評是美麗的陷阱，是真實的謊言”?？梢姡@種方法在國內(nèi)實施的過程中存在著一定的問題。國內(nèi)企業(yè)對360度績效考評的誤用主要體現(xiàn)在以下方面——濫用：無視企業(yè)發(fā)展階段現(xiàn)在部分企業(yè)見到360度績效考評在某些企業(yè)中取得了成功，便急于進行嘗試。一些企業(yè)無視自身發(fā)展階段，無論本企業(yè)處于哪個時期，都想使用360度績效考評，從而導致績效考評無法達到預期效果。從企業(yè)生命周期層面來看，360度績效考評有一個前提條件就是“三穩(wěn)定”，即企業(yè)的戰(zhàn)略相對穩(wěn)定、組織架構相對穩(wěn)定、人員相對穩(wěn)定。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，人員配備不夠完善，上下級等工作關系并不十分明確，且企業(yè)規(guī)模較小，不適合使用360度績效考評；處于成長期的企業(yè)，其最大的任務是拓展業(yè)務以謀求迅速發(fā)展，此時企業(yè)內(nèi)外部情況變化很快，人員不穩(wěn)定，無法實現(xiàn)基于長期績效改進的360度績效考評；而處于成熟期的企業(yè)，由于其戰(zhàn)略目標、組織結構以及人員編排相對穩(wěn)定，比較適合使用360度績效考評。誤用：忽視企業(yè)規(guī)模上文已經(jīng)說到，小型的初創(chuàng)期和成長期企業(yè)不適合使用360度績效考評，而成熟期的企業(yè)一般規(guī)模較大。比如一個員工上萬名的大型企業(yè)，如果對每位員工都進行360度績效考評，由于同時涉及上級、下級、同事和客戶的多方評價，考核的工作量將十分巨大，同時也將耗費大量的精力和成本。另外，有些底層
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