【文章內容簡介】 果沒有協(xié)調這些不同的個人努力可能就會產生裂痕,甚至產生分歧和沖突。管理協(xié)調活動通過統(tǒng)一組織中不同個人和部門的活動實現群體的效能。協(xié)調工作應當遵循以下原則：　　　　政令統(tǒng)一是亨利法約爾總結的管理十四原則之一。該原則要求組織活動具備以下特點：　　(1)在確定管理層次時，要使上下級之間形成一條命令鏈；　　(2)任何一級只能有一個人負責；　　(3)下級只接受一個上級的命令和指揮，防止出現多頭領導的現象。 (4)下級只能向直接上級請示工作,不能越級請示工作； (5)上級不能越級指揮下級； (6)職能部門一般只能作為同級直線指揮系統(tǒng)的參謀，無權對下屬直線領導者下達命令和指揮。 在實踐中，政令統(tǒng)一的原則并不容易貫徹，因為傳統(tǒng)的政令統(tǒng)一原則暗含一個假設，即組織的各種活動可以明顯的分解，各個成員能各負其責，只有這樣，才能避免命令的沖突、誤解，減少資源的濫用。 當組織相對簡單，工作可分解度高時，政令統(tǒng)一是很有效的原則。即使今天，對于許多組織來講，它還是一條有意義的原則。并遵循這一原則來設計活動和工作關系。然而，隨著信息極大的發(fā)展，社會環(huán)境的變遷，許多工作需要不同群體和個人之間自主地相互協(xié)調、相互支持，過分強調政令統(tǒng)一有可能導致組織靈活性的降低從而影響組織績效。 這是法約爾另一條管理原則，又被人稱作“梯度原則”(Scalar Chain)，是指組織中的權力鏈從頂端開始，不間斷地授給組織的最下端。它為上級和下屬之間提供了正式的溝通渠道，也有助于政令統(tǒng)一原則的實現。 3.“聯系針” 政令統(tǒng)一和命令鏈原則為管理人員協(xié)調下級之間的橫向工作關系創(chuàng)造了條件。除此之外，不同管理層次的管理者之間的縱向協(xié)調也十分重要。在60年代，美國行為科學家倫西斯利克特(Rensis Likert)提出利用集體決策的方法促使組織實施參與型管理，為此，他提出“聯系針(Linking Pin)”的概念，通過“聯系針”把整個企業(yè)聯結成為一個整體，見圖7—7。在這樣的組織體系中，每個下級組織的領導是上一級組織的成員，他們會同時兼顧到上下級單位的利益，并容易順利地將企業(yè)整體目標貫徹到基層部門。 ○ ● ● ● ● ● ● ● ● ○○○ ○○○ ○○○ ○○○ ○○○ ○○○ 注：“●”即是“聯系針” 圖7—7 組織中的“聯系針” 另一種常見的組織協(xié)調方法是建立委員會。通過建立委員會，可以發(fā)揮集體決策的特點，提高決策的科學性；可以平衡權力，防止組織中某個人或部門權力過大；集體制訂計劃和政策來協(xié)調各部門間的行動；有助于信息的溝通的交流；等等。 第三節(jié) 依據戰(zhàn)略設計組織 由于組織的多樣性和環(huán)境的復雜性，因而不存在唯一正確或普遍適用的組織結構，但每個組織都必須圍繞它的使命和戰(zhàn)略進行設計，把日常的經營管理、創(chuàng)新和高層管理組合在同一結構中。組織結構要服從于戰(zhàn)略，這是組織工作的最重要的準則。從這樣的高度來分析，組織設計過程便不僅是限于分工、部門化、層次等次的確定和協(xié)調四個方面，如圖7—8所示。 依據發(fā)展戰(zhàn)略確 明確公司未來組織 定公司的關鍵活動 結構的主要構成部分 分析關鍵活動對公 確定關鍵活動在公司 司發(fā)展的貢獻程度 未來組織結構中的層次 圍繞核心活動 設計職能活動 設計輔助活動 研究活動間的 設計組織結構網絡 內在聯系 組織結構網絡 的調試和完善 確定組織結構 圖7—8 組織設計工作過程 一、構建組織的基本單位 任何一個組織都由許多單位組成，組織應設置哪些單位，對不同的單位授予什么樣的權力，這些都與組織的戰(zhàn)略有關。例如，同樣是兩所大學，其中一所大學的戰(zhàn)略使命是教學，而另一所大學的戰(zhàn)略使命是研究與創(chuàng)新，那么這兩所大學的組織設計是不應該一樣的。 關鍵活動是組織中應該承擔重大責任的活動。有些企業(yè)可能具有同種類的職能，如研發(fā)、生產、銷售、財務、廣告等，但卻并一定具有相同的關鍵活動。關鍵活動中，有的是與戰(zhàn)略直接相聯系的，有的是組織必不可少的，有的是組織中具有特殊價值的活動。 為了實現組織的目標，有些領域的活動必須有出色的表現。這些領域的活動就是第一類關鍵活動，它們直接影響戰(zhàn)略目標的實現。例如，有的企業(yè)的宗旨是“為顧客提供最便宜的產品”，那它的生產職能應是企業(yè)的重心，只有生產成本不斷下降，企業(yè)才可能實現其宗旨；有的企業(yè)宗旨是“為顧客提供最好的產品”，那它的研發(fā)部門應是企業(yè)的中心。任何高績效企業(yè)都是把此類關鍵活動確認為組織的重心，承擔重要責任。 管理中有一種“木桶效應”現象。木桶由許多長短不一的木條圍起來，其中最短的木條決定了木桶的真實容積。組織中也有許多活動，由于績效較差限制了組織整體績效的提高。從定量的角度看，將相同的人、財、物和管理投入到企業(yè)的某一領域活動中，比投入到其他領域活動中會產生更大的效果，這個領域就是企業(yè)的弱項，這類活動往往是該企業(yè)的第二類關鍵活動。 第三類關鍵活動是有特別價值的活動，如火藥廠的安全活動，化工企業(yè)的環(huán)?；顒拥取? 新建組織時，第一、三類關鍵活動一旦確定，可能在較長時間內不會改變，除非外部環(huán)境或公司戰(zhàn)略發(fā)生重大變化。而迅速成長的企業(yè)中第二類關鍵活動分析十分必要。經過一次成長，出現限制增長的活動，這些活動的地位應上升，經過管理和投入，這些活動不再限制企業(yè)的成長，地位應下降，而又會出現新的限制增長的活動。 2．貢獻分析 組織不可能為每個活動設立一個部門，那么如何對活動進行合并或者劃分呢？傳統(tǒng)方法是職能方法，即將相關的活動劃在同一職能中。 彼得德魯克主張按貢獻將各活動分為四大類：高層管理活動、提供成果的活動、支持性活動、保健和廠務活動。提供成果的活動中，有的是直接提供成果，如銷售產生效益，創(chuàng)新提供新產品，財務籌來資金；另一些則間接提供成果，如制造提供成品，采購提供原料；還有一些提供無形的成果，如信息活動提供信息，廣告活動產生良好的形象。支持性活動并不提供成果。有的支持性活動的任務不是幫助組織去把那些它正在做的事做得更好，而是經常提醒組織哪些事應該做但沒做，比如工作審核、評價。支持性活動另一類是服務參謀工作，比如咨詢和教育。保健和廠務活動則包括保衛(wèi)醫(yī)務、清潔、食堂、退休養(yǎng)老基金管理活動。 高層管理活動是不同的，它的任務涉及各方面，是任何組織不可缺的。高層管理活動的內涵往往難以準確界定，但可以肯定，非關鍵活動之外的活動以及日常作業(yè)活動不可能成為高層管理的內容。高層管理活動需要有各種不同能力、素質的人們去分析、思考，權衡各方案，協(xié)調各種意見，或對付突發(fā)事件。 經過關鍵活動分析和貢獻分析就可確定企業(yè)應有哪些活動。企業(yè)可保留所有關鍵活動，而將非關鍵活動進行外協(xié)，這是虛擬組織設計的理論根據，也符合組織精簡的原則。如耐克公司只保留研發(fā)、銷售職能，而生產、市場等職能都由企業(yè)協(xié)作。有必要的話，企業(yè)可保留所有提供成果的活動、支持性活動，將保健和廠務活動進行外協(xié)，如保衛(wèi)可由保安公司擔當，退休養(yǎng)老金可由基金公司擔當，清潔、醫(yī)務也如此。 簡單而有效是組織普適的原則。企業(yè)可把一些不重要的活動合并在其他活動中統(tǒng)一管理，如研發(fā)不重要時可合并入生產部，市場調研、廣告活動不重要時，可合并在銷售中。但是只能將產生同類貢獻的活動結合在一個部門內統(tǒng)一管理。 二、結構分析 　　確定了各項關鍵活動和這些關鍵活動的貢獻就確定了組織的構建單位。但這只是為組織設計提供了建筑材料，還要按一定比例把它們裝配起來。這個過程可由決策分析和關系分析來完成。 企業(yè)各種活動離不開決策，只有分析各種決策的性質，才能確定它是戰(zhàn)略意義上的還是戰(zhàn)術意義上的？相應的權力應分配在哪個層次？哪些人員必須或可以參與決策？決策分析應重點考慮決策的四個特征： (1)涉及時間長短； (2)涉及領域多少； (3)與組織的宗旨與使命的相關程度； (4)是否重復發(fā)生。 決策涉及時間越長，涉及領域越廣，與宗旨、使命的相關程度越高，就越關鍵。決策關鍵，相應的權力就應分布在更高層次上。當然，所有的決策權集中在高層是絕對符合這一條件的，但這樣的組織是集權式的，它缺乏靈活性。如果分權，則相應的決策權應盡可能處在接近活動現場的最低層。如一項決策權相當關鍵，把它放在基層就不合適，可放在中層，如果中層有效，則沒有必要放進高層。這條規(guī)則不僅確定了決策權應放在何層次，同時也確定了相應的活動應放在何層次。 關系分析實質是系統(tǒng)觀念的運用形式。從事過軟件開發(fā)的人員都明白，某個軟件可分成不同的模塊進行設計，而模塊的接口應盡量簡單，最好的模塊劃分是使模塊間數據交換最少。這樣的系統(tǒng)效率才會高。 關系分析就是對各活動間的關系進行分析，在此基礎上將各種活動歸入不同的子系統(tǒng)。規(guī)則是使子系統(tǒng)間的關系盡可能地少，而每項關系又能發(fā)揮作用。這樣，整個系統(tǒng)的協(xié)調與管理就簡單化了。 上述兩大部分工作完成后，組織的基本框架就被構建起來了。在此基礎上，應在組織運行過程中不斷修正完善甚至變革組織，使之適應組織發(fā)展的需要。因此可以說，組織要服從戰(zhàn)略，而科學的組織工作又能夠支持組織的戰(zhàn)略，支撐組織的成長?！　〉谒墓?jié) 組織中的權力和責任　　組織的基本結構確立之后，接著就需要對各階層和各部門的權力和責任范圍及其相互關系加以明確而具體的規(guī)定。否則，這些不同層次和部門在實現組織的整體目標的過程中就不可能成為一個協(xié)調一致的管理工作系統(tǒng)。　　一、權力與責任的關系　　任何一位管理者從事某項管理工作時都應有一定的權力和責任。所謂權力，從領導和指揮角度講，就是為了實現組織的整體目標或各部門的目標，管理者要求或命令其下屬如何行動或停止行動的一種力量和影響力，這是組織中的一種約束力量。所謂責任或職責，就是接受職務的管理者去盡職務的義務。責任的基本含義和內容就是盡義務。上級領導者有權命令和要求下級人員去做某項工作或事情，下級人員則依據組織內部的契約關系和制度去盡義務，去處理或完成某項工作任務，并對其結果負責，以便取得某些報酬和其他利益?！　」芾碚叩臋嗔拓熑问窍噍o相成的關系。就是說，管理者有管理權力就應有管理責任，有責任就應有權力。世上沒有無權力的義務，也沒有無義務的權力。在安排和處理組織中的權力義務關系問題時，應堅持權力與責任的對等或相應原則。如果要求某人對某項工作的結果負責，就應當首先給予他能夠確保工作得以完成所應有的權力。職權是發(fā)布命令的權力，職責是對結果所負的責任，職權與職責二者應予平衡，不能讓一方勝過或低于另一方?！　《⒋怪钡臋嗔﹃P系　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和從業(yè)人員的增多，企業(yè)管理組織就形成一個多層次的職權等級系列