【文章內(nèi)容簡介】 果沒有協(xié)調(diào)這些不同的個人努力可能就會產(chǎn)生裂痕,甚至產(chǎn)生分歧和沖突。管理協(xié)調(diào)活動通過統(tǒng)一組織中不同個人和部門的活動實(shí)現(xiàn)群體的效能。協(xié)調(diào)工作應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：　　　　政令統(tǒng)一是亨利法約爾總結(jié)的管理十四原則之一。該原則要求組織活動具備以下特點(diǎn)：　　(1)在確定管理層次時，要使上下級之間形成一條命令鏈；　　(2)任何一級只能有一個人負(fù)責(zé)；　　(3)下級只接受一個上級的命令和指揮，防止出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。 (4)下級只能向直接上級請示工作,不能越級請示工作； (5)上級不能越級指揮下級； (6)職能部門一般只能作為同級直線指揮系統(tǒng)的參謀，無權(quán)對下屬直線領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令和指揮。 在實(shí)踐中，政令統(tǒng)一的原則并不容易貫徹，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的政令統(tǒng)一原則暗含一個假設(shè)，即組織的各種活動可以明顯的分解，各個成員能各負(fù)其責(zé)，只有這樣，才能避免命令的沖突、誤解，減少資源的濫用。 當(dāng)組織相對簡單，工作可分解度高時，政令統(tǒng)一是很有效的原則。即使今天，對于許多組織來講，它還是一條有意義的原則。并遵循這一原則來設(shè)計活動和工作關(guān)系。然而，隨著信息極大的發(fā)展，社會環(huán)境的變遷，許多工作需要不同群體和個人之間自主地相互協(xié)調(diào)、相互支持，過分強(qiáng)調(diào)政令統(tǒng)一有可能導(dǎo)致組織靈活性的降低從而影響組織績效。 這是法約爾另一條管理原則，又被人稱作“梯度原則”(Scalar Chain)，是指組織中的權(quán)力鏈從頂端開始，不間斷地授給組織的最下端。它為上級和下屬之間提供了正式的溝通渠道，也有助于政令統(tǒng)一原則的實(shí)現(xiàn)。 3.“聯(lián)系針” 政令統(tǒng)一和命令鏈原則為管理人員協(xié)調(diào)下級之間的橫向工作關(guān)系創(chuàng)造了條件。除此之外，不同管理層次的管理者之間的縱向協(xié)調(diào)也十分重要。在60年代，美國行為科學(xué)家倫西斯利克特(Rensis Likert)提出利用集體決策的方法促使組織實(shí)施參與型管理，為此，他提出“聯(lián)系針(Linking Pin)”的概念，通過“聯(lián)系針”把整個企業(yè)聯(lián)結(jié)成為一個整體，見圖7—7。在這樣的組織體系中，每個下級組織的領(lǐng)導(dǎo)是上一級組織的成員，他們會同時兼顧到上下級單位的利益，并容易順利地將企業(yè)整體目標(biāo)貫徹到基層部門。 ○ ● ● ● ● ● ● ● ● ○○○ ○○○ ○○○ ○○○ ○○○ ○○○ 注：“●”即是“聯(lián)系針” 圖7—7 組織中的“聯(lián)系針” 另一種常見的組織協(xié)調(diào)方法是建立委員會。通過建立委員會，可以發(fā)揮集體決策的特點(diǎn)，提高決策的科學(xué)性；可以平衡權(quán)力，防止組織中某個人或部門權(quán)力過大；集體制訂計劃和政策來協(xié)調(diào)各部門間的行動；有助于信息的溝通的交流；等等。 第三節(jié) 依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計組織 由于組織的多樣性和環(huán)境的復(fù)雜性，因而不存在唯一正確或普遍適用的組織結(jié)構(gòu)，但每個組織都必須圍繞它的使命和戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)計，把日常的經(jīng)營管理、創(chuàng)新和高層管理組合在同一結(jié)構(gòu)中。組織結(jié)構(gòu)要服從于戰(zhàn)略，這是組織工作的最重要的準(zhǔn)則。從這樣的高度來分析，組織設(shè)計過程便不僅是限于分工、部門化、層次等次的確定和協(xié)調(diào)四個方面，如圖7—8所示。 依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確 明確公司未來組織 定公司的關(guān)鍵活動 結(jié)構(gòu)的主要構(gòu)成部分 分析關(guān)鍵活動對公 確定關(guān)鍵活動在公司 司發(fā)展的貢獻(xiàn)程度 未來組織結(jié)構(gòu)中的層次 圍繞核心活動 設(shè)計職能活動 設(shè)計輔助活動 研究活動間的 設(shè)計組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò) 內(nèi)在聯(lián)系 組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò) 的調(diào)試和完善 確定組織結(jié)構(gòu) 圖7—8 組織設(shè)計工作過程 一、構(gòu)建組織的基本單位 任何一個組織都由許多單位組成，組織應(yīng)設(shè)置哪些單位，對不同的單位授予什么樣的權(quán)力，這些都與組織的戰(zhàn)略有關(guān)。例如，同樣是兩所大學(xué)，其中一所大學(xué)的戰(zhàn)略使命是教學(xué)，而另一所大學(xué)的戰(zhàn)略使命是研究與創(chuàng)新，那么這兩所大學(xué)的組織設(shè)計是不應(yīng)該一樣的。 關(guān)鍵活動是組織中應(yīng)該承擔(dān)重大責(zé)任的活動。有些企業(yè)可能具有同種類的職能，如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、廣告等，但卻并一定具有相同的關(guān)鍵活動。關(guān)鍵活動中，有的是與戰(zhàn)略直接相聯(lián)系的，有的是組織必不可少的，有的是組織中具有特殊價值的活動。 為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，有些領(lǐng)域的活動必須有出色的表現(xiàn)。這些領(lǐng)域的活動就是第一類關(guān)鍵活動，它們直接影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，有的企業(yè)的宗旨是“為顧客提供最便宜的產(chǎn)品”，那它的生產(chǎn)職能應(yīng)是企業(yè)的重心，只有生產(chǎn)成本不斷下降，企業(yè)才可能實(shí)現(xiàn)其宗旨；有的企業(yè)宗旨是“為顧客提供最好的產(chǎn)品”，那它的研發(fā)部門應(yīng)是企業(yè)的中心。任何高績效企業(yè)都是把此類關(guān)鍵活動確認(rèn)為組織的重心，承擔(dān)重要責(zé)任。 管理中有一種“木桶效應(yīng)”現(xiàn)象。木桶由許多長短不一的木條圍起來，其中最短的木條決定了木桶的真實(shí)容積。組織中也有許多活動，由于績效較差限制了組織整體績效的提高。從定量的角度看，將相同的人、財、物和管理投入到企業(yè)的某一領(lǐng)域活動中，比投入到其他領(lǐng)域活動中會產(chǎn)生更大的效果，這個領(lǐng)域就是企業(yè)的弱項(xiàng)，這類活動往往是該企業(yè)的第二類關(guān)鍵活動。 第三類關(guān)鍵活動是有特別價值的活動，如火藥廠的安全活動，化工企業(yè)的環(huán)保活動等。 新建組織時，第一、三類關(guān)鍵活動一旦確定，可能在較長時間內(nèi)不會改變，除非外部環(huán)境或公司戰(zhàn)略發(fā)生重大變化。而迅速成長的企業(yè)中第二類關(guān)鍵活動分析十分必要。經(jīng)過一次成長，出現(xiàn)限制增長的活動，這些活動的地位應(yīng)上升，經(jīng)過管理和投入，這些活動不再限制企業(yè)的成長，地位應(yīng)下降，而又會出現(xiàn)新的限制增長的活動。 2．貢獻(xiàn)分析 組織不可能為每個活動設(shè)立一個部門，那么如何對活動進(jìn)行合并或者劃分呢？傳統(tǒng)方法是職能方法，即將相關(guān)的活動劃在同一職能中。 彼得德魯克主張按貢獻(xiàn)將各活動分為四大類：高層管理活動、提供成果的活動、支持性活動、保健和廠務(wù)活動。提供成果的活動中，有的是直接提供成果，如銷售產(chǎn)生效益，創(chuàng)新提供新產(chǎn)品，財務(wù)籌來資金；另一些則間接提供成果，如制造提供成品，采購提供原料；還有一些提供無形的成果，如信息活動提供信息，廣告活動產(chǎn)生良好的形象。支持性活動并不提供成果。有的支持性活動的任務(wù)不是幫助組織去把那些它正在做的事做得更好，而是經(jīng)常提醒組織哪些事應(yīng)該做但沒做，比如工作審核、評價。支持性活動另一類是服務(wù)參謀工作，比如咨詢和教育。保健和廠務(wù)活動則包括保衛(wèi)醫(yī)務(wù)、清潔、食堂、退休養(yǎng)老基金管理活動。 高層管理活動是不同的，它的任務(wù)涉及各方面，是任何組織不可缺的。高層管理活動的內(nèi)涵往往難以準(zhǔn)確界定，但可以肯定，非關(guān)鍵活動之外的活動以及日常作業(yè)活動不可能成為高層管理的內(nèi)容。高層管理活動需要有各種不同能力、素質(zhì)的人們?nèi)シ治?、思考，?quán)衡各方案，協(xié)調(diào)各種意見，或?qū)Ω锻话l(fā)事件。 經(jīng)過關(guān)鍵活動分析和貢獻(xiàn)分析就可確定企業(yè)應(yīng)有哪些活動。企業(yè)可保留所有關(guān)鍵活動，而將非關(guān)鍵活動進(jìn)行外協(xié)，這是虛擬組織設(shè)計的理論根據(jù)，也符合組織精簡的原則。如耐克公司只保留研發(fā)、銷售職能，而生產(chǎn)、市場等職能都由企業(yè)協(xié)作。有必要的話，企業(yè)可保留所有提供成果的活動、支持性活動，將保健和廠務(wù)活動進(jìn)行外協(xié)，如保衛(wèi)可由保安公司擔(dān)當(dāng)，退休養(yǎng)老金可由基金公司擔(dān)當(dāng)，清潔、醫(yī)務(wù)也如此。 簡單而有效是組織普適的原則。企業(yè)可把一些不重要的活動合并在其他活動中統(tǒng)一管理，如研發(fā)不重要時可合并入生產(chǎn)部，市場調(diào)研、廣告活動不重要時，可合并在銷售中。但是只能將產(chǎn)生同類貢獻(xiàn)的活動結(jié)合在一個部門內(nèi)統(tǒng)一管理。 二、結(jié)構(gòu)分析 　　確定了各項(xiàng)關(guān)鍵活動和這些關(guān)鍵活動的貢獻(xiàn)就確定了組織的構(gòu)建單位。但這只是為組織設(shè)計提供了建筑材料，還要按一定比例把它們裝配起來。這個過程可由決策分析和關(guān)系分析來完成。 企業(yè)各種活動離不開決策，只有分析各種決策的性質(zhì)，才能確定它是戰(zhàn)略意義上的還是戰(zhàn)術(shù)意義上的？相應(yīng)的權(quán)力應(yīng)分配在哪個層次？哪些人員必須或可以參與決策？決策分析應(yīng)重點(diǎn)考慮決策的四個特征： (1)涉及時間長短； (2)涉及領(lǐng)域多少； (3)與組織的宗旨與使命的相關(guān)程度； (4)是否重復(fù)發(fā)生。 決策涉及時間越長，涉及領(lǐng)域越廣，與宗旨、使命的相關(guān)程度越高，就越關(guān)鍵。決策關(guān)鍵，相應(yīng)的權(quán)力就應(yīng)分布在更高層次上。當(dāng)然，所有的決策權(quán)集中在高層是絕對符合這一條件的，但這樣的組織是集權(quán)式的，它缺乏靈活性。如果分權(quán)，則相應(yīng)的決策權(quán)應(yīng)盡可能處在接近活動現(xiàn)場的最低層。如一項(xiàng)決策權(quán)相當(dāng)關(guān)鍵，把它放在基層就不合適，可放在中層，如果中層有效，則沒有必要放進(jìn)高層。這條規(guī)則不僅確定了決策權(quán)應(yīng)放在何層次，同時也確定了相應(yīng)的活動應(yīng)放在何層次。 關(guān)系分析實(shí)質(zhì)是系統(tǒng)觀念的運(yùn)用形式。從事過軟件開發(fā)的人員都明白，某個軟件可分成不同的模塊進(jìn)行設(shè)計，而模塊的接口應(yīng)盡量簡單，最好的模塊劃分是使模塊間數(shù)據(jù)交換最少。這樣的系統(tǒng)效率才會高。 關(guān)系分析就是對各活動間的關(guān)系進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上將各種活動歸入不同的子系統(tǒng)。規(guī)則是使子系統(tǒng)間的關(guān)系盡可能地少，而每項(xiàng)關(guān)系又能發(fā)揮作用。這樣，整個系統(tǒng)的協(xié)調(diào)與管理就簡單化了。 上述兩大部分工作完成后，組織的基本框架就被構(gòu)建起來了。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)在組織運(yùn)行過程中不斷修正完善甚至變革組織，使之適應(yīng)組織發(fā)展的需要。因此可以說，組織要服從戰(zhàn)略，而科學(xué)的組織工作又能夠支持組織的戰(zhàn)略，支撐組織的成長?！　〉谒墓?jié) 組織中的權(quán)力和責(zé)任　　組織的基本結(jié)構(gòu)確立之后，接著就需要對各階層和各部門的權(quán)力和責(zé)任范圍及其相互關(guān)系加以明確而具體的規(guī)定。否則，這些不同層次和部門在實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)的過程中就不可能成為一個協(xié)調(diào)一致的管理工作系統(tǒng)?！　∫?、權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系　　任何一位管理者從事某項(xiàng)管理工作時都應(yīng)有一定的權(quán)力和責(zé)任。所謂權(quán)力，從領(lǐng)導(dǎo)和指揮角度講，就是為了實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)或各部門的目標(biāo)，管理者要求或命令其下屬如何行動或停止行動的一種力量和影響力，這是組織中的一種約束力量。所謂責(zé)任或職責(zé)，就是接受職務(wù)的管理者去盡職務(wù)的義務(wù)。責(zé)任的基本含義和內(nèi)容就是盡義務(wù)。上級領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)命令和要求下級人員去做某項(xiàng)工作或事情，下級人員則依據(jù)組織內(nèi)部的契約關(guān)系和制度去盡義務(wù)，去處理或完成某項(xiàng)工作任務(wù)，并對其結(jié)果負(fù)責(zé)，以便取得某些報酬和其他利益?！　」芾碚叩臋?quán)力和責(zé)任是相輔相成的關(guān)系。就是說，管理者有管理權(quán)力就應(yīng)有管理責(zé)任，有責(zé)任就應(yīng)有權(quán)力。世上沒有無權(quán)力的義務(wù)，也沒有無義務(wù)的權(quán)力。在安排和處理組織中的權(quán)力義務(wù)關(guān)系問題時，應(yīng)堅(jiān)持權(quán)力與責(zé)任的對等或相應(yīng)原則。如果要求某人對某項(xiàng)工作的結(jié)果負(fù)責(zé)，就應(yīng)當(dāng)首先給予他能夠確保工作得以完成所應(yīng)有的權(quán)力。職權(quán)是發(fā)布命令的權(quán)力，職責(zé)是對結(jié)果所負(fù)的責(zé)任，職權(quán)與職責(zé)二者應(yīng)予平衡，不能讓一方勝過或低于另一方?！　《⒋怪钡臋?quán)力關(guān)系　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和從業(yè)人員的增多，企業(yè)管理組織就形成一個多層次的職權(quán)等級系列