【文章內(nèi)容簡介】 場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型之時，也痛苦地經(jīng)受了通貨膨脹的蹂躪。通貨膨脹使工人的經(jīng)濟生活產(chǎn)生不安全感。它鼓勵他們在自己的錢幣貶值之前迅速花掉它，而這種消費模式加重了國家的通貨膨脹問題。因為儲蓄迅速貶值，工人們通常不計劃他們自己的退休保險。他們產(chǎn)生對政府的依賴，而政府常常無力作出反應(yīng)。這些國家財富分配的嚴(yán)重不公加重了社會動蕩。后果則常常千姿百態(tài)；一些工人消極地接受現(xiàn)狀，而另一些進取地進行反抗。所有這些因素使得激勵雇員變得困難重重。盡管面臨著國外的挑戰(zhàn)及國內(nèi)工人和消費者政治的和經(jīng)濟因素的強烈掣肘，一些公司還是將他們的生產(chǎn)業(yè)務(wù)的很大部分轉(zhuǎn)移到其它國家。例如，一些美國企業(yè)，已經(jīng)在諸如墨西哥、馬來西亞或南韓等地建立了裝配廠以利用那里相對低廉的勞務(wù)成本。這些公司認(rèn)為，提供就業(yè)機會使當(dāng)?shù)亟?jīng)濟獲益非淺，而較低的生產(chǎn)成本也使美國經(jīng)濟不無裨益(假設(shè)成本節(jié)約被轉(zhuǎn)移給了消費者)?；旧?，它國蕭條的經(jīng)濟環(huán)境實際上是為公司提供了機會。將社會、法律和倫理、政治及經(jīng)濟條件視為一個整體，我們看到，這些條件阻礙了先進技術(shù)和精良的組織系統(tǒng)的引入。他們制約了發(fā)展中國家提高生產(chǎn)力所需要的穩(wěn)定、安全、以及經(jīng)過培訓(xùn)的人力資源。遺憾的是這些限制條件并不能盡快改變，因為它們都根深蒂固，并納入了國家的整個社會機體之中。相反，它們是國際機構(gòu)的管理者們必須適應(yīng)的關(guān)鍵的環(huán)境條件。 影響跨國經(jīng)營的條件法律和倫理條件當(dāng)今世界各國在他們的法律體制，尤其是其相關(guān)的職業(yè)法律和商務(wù)慣例上千差萬別。在司法體制上，一些國家實行快速結(jié)案，而另一些國家的案件可能拖上幾年。此外，對看似細小差錯的懲罰也因不同文化而大相徑庭。一個影響跨國公司的主要問題一直是如何與相異的當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、習(xí)慣以及倫理行為打交道。一些國家容忍賄賂行為，認(rèn)為這是獲取和維持生意的手段；另一些則嚴(yán)格禁止。此種差異給跨國公司制造了嚴(yán)重的兩難困境：他們是應(yīng)該不分國籍而對所有雇員保持同一標(biāo)準(zhǔn)，還是應(yīng)該從實用角度考慮而調(diào)節(jié)其運作以適應(yīng)東道國的倫理標(biāo)準(zhǔn)？管理者有必要了解外國所界定的可以接受和不可接受的行為在法律和倫理價值上可能存在的差別。作國際業(yè)務(wù)的美國雇員首先必須受1977年《國外腐敗行為法》(theForeignCorruptPracticeAct)(修正案)的約束。該法規(guī)定了在國外的美國組織的行為，尤其是針對賄賂官員以贏得生意的舉動。于是，在外國的管理者有必要熟悉當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗和慣例。通過運用他們個人的(和組織的)價值觀體系，他們必須決定哪些行為是與雙方的預(yù)期相符的，而哪些則不然。最后，他們有必要認(rèn)識到倫理問題的解決方法并非總是一目了然的(例如，晚餐會上取悅客戶是否不道德？)。盡管倫理問題是真正的兩難困境，但它們需要提出和解決。 (編輯：weimin)影響跨國經(jīng)營的條件世界上的人們被組織成為團體和國家，依其資源和文化遺產(chǎn)而各有自存之道。國家間存在相似之處，但也有重大分野。一些國家經(jīng)濟發(fā)達；另一些目前正在開發(fā)其自然和人文資源。一些仍然是政治獨裁；另一些則較為民主。一些國家教育和社會先進；另一些則有最小的識字率和社會發(fā)展。每種情形下，因為參與者有不同的態(tài)度、價值觀和預(yù)期，工作環(huán)境因而各異。審察關(guān)鍵的社會、法律和倫理、政治、以及經(jīng)濟條件將有助于理解這些差異以及它們?nèi)绾斡绊憞H組織行為。 (編輯：weimin)文化適應(yīng)障礙鄉(xiāng)土觀念所有國際業(yè)務(wù)最顯著的特色是它們發(fā)生在一個與組織扎根的社會系統(tǒng)相異的系統(tǒng)之中。這一新的社會系統(tǒng)影響到所有相關(guān)個人的反應(yīng)。管理者和其他雇員來到東道國以圖創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)，他們自然傾向于展現(xiàn)出大量對其本國公民而言是天經(jīng)地義的行為。例如，許多人有點狹隘(parochial)，即他們從自己的視角來觀察身邊的情勢。他們可能不會承認(rèn)自已與其它文化的關(guān)鍵差異。即使他們承認(rèn)了，他們也較易得出結(jié)論，認(rèn)為這些差異的影響無關(guān)宏旨。其實，他們是在假設(shè)這兩種文化比真實情況更為相似。 (編輯：weimin)文化適應(yīng)障礙文化沖擊公司常常分派給雇員不同區(qū)域的新的工作任務(wù)，從而提供給他們足以珍貴的廣泛經(jīng)歷。遷往新工作地方的雇員常常經(jīng)歷各種程度的文化沖擊(culturalshock)，這是由奇異的新環(huán)境導(dǎo)致的混亂、不安全和焦慮的感覺。他們有理由為不知如何行事以及作出錯誤反應(yīng)時的喪失自信心感到擔(dān)憂。文化差異并非必須顯著到足以引起某種程度的文化沖擊。例如，當(dāng)一位雇員由小鎮(zhèn)遷往芝加哥總部，他和他的家庭都可能遭受文化沖擊之苦。當(dāng)一位波士頓本地人遷到堪薩斯農(nóng)村小鎮(zhèn)時，類似的沖擊也可能發(fā)生。整個家庭可能不知道如何打發(fā)時間，或者如何行事或穿戴。對未作準(zhǔn)備的雇員，新環(huán)境似乎混沌一片，有點無法招架。然而，新文化有其獨特的行為模式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)；事實上，在系統(tǒng)性上它有可能與該雇員離開的文化不分軒輊。盡管有所差異，如果雇員存著接受的態(tài)度，致力于了解新文化，并盡力適應(yīng)，它仍是可以理解的。當(dāng)雇員由一國遷向它國時，文化沖擊會更大。逐漸地，多文化公司中的雇員會接受在新國家的工作派遣，或至少需要與來自相異國家背景的人士合作，置身于新文化可能帶來最初的沖擊。當(dāng)雇員進入它國時，他們可能經(jīng)歷四個階段上的幾次反應(yīng)，如下所述。●第一階段，他們常常因新工作、住所和文化而感到激動和刺激。每一天都充滿了新發(fā)現(xiàn)?！襁@種積極態(tài)度緊跟著就是第二階段，幻滅的階段，此時他們發(fā)現(xiàn)了他們未曾料想到的有關(guān)旅行、購物或語言技能等諸多問題?！竦谌彩亲铌P(guān)鍵的階段，他們?nèi)菀自馐芪幕瘺_擊，由于邂逅其它文化的各個部分致使他們沒有安全感，茫然不知所之。他們可能不知如何行事，可能怕有失體面和自信，或者有可能變得情緒消沉。嚴(yán)重情形下，四周似乎看起來象一片社會混亂，這種知覺削弱了他們有效表現(xiàn)的能力。有些個體將自己隔離開來，而更有甚者決定搭乘下一班飛機回家。但是其它文化并非行為混亂；它是一個行為模式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，也許與雇員本國文化在系統(tǒng)性上不相上下。不過，它是不一樣的，并且不管其靈活性有多大，這種差異對新來者都有一些約束?！裢ǔ?，如果他們能在情緒上度過最初幾周，就將到達第四階段，適應(yīng)階段。于此，他們接受了新的文化，重新獲得了自尊，并對新的工作和住所氛圍作出建設(shè)性的反應(yīng)。 文化沖擊實際上是普遍的。當(dāng)對在語言、禮節(jié)、習(xí)俗、住宅條件及對空間(對隱私的相對強調(diào))、時間(著眼于過去、現(xiàn)在或?qū)?，與活動(重視生命成就與生活經(jīng)歷)使用的文化取向等方面的劇烈差異作出反應(yīng)時，文化沖擊就應(yīng)運而生。甚至從一個先進國家向另一先進國遷任時也會發(fā)生。例如，許多日本公司近年來在美國建立了裝配廠，在房地產(chǎn)上作了大量投資，或分銷其電子和照相產(chǎn)品。當(dāng)他們派遣他們的管理者去監(jiān)管國外業(yè)務(wù)時，這些個人遭受到文化沖擊；并且當(dāng)美國雇員遷往日本或它國，他們也遭受文化沖擊。國家之間社會習(xí)俗在很多方面各不相同。考慮如下例子：●在美國，人們傾向于用簡單的握手相互問候；其它文化中，問候可能通過熱情擁抱、鞠躬或互吻來實現(xiàn)。●在美國，人們傾向于要求回應(yīng)，用交談來填補靜默，并用眼神交流；其它文化中，人們可能通過避開眼光以示尊敬，并且他們視沉默為思考和評價話題之時。●在美國，美國人常常為時間、期限、敦促和進度表所驅(qū)使；其它文化的人們常常約會“遲到”，并且在轉(zhuǎn)向商業(yè)問題之前要花上幾個鐘頭進行親善活動?！褡羁赡艽俪晌幕瘺_擊的因素中的一些在下圖中顯示出來。許多外派者報告說難于適應(yīng)其它文化中相異的人力資源管理哲學(xué)、怪異的語言、陌生的通貨，以及不同的工作態(tài)度。圖　促成文化沖擊及反向文化沖擊的因素文化沖擊可能來自遭遇到不同的管理哲學(xué)陌生的語言新的飲食、穿戴風(fēng)格、駕駛模式及其它陌生的貨幣系統(tǒng)減少的商品供應(yīng)對待工作和生產(chǎn)力的不同態(tài)度同朋友與工作同事的分離反向文化沖擊可能來自遭遇到?jīng)Q策權(quán)威的缺乏缺乏責(zé)任感人在組織中地位級別的變化私人生活作風(fēng)的變易技術(shù)與組織變革文化適應(yīng)障礙民族優(yōu)越感當(dāng)人們?nèi)菀紫嘈疟緡母黜棗l件屬最優(yōu)之時，輕松適應(yīng)其它文化的另一個潛在障礙就出現(xiàn)了。這種傾向被稱為自我參照標(biāo)準(zhǔn)(selfreferencecriterion)，或民族優(yōu)越感(ethnocentrism)。盡管這種知覺環(huán)境的方式極其自然，但它也影響理解其它文化中的人類行為以及從當(dāng)?shù)毓蛦T中獲取生產(chǎn)力。欲對引進的與本地的社會系統(tǒng)加以整合，外派雇員們最起碼應(yīng)該形成文化認(rèn)同(culturalempathy)，即以意識到跨文化間的差異，理解這些差異得以影響商業(yè)關(guān)系的方式，以及認(rèn)同各文化對全面成功所作的貢獻。就國際規(guī)模而言，文化認(rèn)同類似于第四章討論的推崇多樣性的觀念。如果以一直堅持文化認(rèn)同，將會導(dǎo)致地球中心組織的出現(xiàn)，它大多忽視個人的國籍，而在挑選、分派和晉升雇員決策時強調(diào)能力。地球中心組織(geocentricorganization)尋求對有關(guān)各文化利益的整合。這種創(chuàng)建共同體感的努力符合在使員工制造產(chǎn)值時使用的對人類行為的支持性方法。 (編輯：weimin)文化適應(yīng)障礙一位外派的管理者在平穩(wěn)適應(yīng)新文化的路上可能會碰到幾個障礙。欲克服此類障礙，起初的一個必要條件是具有文化意識，了解文化差異的不同方面(語言、宗教、飲食、私人空間以及社會行為)。例如，一些文化歸于高度背景(highcontext)，意即來自這些國家之人利用情景線索來樹立來訪者的完整形像。高度背景文化，諸如中國、韓國和日本，傾向于強調(diào)私人關(guān)系，推崇信任，重視非語言線索，及看重在商務(wù)之前關(guān)注社會需要問題。另一些文化歸于低度背景(lowcontext)，意即來自這些國家之人更加傾向于依字面來解釋線索。低度背景文化，諸如德國、美國和斯堪底納維亞國家，傾向于依賴書面規(guī)則和法律文件，生意為先，并看重專長和表現(xiàn)。外派者由于沒有注意到這些因素而導(dǎo)致了外派人員慘重的失??；比率變化由派往倫敦之人的18%之低，到東京的36%，再到沙特阿拉伯的68%。除了業(yè)已討論過的個人差異的主要方面，鄉(xiāng)土觀念、民族優(yōu)越感、文化距離和文化沖擊也能帶來影響。必須理解和闡明這些文化適應(yīng)障礙。 (編輯：weimin)克服文化適應(yīng)障礙新國家中的調(diào)整與支持到達新國家后，如果作出特別努力幫助雇員及家庭安頓下來，則會進一步鼓勵他去適應(yīng)，其內(nèi)容可能包括在住宿、交通和購物等方面的幫助。如果派一位顧問來幫助，則會更為輕松。有時該角色可由前任承擔(dān)，在他遷往新職位之前可以先呆上一段時間以分享其成功的經(jīng)驗。另一類有用的顧問是為同一組織工作的當(dāng)?shù)厝耍軌蚓臀幕峡山邮艿男袨榛卮饐栴}并提出建議。雇員轉(zhuǎn)入其它文化可能產(chǎn)生的另一問題是他需要缺失加劇。之所以會這樣，是因為外派者需要的滿足與那些留在國內(nèi)的可比較雇員不可同日而語。盡管遷往異國是一次激動人心的機會，它帶來新的挑戰(zhàn)、責(zé)任、權(quán)威和承認(rèn)，但基本商品和服務(wù)的稀缺嚴(yán)重制約了其它因素引致的愉悅，特別是國際工作任務(wù)可能招致財務(wù)困難、諸多不便、不安全感，以及與親友的離別。欲激勵雇員接受異國任務(wù)，組織有必要給予特別補貼和額外福利，以補償他們即將遭遇的問題。雇員也需要得到保證，歸國后會得到組織中類似的或者更好的職位，并且其國外經(jīng)歷會受到賞識。組織預(yù)先用文件形式說明其推崇國外經(jīng)歷的意愿，這一點尤為重要，因為某些國內(nèi)管理者帶有排外(xenophobia)思想——懼怕甚至抵制自己不熟悉的思想和事物。這種懼怕的影響對于歸國外派者是災(zāi)難性的，其國際經(jīng)驗可能大打折扣，甚至被排外的管理者拒棄。 (編輯：weimin)克服文化適應(yīng)障礙相容派遣如果外派者被派往與自己國家相似的國家，尤其是初次擔(dān)負(fù)國際任務(wù)時，適應(yīng)新環(huán)境要容易一些。在一些大公司，如Exxon和IBM，相較一些只有幾個國際部門的小型公司而言，它們國際業(yè)務(wù)非常廣泛，因此使用這種方法的可能性要大一些。對自由世界工業(yè)化國家的分析表明，它們絕大部分可以劃分為六大社會文化族群(見上圖)。安格羅—美洲人(AngloAmerican)族群包括美國、聯(lián)合王國、加拿大和澳大利亞；北歐人(Nordic)群體包括挪威、芬蘭、丹麥和瑞典；拉丁歐洲人(LatinEuropean)群體有葡萄牙、西班牙意大利、法蘭西和比利時；拉丁美洲人族群包括秘魯、墨西哥、阿根廷、智利和委內(nèi)瑞拉；太平洋沿岸族群包括日本、中國、香港、臺灣和韓國；而中歐人群體則包括德國、奧地利和瑞士。某些國家——諸如以色列、印度和巴西——并不明顯適合任一族群。利用關(guān)于族群的信息，公司可以試著將外派雇員派往他們自己的國家族群之內(nèi)，結(jié)果就會使適應(yīng)容易一些，文化沖擊要小一些。例如，派往澳大利亞的加拿大雇員，較于擔(dān)負(fù)同一任務(wù)的西班牙雇員，適應(yīng)可能快得多。 (編輯：weimin)克服文化適應(yīng)障礙歸國準(zhǔn)備通常情況下，雇員在它國工作一至三年后就會回到祖國，他需要返回（repatriated）,平穩(wěn)融入組織并得到重用。但是，他們常常在自己的母邦遭受文化沖擊?？缥幕瘹w國(crossculturalreentry)的過程可能導(dǎo)致反向文化沖擊(reverseculturalshock)。在適應(yīng)了異國文化并領(lǐng)略了其獨到之處后，外派者就難于再度適應(yīng)其祖國氛圍。況且自他們離開后祖國又發(fā)生了許多變化，情況就變得越發(fā)困難。正如哲學(xué)家們所言，人不可能兩次踏進同一條河里，一個人家鄉(xiāng)的環(huán)境也不可能一成不變。不只是家鄉(xiāng)實際上改變了，而且外派者背井離鄉(xiāng)之時有可能理想化了其積極方面，后來發(fā)現(xiàn)真實面目就會莫名地驚詫。此外，在東道國時外派者可能享有較高地位和工資，以及特權(quán)(諸如仆人)，但歸國后他們只是總部具有相同官階的多位雇員之一。留國同事可能已經(jīng)提升，使歸國雇員感到他們被超越了，因此喪失了有價值的晉升機會。如海外行政人員常常訴苦說，歸國后缺乏充分的決策權(quán)威，責(zé)任感也大為下降。例如，46%的美國外派者認(rèn)為歸國后權(quán)威與自主權(quán)下降，6070%由于甚至不知道會有什么新任務(wù)而面臨不確定性。結(jié)果，公司需要專門制定返回政策和綱領(lǐng)以幫助歸國雇員得到合適的任務(wù)并適應(yīng)“新”環(huán)境。 (編輯：weimin)克服文化適應(yīng)障礙崗前培訓(xùn)最起碼，許多組織鼓勵雇員學(xué)會當(dāng)?shù)卣Z言，以圖加快適應(yīng)東道國。派遣之前，他們就開辦了語言培訓(xùn)，有些甚至給學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z言的外派雇員發(fā)放差額工資(一種基于知識的工資形式)。得到加強的語言能力看來完全值得私人和組織所付出，因為那些掌握語言的人可以用當(dāng)?shù)卣Z言與當(dāng)?shù)毓蛦T交談。流利的本地語言通過兩種方式促進文化適應(yīng)：首先，有助于避免溝通時由他人翻譯可能產(chǎn)生的誤解；其次，創(chuàng)造