【正文】 樣的員工問題，包括應(yīng)激問題。在受困撓時(shí)，員工能從咨詢所提供的理解與支持中獲益。例如，一個(gè)員工對(duì)退休缺乏安全感。另一個(gè)員工不愿采取大膽的措施以謀求晉升，這樣工作上就沒有進(jìn)取心，第三個(gè)員工在工作中情緒不穩(wěn)定。這些情形都需要咨詢。 羅斯卡蘭德是州雇傭辦公室的一位面試人員。幾個(gè)周以來，他在工作中總是情緒不穩(wěn)，動(dòng)輒發(fā)怒，粗暴地對(duì)待應(yīng)聘者。他的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，同他交換了看法。在他的這種情況繼續(xù)時(shí)，他去看了一位咨詢師。這位咨詢師了解到卡蘭德的兒子被逮捕，在盛怒之下他指責(zé)卡蘭德沒有盡到父親的責(zé)任?？ㄌm德感到憤怒，沮喪和失敗。他把這些情緒轉(zhuǎn)移到了應(yīng)聘者的身上。在一個(gè)社區(qū)機(jī)構(gòu)的幫助下，卡蘭德的家庭問題解決了，他馬上恢復(fù)了正常的工作表現(xiàn)。大多數(shù)需要咨詢的問題都涉及到情緒因素。情緒是生活的一個(gè)正常部分。自然賦予了人們情緒，這些體驗(yàn)使人具有人性。另一方面，感情也會(huì)失去控制，使員工做出損害他們自己和公司利益的事。他們會(huì)把小的矛盾看得過于嚴(yán)重而離開工作，或者破壞部門士氣。經(jīng)理們希望員工保持心理健康，沿著積極的渠道疏導(dǎo)情緒，這樣他們就能提高共事的效率。 (編輯：weimin)參與式咨詢對(duì)員工的非指導(dǎo)式咨詢需要有專業(yè)的咨詢師，而且成本高昂，所以其應(yīng)用受到了限制。而獨(dú)立的現(xiàn)代化的員工不太歡迎指導(dǎo)式咨詢。組織內(nèi)普遍應(yīng)用的咨詢方式是位于指導(dǎo)式咨詢和非指導(dǎo)式咨詢兩種極端情況之間，這種折衷的方法是參與式咨詢。參與式咨詢(participativecounseling)（也稱協(xié)作式咨詢）是平等的咨詢師——咨詢?nèi)说年P(guān)系，以合作的態(tài)度交流思想，以幫助員工解決問題。它既非完全以咨詢師為中心，也非完全以咨詢?nèi)藶橹行?。相反，咨詢師和咨詢?nèi)斯餐\(yùn)用各自的知識(shí)、思想和價(jià)值觀去解決問題。參與式咨詢綜合了咨詢參與雙方的思想，這樣，達(dá)成了一種均衡的協(xié)調(diào)，綜合了指導(dǎo)式咨詢與非指導(dǎo)式咨詢的眾多優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)避免了它們眾多的不足之外。參與式咨詢?cè)陂_始時(shí)利用非指導(dǎo)式咨詢的傾聽技巧，但是隨著談話地逐漸深入，參與式咨詢師與非指導(dǎo)式咨詢師相比較，要扮演一種更為積極的角色。他們提供真知灼見；他們從組織的全局出發(fā)討論問題，讓員工從一個(gè)不同的角度來考慮問題?？傊?，參與式咨詢師執(zhí)行四種咨詢功能：安慰員工，交談溝通，感情宣泄和澄清思維。 (編輯：weimin)變革的三個(gè)階段把變革視為一個(gè)三階段的過程有助于在管理變革過程中加強(qiáng)行為意識(shí)?！窠鈨觥褡兏铩窆袒?解凍(unfreezing)是指需要拋棄舊的觀點(diǎn)和做法，才能學(xué)到新的知識(shí)。一般說來，除去舊習(xí)與學(xué)習(xí)知識(shí)一樣不易。在全神貫注于改革本身時(shí)，往往容易忽視這一階段，但不能摒棄舊觀念常常會(huì)造成對(duì)變革的抵制。正如農(nóng)夫在撒播種子前一定要先清理田地一樣，經(jīng)理也一定要幫助員工清除思想中的舊角色與舊目標(biāo)，只有這樣他們才能接受新思想。變革(changing)指在這一階段將學(xué)習(xí)一些新的思想和做法，此過程包括幫助員工按新的方法進(jìn)行思考、推理和做事。這時(shí)會(huì)有迷惑不解、茫無頭緒、負(fù)載過重以及絕望。幸運(yùn)的是，變革階段也伴有希望、發(fā)現(xiàn)和激動(dòng)。固化(refreezing)（又譯作再凍結(jié)）指把學(xué)到的東西付諸于實(shí)踐。除了理智上接受以外，還要在感情上接納新做法，并把其溶入到員工的日常行為當(dāng)中。僅僅知道一個(gè)新程序并不能保證它的應(yīng)用。正如一位農(nóng)民對(duì)建議作物改良的農(nóng)業(yè)擴(kuò)展代理所說的話，“我已經(jīng)掌握的技術(shù)在耕作時(shí)連一半都用不出來?！币虼耍晒Φ墓ぷ鲗?shí)踐，是這一階段的最終目標(biāo)。 (編輯：weimin抵制的原因?qū)ψ兏锏牡种疲╮esistancetochange）包括任何旨在懷疑、拖延或者妨礙工作變革實(shí)施的員工行為。員工們之所以抵制變革是因?yàn)樽兏镂＜暗剿麄兊陌踩?、社?huì)交往、地位、競(jìng)爭(zhēng)或者自尊心等各方面需要。員工們抵制變革有三條主要原因。第一，他們看不慣變革本身的一些特點(diǎn)。變革或許是觸犯了他們的道德信仰體系，他們相信決策在技術(shù)上站不住腳，或者他們只是不愿意以一種不確定性來代替熟悉和確定的舒適感。人們會(huì)由于對(duì)未知事物的擔(dān)心，對(duì)工作保障的不安，或者是由于缺乏對(duì)問題的說明而抵制變革，第二個(gè)抵制原因是由于引進(jìn)變革的方式不當(dāng)所致。人們不滿意被蒙在鼓里，他們反對(duì)不讓他們參與到變革過程中去的強(qiáng)硬專制的作法。引進(jìn)變革的方法也會(huì)在時(shí)機(jī)考慮上安排不當(dāng)。抵制的第三個(gè)原因是不平等感，人們認(rèn)為是自己承擔(dān)了變革，而其他人通過變革而獲利。如果三個(gè)原因都存在：人們不欣賞變革的特點(diǎn)，不滿意變革的方法，看不到個(gè)人的收益，那么抵制將更加激烈。 (編輯：weimin)個(gè)人態(tài)度如何影響對(duì)變革的反應(yīng)顯而易見的是，好的照明條件本身并不能造成較高的產(chǎn)出。照明的改變與員工的反應(yīng)之間沒有直接聯(lián)系。其他中介變量——后來判斷為員工的態(tài)度——介入這一過程，并推翻了期望的模式。羅伊斯利斯伯格后來這樣解釋這一新的模式：個(gè)體根據(jù)他們的態(tài)度來解釋每一次變革。人們對(duì)變革的體驗(yàn)方式是決定其如何作出反應(yīng)的一個(gè)因素。這種感覺不是偶然的，而是有根源的。一個(gè)原因是個(gè)人歷史，指的是人們的生命發(fā)展進(jìn)程、他們的背景（家庭、職業(yè)、教育水平等），以及除了工作以外的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)。這一歷史因素被員工帶到工作當(dāng)中。第二個(gè)原因是工作環(huán)境本身，它反映了工人們是一個(gè)群體的成員，他們的態(tài)度受群體的宗旨、特征和規(guī)則影響這一事實(shí)。感覺不是一個(gè)邏輯問題，它們既不是邏輯的，也不是無邏輯的，完全與邏輯無關(guān)。它們是非邏輯的。感情與邏輯屬于兩個(gè)范疇，正如英尺與磅是分別用于衡量長(zhǎng)度和重量一樣。由于這個(gè)原因，僅僅依靠邏輯并不足以改變感覺，因?yàn)檫壿嫴⒉恢苯佑绊懙礁杏X。這本書用磅和千克計(jì)量的重量并不能否定用英尺或公分計(jì)量的長(zhǎng)度，邏輯也不能否定感情。 (編輯：weimin)工作變革的特征工作變革(workchange)指工作環(huán)境中發(fā)生的任何變化。其影響可以通過把組織當(dāng)作一個(gè)充氣的氣球來解釋，當(dāng)一根手指(代表外在變化)壓在氣球(代表組織)上的一點(diǎn)時(shí)，球體表面就有了明顯的變化（凹進(jìn)去）。這里一個(gè)明顯的壓力，代表變動(dòng)，造成了接觸點(diǎn)出現(xiàn)明顯異常。然而，整個(gè)組織（組織的其余部分）的異常變化就不是那么明顯，它同樣是受到影響，稍稍拉緊了一些。另外，氣球內(nèi)壁受到的張力增大了（希望不至于迸裂），這個(gè)示例可以得出一個(gè)合理的推論：任何一部分發(fā)生變化都會(huì)影響到整個(gè)組織。氣球里面的空氣分子代表一個(gè)企業(yè)的員工。顯而易見的是，在壓力點(diǎn)的員工必須作出重大調(diào)整。盡管變動(dòng)與員工（分子）并無直接接觸，但是它們間接地受到了影響。雖然沒有人被解雇（離開氣球），但員工們被重新安排，必須適應(yīng)氣球中的新位置。這個(gè)比喻提示了另一個(gè)推論；變動(dòng)既涉及到人的問題又涉及到技術(shù)問題。我們可以進(jìn)一步討論這個(gè)氣球的比喻，在一個(gè)點(diǎn)上重復(fù)施壓會(huì)損害氣球直至破裂，因此對(duì)于一個(gè)組織同樣如此，變革造成的壓力和矛盾可能最終會(huì)造成組織中某處故障，一位員工感到不滿意辭職就是一個(gè)例子。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，前面的比喻有些粗淺，一個(gè)由雇員組成的機(jī)構(gòu)不是一個(gè)氣球；人也不是分子；人們也不能象氣球中的分子一樣自由和靈活。前面所描述的是一種分子均衡的狀態(tài)。組織在它們的社會(huì)結(jié)構(gòu)——即對(duì)立勢(shì)力之間相對(duì)平衡的一種狀態(tài)中，也趨向達(dá)到一種均衡。當(dāng)人們與環(huán)境之間發(fā)展成為一套相對(duì)穩(wěn)定的關(guān)系時(shí)，均衡就建立起來了。他們學(xué)會(huì)了怎樣與他人打交道，怎樣完成工作，以及下一步該做什么。從而平衡得以存在，員工們得以適應(yīng)環(huán)境。變動(dòng)發(fā)生時(shí)，由于組織要追求一個(gè)新的平衡，就要求員工進(jìn)行新的調(diào)整。當(dāng)員工不能進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整時(shí)，組織處于一種不平衡的狀態(tài)之中，也稱非均衡。非均衡突出了經(jīng)理進(jìn)退兩難的窘境，一方面，經(jīng)理的任務(wù)是不斷地引進(jìn)組織變革以使企業(yè)與其環(huán)境能更好地適應(yīng)。這時(shí)候經(jīng)理的角色是能動(dòng)的(proactive)——參與事件，激發(fā)變革，掌握組織的命運(yùn)。另一方面，經(jīng)理的部分職責(zé)還在于恢復(fù)與保持變革所破壞的組織均衡，與個(gè)人適應(yīng)，在這種角色中經(jīng)理就比較消極了——對(duì)事件做出反應(yīng)，適應(yīng)變革，緩和變革的影響。幸運(yùn)的是，平時(shí)發(fā)生的許多組織變革大都很細(xì)微，它們可能只涉及到少數(shù)人，而且可能是漸進(jìn)的，可預(yù)期的。例如當(dāng)發(fā)展新工序或有新成員加入一個(gè)工作群體時(shí)，現(xiàn)有員工一般說來并不需要改變工作的所有方面或者表現(xiàn)全新的行為，這時(shí)候，新的均衡將會(huì)順利得到。然而，多種力量匯總在一起，將會(huì)導(dǎo)致翻天覆地的劇變，波及到一個(gè)組織的整個(gè)核心部分。隨著經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)以及技術(shù)革新的步伐越來越復(fù)雜多變，很多這樣的革新已經(jīng)日益普遍。這樣的例子包括對(duì)公司的敵意兼并、壓價(jià)收購以及隨之而來的企業(yè)重組、組織的重新設(shè)計(jì)、公共恐怖主義的行為、自然災(zāi)難如石油傾瀉、天然氣泄露等等。諸如此類的關(guān)鍵事件，無論是起到積極作用的還是起到消極作用的，都要求經(jīng)理能夠幫助引導(dǎo)員工們戰(zhàn)勝隨之而來的對(duì)感情的沖擊，帶領(lǐng)組織走向一個(gè)新均衡。 霍桑效應(yīng)來源：世紀(jì)易網(wǎng) 2002年8月8日0:30羅伊斯利斯伯格研究所研究的群體表現(xiàn)出積極的原因之一是研究者表現(xiàn)出來的對(duì)員工問題的興趣。這種現(xiàn)象后來被稱作霍桑效應(yīng)(Hawthorneeffect)，它是依照進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的工廠名稱而命名的。它意味著僅僅觀察一個(gè)小組（或更加精確地，被監(jiān)督的知覺和對(duì)其重要性的解釋）就能改變這個(gè)小組。當(dāng)人們?cè)诒槐O(jiān)督時(shí)（或者相信有人在注意他們時(shí)），他們的行為方式就會(huì)與平時(shí)不同。這些變化經(jīng)常是無意識(shí)的，人們覺察不到。它們會(huì)干擾研究設(shè)計(jì)，但這種問題往往很難避免。內(nèi)平衡為了維持平衡，不論發(fā)生了什么變故，一個(gè)群體常常能傾向于努力回到它所知覺的最佳狀態(tài)。因此，每一個(gè)壓力都會(huì)在群體內(nèi)引發(fā)出一個(gè)反作用力。最終結(jié)果是產(chǎn)生一個(gè)自我糾正的機(jī)制。在有變動(dòng)危險(xiǎn)時(shí)，自我糾正機(jī)制將集結(jié)能量以恢復(fù)平衡。組織的這一自我糾正的特點(diǎn)稱為內(nèi)平衡(homeostasis)，這即是說，人們的行為是為了建立一個(gè)需求滿足的穩(wěn)定狀態(tài)，并保護(hù)自己，避免平衡態(tài)勢(shì)被破壞。 (編輯：weimin)群體對(duì)變革的反應(yīng)來源：世紀(jì)易網(wǎng) 2002年8月8日0:30人們用自己的眼光看待變革并作出自己的反應(yīng)，然而，他們經(jīng)常與其他成員一道，對(duì)變革采取一致反應(yīng)，表現(xiàn)出他們對(duì)群體的依附性。這種統(tǒng)一性使似乎是非理性的行為成為可能，如在只有一部分人真正想罷工時(shí)舉行的罷工。其他心情不好的員工以罷工為契機(jī)來表示他們的不滿以及通過參與其社會(huì)活動(dòng)，堅(jiān)定與群體的聯(lián)系。一般而言，群體表現(xiàn)了這樣的心態(tài)：“我們團(tuán)結(jié)在一起，其中一個(gè)人發(fā)生了什么事，都會(huì)影響到我們大家！” (編輯：weimin)高效團(tuán)隊(duì)的要素來源：世紀(jì)易網(wǎng) 2002年8月8日0:29支持性的環(huán)境當(dāng)管理層營(yíng)造了一種支持性的環(huán)境時(shí)，團(tuán)隊(duì)合作就很有可能產(chǎn)生。營(yíng)造這樣一種環(huán)境包括倡導(dǎo)成員作為集體考慮問題，留下足夠多的時(shí)間供大家會(huì)談，以及對(duì)成員取得成績(jī)的能力表示信心。這些支持性的做法幫助組織向團(tuán)隊(duì)合作邁出了必要的一步。因?yàn)檫@些步驟促進(jìn)了更深一步的協(xié)調(diào)、信任和相容，管理者需要發(fā)展一種有利于創(chuàng)造這些條件的組織文化。才能與角色分明團(tuán)隊(duì)成員必須適當(dāng)?shù)貏偃喂ぷ鞑⑶矣泻献鞯囊庀?，除了這些要求以外，只有在所有成員都清楚他們要與之打交道的所有其他人的角色時(shí)，成員才能作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作。當(dāng)做到了這一點(diǎn)時(shí)，成員們才能根據(jù)條件的需要，迅速行動(dòng)起來，而不需要有人下命令，換言之，團(tuán)隊(duì)成員能根據(jù)工作的需要自發(fā)地作出反應(yīng)，采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)來完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。例如，一個(gè)手術(shù)小組的其中一個(gè)成員沒有在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間按要求去做，病人就會(huì)有生命危險(xiǎn)。通常情況下，也許不會(huì)有生命危險(xiǎn)，但是產(chǎn)品質(zhì)量或者為客戶提供的服務(wù)會(huì)由于一個(gè)人失職而受到損害，高效率的團(tuán)隊(duì)需要所有的人都全力以赴。超凡的目標(biāo)經(jīng)理人員的一個(gè)主要職責(zé)是保持團(tuán)隊(duì)成員向總體目標(biāo)努力，不幸的是，有時(shí)，一個(gè)組織的政策，保持記錄的需要和獎(jiǎng)勵(lì)體制會(huì)瓦解個(gè)人的努力成果，打擊團(tuán)隊(duì)合作。一位石油公司的地區(qū)經(jīng)理講述了對(duì)低于銷售指標(biāo)的銷售代表造成的影響的故事：正如許多公司一樣，每月我們都要制訂銷售指標(biāo)，銷售代表需要在他們本人劃分的區(qū)域內(nèi)完成銷售指標(biāo)，正如東部地區(qū)作為一個(gè)整體也按同樣的方式完成指標(biāo)。這個(gè)地區(qū)在過去多次在某些產(chǎn)品上——比如機(jī)油，沒有完成銷售指標(biāo)。有些銷售代表常常使用一種眾所周知的伎倆，如果他們已經(jīng)完成了本月的銷售指標(biāo)，就會(huì)開始將交貨期拖延至下個(gè)月。銷售代表們關(guān)注的焦點(diǎn)是自己的指標(biāo)，而不去關(guān)心整個(gè)地區(qū)的銷售情況。每個(gè)月沒有完成某一產(chǎn)品計(jì)劃銷售量的每一位銷售代表都要匯報(bào)原因。如果一位銷售代表做成了一筆大買賣，賣給一客戶幾百加侖的機(jī)油，那么他很清楚，下個(gè)月甚至再下個(gè)月，這個(gè)客戶再不會(huì)買油了，這就造成那個(gè)月份完不成指標(biāo)而要遞交一份報(bào)告。上述例子中的主管者也許會(huì)考慮建立一個(gè)超凡目標(biāo)，即一個(gè)綜合兩人或多人努力的較高目標(biāo)，只有參與各方都全力以赴，才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)超凡的目標(biāo)，這種目標(biāo)能夠集中員工的注意力，統(tǒng)一努力方向，形成更加緊密團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)。例如，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議上講：“我們是來幫助患者的，我們是以此為宗旨來考慮目前的問題的嗎?”當(dāng)人人都意識(shí)到有一個(gè)超凡的目標(biāo)在他們面前時(shí)，一些內(nèi)部的小矛盾往往消彌于無形了。團(tuán)隊(duì)報(bào)酬團(tuán)隊(duì)報(bào)酬是觸發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的又一因素。這種報(bào)酬或者是物質(zhì)上的，或者會(huì)采取認(rèn)可的形式給予。如果成員們對(duì)報(bào)酬評(píng)價(jià)較高，目標(biāo)對(duì)員工來說并非高不可攀，而且這些報(bào)酬是根據(jù)小組表現(xiàn)來評(píng)定時(shí)，這時(shí)報(bào)酬的效果最顯著。此外，組織也需要在鼓勵(lì)和表彰個(gè)人創(chuàng)新和發(fā)展及鼓勵(lì)他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成功竭盡全力方面保持微妙的平衡。創(chuàng)新性(非物質(zhì)的)獎(jiǎng)勵(lì)包括授權(quán)挑選新成員加盟組織，就一新任管理者給以評(píng)價(jià)，或?yàn)榻M織成員制訂紀(jì)律等。 (編輯：weimin)潛在的團(tuán)隊(duì)問題觀察高效率團(tuán)隊(duì)的工作過程是一件幸事，成員們執(zhí)著于企業(yè)的成功，他們?cè)诋a(chǎn)品質(zhì)量、安全、客戶滿意度方面都擁有相同價(jià)值觀，共同肩負(fù)著按時(shí)完成項(xiàng)目的責(zé)任。由于其復(fù)雜性和變化性，團(tuán)隊(duì)精神對(duì)組織環(huán)境的各個(gè)方面都相當(dāng)敏感。如同一株大橡樹，團(tuán)隊(duì)精神發(fā)展緩慢，但是瞬息之間它會(huì)分崩離析，如同同一株橡樹被伐落在地。例如，太多的變故和人事變動(dòng)干擾了小組關(guān)系，阻礙了團(tuán)隊(duì)合作的成長(zhǎng)。一些人難以負(fù)責(zé)地對(duì)待從傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上退下來。決策的參與人員如此廣泛以致于耗費(fèi)了大量時(shí)間。