【正文】 的工作和活動，使各種工作相互配合和銜接，以利于有效實現(xiàn)組織的目標(biāo)。　　三、水平的權(quán)力關(guān)系　　組織中水平的權(quán)力關(guān)系，是指橫向同級部門之間的權(quán)力關(guān)系。使用職能職權(quán)是必要的，這樣可以使工作做得更好或提高工作效率。這樣就發(fā)生了部分直線職權(quán)的轉(zhuǎn)移問題。上述職權(quán)關(guān)系理論無疑是對的，但也不能絕對化。另外，縱向職權(quán)關(guān)系是單軌道的，不是雙軌道的。在組織權(quán)力關(guān)系中，直線權(quán)力是主導(dǎo)的，參謀職權(quán)是從屬的。具體說，直線職權(quán)就是上級主管命令和指揮下一級主管的權(quán)力。 在組織的垂直權(quán)力體系中另外應(yīng)明確和注意的是直線職權(quán)與參謀職權(quán)問題。如何把握權(quán)力集中或分散的程度呢？國外一些管理學(xué)者認(rèn)為主要應(yīng)根據(jù)較低的管理層次的決策來確定。但是，權(quán)力的絕對集中與分散在任何組織管理工作中都是不存在的，因為前者將把完全集中在一個人身上，這意味著沒有下級主管人員，也就沒有什么組織機構(gòu)了；后者意味著主管人員把自己的職權(quán)都授了出去，那么主管人員的職位便消失了，同樣也就沒有什么組織機構(gòu)了。 共同的目標(biāo)是組織賴以生存的基礎(chǔ)，目標(biāo)的一致性要求組織行動的統(tǒng)一性，進而使一定程度上的集權(quán)成為必要。 。L在權(quán)力分散方面，有兩個難以區(qū)分的術(shù)語，即分權(quán)和授權(quán)。注重解決好權(quán)力集中與權(quán)力分散的關(guān)系是組織管理的關(guān)鍵問題之一。規(guī)定垂直的權(quán)力關(guān)系，目的在于建立一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)指揮系統(tǒng)，以便進行有效的管理?！　《?、垂直的權(quán)力關(guān)系　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和從業(yè)人員的增多，企業(yè)管理組織就形成一個多層次的職權(quán)等級系列。如果要求某人對某項工作的結(jié)果負(fù)責(zé)，就應(yīng)當(dāng)首先給予他能夠確保工作得以完成所應(yīng)有的權(quán)力。世上沒有無權(quán)力的義務(wù)，也沒有無義務(wù)的權(quán)力。　　管理者的權(quán)力和責(zé)任是相輔相成的關(guān)系。責(zé)任的基本含義和內(nèi)容就是盡義務(wù)。所謂權(quán)力，從領(lǐng)導(dǎo)和指揮角度講，就是為了實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)或各部門的目標(biāo)，管理者要求或命令其下屬如何行動或停止行動的一種力量和影響力，這是組織中的一種約束力量。否則，這些不同層次和部門在實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)的過程中就不可能成為一個協(xié)調(diào)一致的管理工作系統(tǒng)。因此可以說，組織要服從戰(zhàn)略，而科學(xué)的組織工作又能夠支持組織的戰(zhàn)略，支撐組織的成長。 上述兩大部分工作完成后，組織的基本框架就被構(gòu)建起來了。規(guī)則是使子系統(tǒng)間的關(guān)系盡可能地少，而每項關(guān)系又能發(fā)揮作用。這樣的系統(tǒng)效率才會高。 關(guān)系分析實質(zhì)是系統(tǒng)觀念的運用形式。如一項決策權(quán)相當(dāng)關(guān)鍵，把它放在基層就不合適，可放在中層，如果中層有效，則沒有必要放進高層。當(dāng)然，所有的決策權(quán)集中在高層是絕對符合這一條件的，但這樣的組織是集權(quán)式的，它缺乏靈活性。 決策涉及時間越長，涉及領(lǐng)域越廣，與宗旨、使命的相關(guān)程度越高，就越關(guān)鍵。這個過程可由決策分析和關(guān)系分析來完成。 二、結(jié)構(gòu)分析 　　確定了各項關(guān)鍵活動和這些關(guān)鍵活動的貢獻就確定了組織的構(gòu)建單位。企業(yè)可把一些不重要的活動合并在其他活動中統(tǒng)一管理，如研發(fā)不重要時可合并入生產(chǎn)部，市場調(diào)研、廣告活動不重要時，可合并在銷售中。有必要的話，企業(yè)可保留所有提供成果的活動、支持性活動，將保健和廠務(wù)活動進行外協(xié)，如保衛(wèi)可由保安公司擔(dān)當(dāng)，退休養(yǎng)老金可由基金公司擔(dān)當(dāng)，清潔、醫(yī)務(wù)也如此。企業(yè)可保留所有關(guān)鍵活動，而將非關(guān)鍵活動進行外協(xié)，這是虛擬組織設(shè)計的理論根據(jù)，也符合組織精簡的原則。高層管理活動需要有各種不同能力、素質(zhì)的人們?nèi)シ治觥⑺伎?，?quán)衡各方案，協(xié)調(diào)各種意見，或?qū)Ω锻话l(fā)事件。 高層管理活動是不同的，它的任務(wù)涉及各方面，是任何組織不可缺的。支持性活動另一類是服務(wù)參謀工作，比如咨詢和教育。支持性活動并不提供成果。德魯克主張按貢獻將各活動分為四大類：高層管理活動、提供成果的活動、支持性活動、保健和廠務(wù)活動。 2．貢獻分析 組織不可能為每個活動設(shè)立一個部門，那么如何對活動進行合并或者劃分呢？傳統(tǒng)方法是職能方法，即將相關(guān)的活動劃在同一職能中。而迅速成長的企業(yè)中第二類關(guān)鍵活動分析十分必要。 第三類關(guān)鍵活動是有特別價值的活動，如火藥廠的安全活動，化工企業(yè)的環(huán)?；顒拥取＝M織中也有許多活動，由于績效較差限制了組織整體績效的提高。 管理中有一種“木桶效應(yīng)”現(xiàn)象。例如，有的企業(yè)的宗旨是“為顧客提供最便宜的產(chǎn)品”，那它的生產(chǎn)職能應(yīng)是企業(yè)的重心，只有生產(chǎn)成本不斷下降，企業(yè)才可能實現(xiàn)其宗旨；有的企業(yè)宗旨是“為顧客提供最好的產(chǎn)品”，那它的研發(fā)部門應(yīng)是企業(yè)的中心。 為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，有些領(lǐng)域的活動必須有出色的表現(xiàn)。有些企業(yè)可能具有同種類的職能，如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、廣告等，但卻并一定具有相同的關(guān)鍵活動。例如，同樣是兩所大學(xué)，其中一所大學(xué)的戰(zhàn)略使命是教學(xué)，而另一所大學(xué)的戰(zhàn)略使命是研究與創(chuàng)新，那么這兩所大學(xué)的組織設(shè)計是不應(yīng)該一樣的。從這樣的高度來分析，組織設(shè)計過程便不僅是限于分工、部門化、層次等次的確定和協(xié)調(diào)四個方面，如圖7—8所示。 第三節(jié) 依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計組織 由于組織的多樣性和環(huán)境的復(fù)雜性，因而不存在唯一正確或普遍適用的組織結(jié)構(gòu)，但每個組織都必須圍繞它的使命和戰(zhàn)略進行設(shè)計，把日常的經(jīng)營管理、創(chuàng)新和高層管理組合在同一結(jié)構(gòu)中。 ○ ● ● ● ● ● ● ● ● ○○○ ○○○ ○○○ ○○○ ○○○ ○○○ 注：“●”即是“聯(lián)系針” 圖7—7 組織中的“聯(lián)系針” 另一種常見的組織協(xié)調(diào)方法是建立委員會。利克特(Rensis Likert)提出利用集體決策的方法促使組織實施參與型管理，為此，他提出“聯(lián)系針(Linking Pin)”的概念，通過“聯(lián)系針”把整個企業(yè)聯(lián)結(jié)成為一個整體，見圖7—7。除此之外，不同管理層次的管理者之間的縱向協(xié)調(diào)也十分重要。它為上級和下屬之間提供了正式的溝通渠道，也有助于政令統(tǒng)一原則的實現(xiàn)。然而，隨著信息極大的發(fā)展，社會環(huán)境的變遷，許多工作需要不同群體和個人之間自主地相互協(xié)調(diào)、相互支持，過分強調(diào)政令統(tǒng)一有可能導(dǎo)致組織靈活性的降低從而影響組織績效。即使今天，對于許多組織來講，它還是一條有意義的原則。 在實踐中，政令統(tǒng)一的原則并不容易貫徹，因為傳統(tǒng)的政令統(tǒng)一原則暗含一個假設(shè)，即組織的各種活動可以明顯的分解，各個成員能各負(fù)其責(zé)，只有這樣，才能避免命令的沖突、誤解，減少資源的濫用。該原則要求組織活動具備以下特點：　　(1)在確定管理層次時，要使上下級之間形成一條命令鏈；　　(2)任何一級只能有一個人負(fù)責(zé)；　　(3)下級只接受一個上級的命令和指揮，防止出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。協(xié)調(diào)工作應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：　　　　政令統(tǒng)一是亨利組織中的每個員工都被僅僅分配從事一小部分工作,如果沒有協(xié)調(diào)這些不同的個人努力可能就會產(chǎn)生裂痕,甚至產(chǎn)生分歧和沖突。協(xié)調(diào)的目標(biāo)在于使得管理者的工作方向保持一致并確保整個組織過程有助于組織目標(biāo)的最后達成。最后，在明確下屬責(zé)任的基礎(chǔ)上對授權(quán)進行監(jiān)督和控制。因此，在明確了管理幅度和組織層次之后，下一個任務(wù)就是科學(xué)地授權(quán)。如果組織層次過多，將減緩決策速度，這在環(huán)境迅速變化的今天是一個致命的弱點。 選擇合適的管理幅度是至關(guān)重要的，首先，它會對一個部門的工作關(guān)系產(chǎn)生影響，較寬的管理幅度意味著管理者異常繁忙，結(jié)果組織成員得到較少的指導(dǎo)和控制；與此相反，過窄的管理幅度意味著中基層管理人員權(quán)力有限而難以充分發(fā)揮工作的能動性。它層次少，便于上下信息交流，有利于發(fā)揮下級人員的才干，靈活而有彈性，所需管理人員少，管理費用開支低。在此情況下，縮小管理幅度，以便實行有效控制。其缺點和不足是不便于縱向聯(lián)絡(luò)溝通，缺乏靈活性和適應(yīng)性，所需管理人員多，管理費用大?！　∠鄬碚f，垂直式組織結(jié)構(gòu)屬于集權(quán)型組織。在組織管理過程中要正確處理好管理幅度與組織層次之間的關(guān)系問題。當(dāng)層次較多之后，人們便形象地稱其為“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)。 由于管理幅度的限制，當(dāng)組織的人員規(guī)模達到一定程度時，即當(dāng)組織的人員規(guī)模突破管理幅度的限度時，就需要而且必須劃分出不同的管理層次?！? 美國管理學(xué)會的研究報告(1952年)介紹了當(dāng)時在141 家“公認(rèn)的具有良好組織實踐”的公司調(diào)查結(jié)果，該項調(diào)查的主題是這些公司中的總經(jīng)理的管理幅度實踐情況。厄威克(Lyndall F. Urwick)上校提出了他觀察到的心理現(xiàn)象：一個人的“注意力跨度”——能夠同時給予注意的事項的數(shù)目——是有限的，并以此為依據(jù)討論管理幅度的大小。 英國有名的管理顧問林德爾 亨利伊恩他發(fā)現(xiàn)，一般人的頭腦在管理3到6個人時將能處于最佳的工作狀態(tài)。 管理幅度的實踐 20世紀(jì)初期，美國將軍伊恩傳統(tǒng)或古典管理學(xué)派對待領(lǐng)導(dǎo)人管轄人數(shù)問題的態(tài)度和研究方法，一直是傾向于把有效的管轄人數(shù)普遍化，就是想找出一個通用方案，并加以普遍推廣。 事實上，決定管理幅度不可能無限制擴大的因素遠不僅僅是上述所說的相互作用關(guān)系，管理者的能力、下屬人員的集中與分散程度、工作本身的性質(zhì)、工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度、工作的類別、需要解決的問題的出現(xiàn)頻率、管理者與下屬人員間的關(guān)系等等，都在很大程度上決定著管理者管理幅度的大小。西斯克著，段文燕等譯：《工業(yè)管理與組織》，中國社會科學(xué)出版社1985年版，第234頁。以此類推，越來越大。這三類關(guān)系加到一起，就存在了6種可能的相互作用。但是有這樣的時候，Ｍ和Ａ談話而Ｂ在場，或者和Ｂ說話而Ａ在場，這樣可能就會有兩種直接群體關(guān)系。 例如，假定一個管理者Ｍ，有兩個下屬Ａ和Ｂ。Ａ因此居于權(quán)力中心的領(lǐng)導(dǎo)人，絕不可能無限制地直接管理和指揮很多人而又使他們的活動配合無間。換句話說，管理幅度指的是有多少人共同向同一上司匯報工作。摩西采納了岳父的建議，順利地完成了出走的任務(wù)。不久，摩西便精疲力盡?！妒ソ?jīng)》中記載著摩西（約公元前1300年，曾被俘虜?shù)桨＜?，他汲取埃及的管理?jīng)驗，成為希伯來人的領(lǐng)導(dǎo)者）率領(lǐng)希伯來人為擺脫埃及人的奴役而出走。在我國企業(yè)中，采用功能和過程的混合部門化組織形式較多。例如在功能部門化的基礎(chǔ)上同時加之其他部門化形式。　　部門化組織形式多種多樣，除上述三種之外，還有諸如地區(qū)部門化組織、顧客部門化組織和銷售渠道部門化組織，等等。其缺點是產(chǎn)品部可能發(fā)展得過于自主，增加了主管部門控制工作上的困難，要求有更多的通才，組織的縱向?qū)哟温毮懿块T經(jīng)常出現(xiàn)重復(fù)，造成專業(yè)力量分散。按產(chǎn)品別劃分的組織系統(tǒng)表，見圖7—5。　　 按產(chǎn)品不同來劃分和設(shè)置企業(yè)組織的橫向部門。 ┏━━━┓ ┃廠 長┃ ┗━┳━┛ ┏━━━━━━╋━━━━━━┓　　 ┏━┻━┓ ┃ ┏━┻━┓ ┃職能組┃ ┃ ┃職能組┃ ┗━━━┛ ┃ ┗━━━┛ ┏━━━━━━┳━━┻━━┳━━━━━━┓┏━━┻━┓ ┏━━┻━┓ ┏━┻━━┓ ┏━┻━━┓┃鑄造車間┃ ┃鍛壓車間┃ ┃加工車間┃ ┃裝配車間┃┗━━━━┛ ┗━━━━┛ ┗━━━━┛ ┗━━━━┛ 圖7—4 過程部門化組織 　　按過程部門化原則劃分組織的橫向部門，也是一種很常見的部門化組織結(jié)構(gòu)形式。例如在機械制造企業(yè)中，生產(chǎn)過程常被分為鑄造、鍛壓、機加工和裝配等階段，進而按階段來設(shè)立車間和部門。這種部門化組織形式，在穩(wěn)定的技術(shù)與環(huán)境等條件下比較有效。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的授權(quán)下，職能機構(gòu)可以對外代表企業(yè)，開展正常的業(yè)務(wù)往來，處理各種對外聯(lián)系和關(guān)系。第三，上級職能機構(gòu)對下一級部門和機構(gòu)，在業(yè)務(wù)上發(fā)揮著指導(dǎo)和幫助作用。它協(xié)助主管人員搞好決策、指揮和監(jiān)督工作，有助于提高行政領(lǐng)導(dǎo)工作的效率。在企業(yè)管理活動中，職能機構(gòu)起著重要的作用。 ┏━━━┓ ┃廠 長┃