【正文】 司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。其中，總公司由總裁負(fù)責(zé)，主要考慮公司的整體發(fā)展問題；各事業(yè)部大多按產(chǎn)品對象設(shè)置，事業(yè)部的總經(jīng)理在經(jīng)營管理方面擁有全權(quán)并負(fù)全責(zé)，有權(quán)決定固定資產(chǎn)投資，可自行安排生產(chǎn)計劃，決定零部件的供應(yīng)源，負(fù)責(zé)銷售，并在一定限額內(nèi)自有支配其銷售收入；工廠是事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)下的生產(chǎn)單位，只管生產(chǎn)不管銷售，一切規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)和方法均由事業(yè)部制訂，其所屬各車間、科室只負(fù)責(zé)組織實施和監(jiān)督。此外，斯隆在各級直線職權(quán)下都相應(yīng)設(shè)置了職能機構(gòu)，協(xié)助直線部門擬定管理制度，組織報表，提出改進(jìn)建議，并根據(jù)直線部門的要求相應(yīng)提供服務(wù)。通過幾年的改進(jìn)，ＧＭ的“聯(lián)邦分權(quán)制”組織結(jié)構(gòu)基本形成，并基本維持到今。圖7—10是有關(guān)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的一張簡圖。 ┏━━━━━┓ ┃ 高層主管 ┃ ┗━━┯━━┛ ┌──────┼──────┐ ┌──┴──┐ │ ┌──┴──┐ │ 職能部門 │ │ │ 職能部門 │ └─────┘ │ └─────┘ ┌──────┼──────┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ │事業(yè)部│ │事業(yè)部│ │事業(yè)部│ └───┘ └───┘ └───┘ 圖7—10 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制的優(yōu)點在于：⑴組織最高管理部門可以擺脫繁雜的日常行政管理事務(wù)，成為真正強有力的決策機構(gòu)；⑵各事業(yè)部自成體系，獨立經(jīng)營、核算，可以發(fā)揮其靈活性和主動性，并進(jìn)而增強企業(yè)整體的靈活性和適應(yīng)能力；⑶可促進(jìn)各事業(yè)部之間的競爭，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；⑷通過權(quán)力下放，使各事業(yè)部接近市場和顧客，按市場需要組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，有助于經(jīng)濟(jì)效益的改進(jìn)和提高；⑸有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。其不足是組織機構(gòu)重疊，管理費用大，局部利益和整體利益難以協(xié)調(diào)。 “通用”的組織模式基本上成為工業(yè)化社會企業(yè)組織的樣板，但在信息社會下面，則需要尋找到新的樣板。彼得德魯克曾就現(xiàn)實的需求指出了ＧＭ組織模式所存在的六種不足，分別是⑴以制造企業(yè)為對象設(shè)計，對今天眾多的大型非制造業(yè)企業(yè)不怎么適用；⑵以單一產(chǎn)品（即汽車）生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為對象設(shè)計，對今天以多樣化經(jīng)營為主的企業(yè)不怎么適用；⑶以只有一個國外子公司的美國公司為對象設(shè)計，對今天眾多的多國公司不怎么適用；⑷主要針對體力生產(chǎn)者和職員的工作設(shè)計，對今天知識工人是主要雇員的企業(yè)不怎么適用；⑸主要針對尚無大量信息處理需要的單一產(chǎn)品、單一國家的公司設(shè)計，對今天需處理大量信息的多產(chǎn)品、多技術(shù)的多國公司不怎么適用；⑹ＧＭ的組織結(jié)構(gòu)重管理輕創(chuàng)業(yè)，對今天創(chuàng)新任務(wù)十足的企業(yè)不怎么適用。? [美]彼得德魯克著，孫耀君等譯：《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》，中國社會科學(xué)出版社1987年版，第647—650頁。 當(dāng)然，上述指責(zé)并非真正是對ＧＭ組織模式的批判，而是提醒人們要象斯隆針對ＧＭ當(dāng)時實際情況進(jìn)行組織變革一樣，而針對今天企業(yè)的需要積極投身于組織變革。 三、矩陣式組織結(jié)構(gòu) 由縱橫兩套管理系統(tǒng)交錯而成的組織結(jié)構(gòu)。它開始是企業(yè)內(nèi)部為完成某項特定任務(wù)而組建的，如圖7—11所示。這種組織形式打破了“一人一個老板”的命令統(tǒng)一原則，使一個員工同時接受兩方面的領(lǐng)導(dǎo)：在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面，接受原職能部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)；在完成特定任務(wù)（即這一矩陣式組織的目標(biāo)）過程中，要接受項目負(fù)責(zé)人的橫向指揮。任務(wù)一旦完成，組織成員仍回原部門工作。此時，這一組織形式可能因任務(wù)的完成而消失，也可能繼續(xù)維持下去，但要重新挑選組織成員，并往往執(zhí)行另一項特定目標(biāo)。ⅰ?、、、、、、、、、々畅ォォォ发、、、、、、、、、、々S 長┃?、、、、、、、、、、々哗ォ砖ォ? ┏━━━━━━━━━━┳┻━━━━━┳━━━━━━━┓ⅰ┃ⅰ?、、、、、、÷毮懿块T 1 職能部門⒉ 職能部門 3?、々? ┃?、、、、、々Б、、、、、、ⅸБ々?項目小組 A ━━━━○━━━━━━○━━━━━━━○ⅰ┃?、、、、、、、、、々Б、、、、、々Б、、、、、、々Б々?項目小組 B ━━━━○━━━━━━○━━━━━━━○?、、々Б、、、、、、、、、々Б、、、、、々Б、、、、、、々Б々?項目小組 C ━━━━○━━━━━━○━━━━━━━○ 注：○代表組織成員 圖7—11 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 這種組織形式的優(yōu)點是，具有較大的靈活性、適應(yīng)性，能夠把橫向職能部門的聯(lián)系、縱向項目小組的協(xié)調(diào)、集權(quán)與分權(quán)有機地結(jié)合起來，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力，有利于各種人才的培養(yǎng)。其不足在于雙重領(lǐng)導(dǎo)容易產(chǎn)生矛盾和扯皮現(xiàn)象，對項目負(fù)責(zé)人的要求較高，大家都有臨時工作的感覺而導(dǎo)致人心不穩(wěn)。 1967年，美國道－科寧化學(xué)工業(yè)公司(Dow Corning)建立了多維立體組織結(jié)構(gòu)形式，這種形式由三方面的管理系統(tǒng)組成：(1) 按產(chǎn)品(項目或服務(wù))劃分的部門(事業(yè)部)，是產(chǎn)品利潤中心；(2) 按職能如市場研究、生產(chǎn)、技術(shù)等劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，是職能利潤中心；(3) 按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。在這種組織結(jié)構(gòu)形式下，每一系統(tǒng)都不能單獨行動，而必須由三方代表通過共同協(xié)調(diào)才能采取行動，進(jìn)而突出了整體利益，減少部門間的矛盾。 四、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu) 在工業(yè)社會，為了追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，許多企業(yè)片面追求規(guī)模的擴(kuò)大和功能的齊全，進(jìn)而形成了一種“企業(yè)辦社會”的經(jīng)營思路，結(jié)果產(chǎn)生了許多機構(gòu)龐雜的大企業(yè)。隨著工業(yè)社會向信息社會轉(zhuǎn)變，消費者需求變得越來越多樣化，競爭日趨激烈，技術(shù)更新的速度越來越快，在這樣的情況下，許多大企業(yè)染上了“大企業(yè)病”?！按笃髽I(yè)病”主要指的是由于大企業(yè)機體龐大而衍生的大企業(yè)內(nèi)部的新陳代謝紊亂? 馮德連：“‘大企業(yè)病’之癥狀”，《管理現(xiàn)代化》1996年第5期。 。往往表現(xiàn)出不同的“病癥”，如機構(gòu)膨脹、臃腫；管理部門和管理人員逐漸增多，手續(xù)繁雜、辦事拖拉、會議過多、相互扯皮等官僚作風(fēng)嚴(yán)重；一些陳舊的部門雖然沒有太大的存在意義，但仍然極力強調(diào)自身的重要性，局部利益不可侵犯；制度過多而且僵化，加上官僚主義的作風(fēng)，進(jìn)而極大地影響了職工的工作士氣；內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)機制不暢，造成工作效率低下；富余人員多，同時又過分強調(diào)穩(wěn)定，組織內(nèi)部缺乏向危機感挑戰(zhàn)的精神，風(fēng)險意識和創(chuàng)新精神淡化；等等。上述病癥在一些非贏利性組織中也存在。 “大企業(yè)病”的存在使人們認(rèn)識到，在社會分工日趨細(xì)化的時代，“大而全”、“小而全”的企業(yè)已經(jīng)難以在激烈的市場競爭中占據(jù)競爭優(yōu)勢，眾多的各具優(yōu)勢的企業(yè)聯(lián)合起來，相互支持，互為補充，不僅可以使每個企業(yè)獲得開展生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的資源，而且在生產(chǎn)經(jīng)營活動中強化了自身的競爭優(yōu)勢。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)這種組織模式相應(yīng)產(chǎn)生了。這種組織結(jié)構(gòu)只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同方式為基礎(chǔ)，從事制造、營銷等經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。作為一種新形式的組織結(jié)構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)有助于組織自身規(guī)模的精簡，使組織具有更大的靈活性和應(yīng)變能力，進(jìn)而成為當(dāng)今社會的一種流行模式。 伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展而出現(xiàn)的虛擬公司(Virtual Corporation)就是這樣的組織形式。在這種組織形態(tài)下運作的企業(yè)有完整的功能，如生產(chǎn)、營銷、設(shè)計、財務(wù)等，但在企業(yè)內(nèi)部卻沒有執(zhí)行這些功能的部門。企業(yè)僅保留最關(guān)鍵的功能，然后將其他功能虛擬化，以各種方式借用外力進(jìn)行整合，進(jìn)而創(chuàng)造企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢。虛擬公司采用的是借用“外部資源整合”的策略，而非以往所說的“內(nèi)部資源選擇”的策略。 耐克(Nike)公司是利用虛擬公司搶占市場成功的公司之一。耐克公司是世界上最大的一家旅游鞋供應(yīng)商和制造商，公司將主要的財力、物力、人力投入到產(chǎn)品的設(shè)計和銷售上，甚至樣鞋也不靠自己生產(chǎn)，其生產(chǎn)活動完全在臺灣企業(yè)和其他地區(qū)的企業(yè)中進(jìn)行。公司的許多經(jīng)理經(jīng)常穿梭全球?qū)ふ液线m的生產(chǎn)合作伙伴。70年代，耐克與菲律賓、馬來西亞、英國、愛爾蘭的制鞋廠合作，80年代耐克轉(zhuǎn)向臺灣、韓國等地謀求合作，90年代耐克對中國大陸、印度尼西亞、泰國等國又信心十足。耐克的成績是驚人的。從1985年到1992年，耐克的純利潤增長了24倍。耐克成功的關(guān)鍵是恰當(dāng)?shù)亟M建虛擬公司，并在虛擬公司中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，從而獲得了低成本、高利潤。 天津李寧皮具有限公司是于1992年2月在天津開發(fā)區(qū)注冊的外商獨資企業(yè)，生產(chǎn)和銷售李寧牌手套、箱包、皮衣等皮革制品。公司現(xiàn)有員工69人，設(shè)總經(jīng)理辦公室、產(chǎn)品銷售部、生產(chǎn)部、供應(yīng)部、儲運部和總務(wù)部6個部門。公司在全國29個城市近200個大中型商場中均有產(chǎn)品銷售，并連續(xù)兩年在全國最大的百貨商場——北京王府井百貨大樓手套銷售排行榜中名列第一。公司成立的第一個銷售年度（9月份的銷售旺季到來年的4月份）僅手套系列銷售額即達(dá)1300萬元，94年公司的銷售額達(dá)2700萬元，95年的目標(biāo)是銷售額達(dá)到4500萬元，利潤500萬元。 公司在經(jīng)營上有兩大特色。一是與體操王子李寧建立商標(biāo)使用關(guān)系。公司除了招聘廣告和在各大商場加強櫥窗陳列、柜臺擺設(shè)外，并未在新聞媒介上做任何促銷廣告，卻能夠在當(dāng)年實現(xiàn)上千萬元的銷售額。二是生產(chǎn)的委托加工。公司選擇并將生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)移到定牌加工廠，公司自身集中精力于產(chǎn)品研制、設(shè)計和銷售管理工作，并在這方面積蓄了較豐富的經(jīng)驗，為公司的進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。 五、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 組建企業(yè)集團(tuán)，加大我國企業(yè)參與全球經(jīng)濟(jì)競爭的實力，是面向21世紀(jì)我國企業(yè)改革的重大舉措。近年來，我國組建的各種類型的企業(yè)集團(tuán)越來越多。顧名思義，企業(yè)集團(tuán)是多個企業(yè)的聯(lián)合體，不同于單一企業(yè)。同時，企業(yè)集團(tuán)也不同于建立在合同基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)組織，主要表現(xiàn)在： (1)企業(yè)集團(tuán)有核心企業(yè)，這個核心可以有一個或若干個大中型骨干企業(yè)、科研單位或其他有投資能力的企業(yè)組成。集團(tuán)的成員企業(yè)以資金、技術(shù)、商標(biāo)等產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，形成嚴(yán)密的組織形式和高度集中的管理指揮中心的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體；網(wǎng)絡(luò)組織是生產(chǎn)要素的簡單聯(lián)合，有的甚至相互間只有短期的合同約束。 (2)企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)合是多層次的，往往有處于核心層、緊密層、半緊密層、協(xié)作層的眾多企業(yè)所組成，處于不同層次上的企業(yè)之間往往因產(chǎn)權(quán)關(guān)系等因素而具有很強的制約甚至控制關(guān)系；網(wǎng)絡(luò)組織往往只有松散的聯(lián)合層，成員企業(yè)之間沒有制約，或制約不強。 產(chǎn)權(quán)關(guān)系是把眾多的企業(yè)聯(lián)合在一起形成企業(yè)集團(tuán)的最重要的紐帶。按產(chǎn)權(quán)關(guān)系可以把集團(tuán)中的企業(yè)劃分為全資子公司、控股公司和參股公司，然后結(jié)合集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，確定企業(yè)在集團(tuán)中所處的層次。集團(tuán)中企業(yè)部分甚至全部都是獨立的法人，因此，如何構(gòu)建集團(tuán)公司與下屬企業(yè)特別是緊密層企業(yè)之間的管理模式，便成為理論和實踐領(lǐng)域必須格外關(guān)注的問題，也是構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)。按照我國有關(guān)企業(yè)集團(tuán)試點的規(guī)定，集團(tuán)公司對其緊密層企業(yè)實行“六統(tǒng)一”管理：統(tǒng)一規(guī)劃；統(tǒng)一對國家承包經(jīng)營；重大基建項目及技術(shù)改造對銀行統(tǒng)貸統(tǒng)還；統(tǒng)一進(jìn)出口；統(tǒng)一對國有資產(chǎn)的保值增值及交易負(fù)責(zé)；統(tǒng)一任免緊密層的主要領(lǐng)導(dǎo)干部。? 轉(zhuǎn)引自黃津孚：“企業(yè)集團(tuán)的組織與管理”，《中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)》1997年第7期。 東風(fēng)汽車集團(tuán)公司的責(zé)權(quán)規(guī)定： (1)決定全資(控股)子公司董事會的組成； (2)通過控制董事會實施經(jīng)營戰(zhàn)略； (3)審批資本實力擴(kuò)充及境內(nèi)外重大投資項目； (4)確定子公司的大政方針，包括產(chǎn)品發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃、中期及年度投資和利潤計劃； (5)按照資本收益全面評價子公司的業(yè)績； (6)制定實施對子公司控制和主要管理制度； (7)協(xié)調(diào)各子公司之間的關(guān)系。進(jìn)一步的閱讀材料：1. 劉巨欽：《企業(yè)組織設(shè)計原理與實務(wù)》，企業(yè)管理出版社1996年版。2. 郁義鴻著：《精巧的組織藝術(shù)：現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)揮略》，上海譯文出版社1994年版。3. 胡雄飛著：《企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究》，立信會計出版社1996年版。本章思考題： 。 ？ 。 ？影響和制約管理幅度的因素有哪些？ 5.“組織要服從戰(zhàn)略?！边@是一項基本的原則。組織工作中如何體現(xiàn)這一原則？ ？ 。 ？ ？23 / 2