【正文】 (編輯：weimin)克服文化適應(yīng)障礙崗前培訓(xùn)例如，46%的美國外派者認(rèn)為歸國后權(quán)威與自主權(quán)下降，6070%由于甚至不知道會有什么新任務(wù)而面臨不確定性。留國同事可能已經(jīng)提升，使歸國雇員感到他們被超越了，因此喪失了有價值的晉升機會。不只是家鄉(xiāng)實際上改變了，而且外派者背井離鄉(xiāng)之時有可能理想化了其積極方面，后來發(fā)現(xiàn)真實面目就會莫名地驚詫。況且自他們離開后祖國又發(fā)生了許多變化，情況就變得越發(fā)困難。shock)。culturalreentry)的過程可能導(dǎo)致反向文化沖擊(reverse跨文化歸國(crosscultural通常情況下，雇員在它國工作一至三年后就會回到祖國，他需要返回（repatriated）,平穩(wěn)融入組織并得到重用。 (編輯：weimin)克服文化適應(yīng)障礙歸國準(zhǔn)備利用關(guān)于族群的信息，公司可以試著將外派雇員派往他們自己的國家族群之內(nèi)，結(jié)果就會使適應(yīng)容易一些，文化沖擊要小一些。European)群體有葡萄牙、西班牙意大利、法蘭西和比利時；拉丁美洲人族群包括秘魯、墨西哥、阿根廷、智利和委內(nèi)瑞拉；太平洋沿岸族群包括日本、中國、香港、臺灣和韓國；而中歐人群體則包括德國、奧地利和瑞士。安格羅—美洲人(AngloAmerican)族群包括美國、聯(lián)合王國、加拿大和澳大利亞；北歐人(Nordic)群體包括挪威、芬蘭、丹麥和瑞典；拉丁歐洲人(Latin在一些大公司，如Exxon和IBM，相較一些只有幾個國際部門的小型公司而言，它們國際業(yè)務(wù)非常廣泛，因此使用這種方法的可能性要大一些。 (編輯：weimin)克服文化適應(yīng)障礙相容派遣組織預(yù)先用文件形式說明其推崇國外經(jīng)歷的意愿，這一點尤為重要，因為某些國內(nèi)管理者帶有排外(xenophobia)思想——懼怕甚至抵制自己不熟悉的思想和事物。欲激勵雇員接受異國任務(wù)，組織有必要給予特別補貼和額外福利，以補償他們即將遭遇的問題。之所以會這樣，是因為外派者需要的滿足與那些留在國內(nèi)的可比較雇員不可同日而語。另一類有用的顧問是為同一組織工作的當(dāng)?shù)厝?，他能夠就文化上可接受的行為回答問題并提出建議。如果派一位顧問來幫助，則會更為輕松。必須理解和闡明這些文化適應(yīng)障礙。外派者由于沒有注意到這些因素而導(dǎo)致了外派人員慘重的失敗；比率變化由派往倫敦之人的18%之低，到東京的36%，再到沙特阿拉伯的68%。context)，意即來自這些國家之人更加傾向于依字面來解釋線索。另一些文化歸于低度背景(lowcontext)，意即來自這些國家之人利用情景線索來樹立來訪者的完整形像。例如，一些文化歸于高度背景(high一位外派的管理者在平穩(wěn)適應(yīng)新文化的路上可能會碰到幾個障礙。 (編輯：weimin)文化適應(yīng)障礙organization)尋求對有關(guān)各文化利益的整合。地球中心組織(geocentric就國際規(guī)模而言，文化認(rèn)同類似于第四章討論的推崇多樣性的觀念。盡管這種知覺環(huán)境的方式極其自然，但它也影響理解其它文化中的人類行為以及從當(dāng)?shù)毓蛦T中獲取生產(chǎn)力。當(dāng)人們?nèi)菀紫嘈疟緡母黜棗l件屬最優(yōu)之時，輕松適應(yīng)其它文化的另一個潛在障礙就出現(xiàn)了。圖　促成文化沖擊及反向文化沖擊的因素文化沖擊可能來自遭遇到不同的管理哲學(xué)陌生的語言新的飲食、穿戴風(fēng)格、駕駛模式及其它陌生的貨幣系統(tǒng)減少的商品供應(yīng)對待工作和生產(chǎn)力的不同態(tài)度同朋友與工作同事的分離反向文化沖擊可能來自遭遇到?jīng)Q策權(quán)威的缺乏缺乏責(zé)任感人在組織中地位級別的變化私人生活作風(fēng)的變易技術(shù)與組織變革最可能促成文化沖擊的因素中的一些在下圖中顯示出來?！裨诿绹?，人們傾向于要求回應(yīng)，用交談來填補靜默，并用眼神交流；其它文化中，人們可能通過避開眼光以示尊敬，并且他們視沉默為思考和評價話題之時?！駠抑g社會習(xí)俗在很多方面各不相同。例如，許多日本公司近年來在美國建立了裝配廠，在房地產(chǎn)上作了大量投資，或分銷其電子和照相產(chǎn)品。使用的文化取向等方面的劇烈差異作出反應(yīng)時，文化沖擊就應(yīng)運而生。(對隱私的相對強調(diào))、時間(著眼于過去、現(xiàn)在或?qū)?，與活動(重視生命成就與生活經(jīng)歷)當(dāng)對在語言、禮節(jié)、習(xí)俗、住宅條件及對空間于此，他們接受了新的文化，重新獲得了自尊，并對新的工作和住所氛圍作出建設(shè)性的反應(yīng)。不過，它是不一樣的，并且不管其靈活性有多大，這種差異對新來者都有一些約束。有些個體將自己隔離開來，而更有甚者決定搭乘下一班飛機回家。他們可能不知如何行事，可能怕有失體面和自信，或者有可能變得情緒消沉。這種積極態(tài)度緊跟著就是第二階段，幻滅的階段，此時他們發(fā)現(xiàn)了他們未曾料想到的有關(guān)旅行、購物或語言技能等諸多問題?！竦谝浑A段，他們常常因新工作、住所和文化而感到激動和刺激?！裰饾u地，多文化公司中的雇員會接受在新國家的工作派遣，或至少需要與來自相異國家背景的人士合作，置身于新文化可能帶來最初的沖擊。盡管有所差異，如果雇員存著接受的態(tài)度，致力于了解新文化，并盡力適應(yīng)，它仍是可以理解的。對未作準(zhǔn)備的雇員，新環(huán)境似乎混沌一片，有點無法招架。當(dāng)一位波士頓本地人遷到堪薩斯農(nóng)村小鎮(zhèn)時，類似的沖擊也可能發(fā)生。文化差異并非必須顯著到足以引起某種程度的文化沖擊。shock)，這是由奇異的新環(huán)境導(dǎo)致的混亂、不安全和焦慮的感覺。遷往新工作地方的雇員常常經(jīng)歷各種程度的文化沖擊(cultural其實，他們是在假設(shè)這兩種文化比真實情況更為相似。他們可能不會承認(rèn)自已與其它文化的關(guān)鍵差異。管理者和其他雇員來到東道國以圖創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)，他們自然傾向于展現(xiàn)出大量對其本國公民而言是天經(jīng)地義的行為。所有國際業(yè)務(wù)最顯著的特色是它們發(fā)生在一個與組織扎根的社會系統(tǒng)相異的系統(tǒng)之中。審察關(guān)鍵的社會、法律和倫理、政治、以及經(jīng)濟(jì)條件將有助于理解這些差異以及它們?nèi)绾斡绊憞H組織行為。一些國家教育和社會先進(jìn)；另一些則有最小的識字率和社會發(fā)展。一些國家經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)；另一些目前正在開發(fā)其自然和人文資源。世界上的人們被組織成為團(tuán)體和國家，依其資源和文化遺產(chǎn)而各有自存之道。盡管倫理問題是真正的兩難困境，但它們需要提出和解決。通過運用他們個人的(和組織的)價值觀體系，他們必須決定哪些行為是與雙方的預(yù)期相符的，而哪些則不然。該法規(guī)定了在國外的美國組織的行為，尤其是針對賄賂官員以贏得生意的舉動。管理者有必要了解外國所界定的可以接受和不可接受的行為在法律和倫理價值上可能存在的差別。此種差異給跨國公司制造了嚴(yán)重的兩難困境：他們是應(yīng)該不分國籍而對所有雇員保持同一標(biāo)準(zhǔn)，還是應(yīng)該從實用角度考慮而調(diào)節(jié)其運作以適應(yīng)東道國的倫理標(biāo)準(zhǔn)？一個影響跨國公司的主要問題一直是如何與相異的當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、習(xí)慣以及倫理行為打交道。在司法體制上，一些國家實行快速結(jié)案，而另一些國家的案件可能拖上幾年。影響跨國經(jīng)營的條件法律和倫理條件相反，它們是國際機構(gòu)的管理者們必須適應(yīng)的關(guān)鍵的環(huán)境條件。他們制約了發(fā)展中國家提高生產(chǎn)力所需要的穩(wěn)定、安全、以及經(jīng)過培訓(xùn)的人力資源。基本上，它國蕭條的經(jīng)濟(jì)環(huán)境實際上是為公司提供了機會。例如，一些美國企業(yè)，已經(jīng)在諸如墨西哥、馬來西亞或南韓等地建立了裝配廠以利用那里相對低廉的勞務(wù)成本。所有這些因素使得激勵雇員變得困難重重。這些國家財富分配的嚴(yán)重不公加重了社會動蕩。因為儲蓄迅速貶值，工人們通常不計劃他們自己的退休保險。通貨膨脹使工人的經(jīng)濟(jì)生活產(chǎn)生不安全感。相反，墨西哥和一些南美、歐洲和中東國家遭受了幾次嚴(yán)重通貨膨脹。在許多欠發(fā)達(dá)國家的一個普遍的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象是通貨膨脹。國民經(jīng)濟(jì)增長不足，而又常常伴隨著快速的人口增長，這使得家庭收入要有實質(zhì)性進(jìn)步成為烏有之事。就收入而言，較之美國或加拿大，當(dāng)今世界的許多國家生活在真正的貧窮之中。 (編輯：weimin)影響跨國經(jīng)營的條件經(jīng)濟(jì)條件最后，許多日本工人承認(rèn)，他們愿意工作到很晚是因為他們想要在較為輕松的深夜氣氛中與經(jīng)理和同事們進(jìn)行社交。平均來說，工人們愿意休的假不超過分配給他們的時間的半數(shù)。最近的一項研究分析了日本雇員愿意工作較長時間的原因。例如，比較日美工作時間，可以得出一個簡單的結(jié)論：日本雇員每年的工作時間常常比美國相應(yīng)地位的人要多幾百個小時。其雇員的背景大多與農(nóng)業(yè)相關(guān)，這表明它們并不熟悉高技術(shù)產(chǎn)品和他們?nèi)萑体e誤的余地非常狹窄。在許多國家的社會環(huán)境中，重要的一個條件是本土文化并不熟悉先進(jìn)技術(shù)或復(fù)雜的組織。正如石子的大小和位置決定了波紋將會輻射多遠(yuǎn)，最初培訓(xùn)的數(shù)量和焦點也決定了其長期沖擊力。effect)起作用時，通過它，借進(jìn)的技術(shù)人員會培養(yǎng)出其他技術(shù)人員，并且這些經(jīng)過培訓(xùn)的本地人會成為開發(fā)更多人員的核心。multipler當(dāng)培訓(xùn)倍增效應(yīng)(training所需的技能必須臨時從別國進(jìn)口，同時進(jìn)行大量的培訓(xùn)項目開始準(zhǔn)備本地工人。在許多國家，最重要的社會條件是缺乏開發(fā)的人力資源。他們最終能夠在東京保留法蘭西航空公司的工作，因為調(diào)往巴黎將“⑴限制他們作為日本公民的民權(quán)，⑵導(dǎo)致他們在一個語言習(xí)俗迥異的地方生活的焦慮，以及⑶影響婚姻狀況。但他們拒絕出行，因此公司威脅說，如果拒絕調(diào)任，就解聘他們。它雇傭了很多日本空中服務(wù)員，他們駐扎東京，并為飛離及飛往該市的班機工作。本例中，兩國都是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家。甚至雇員調(diào)任也可能會受限制。雇主發(fā)現(xiàn)，國家傾向于卷入集體的討價還價以及其它影響工人的舉動。在許多國家，組織中的勞工并非一支獨立力量，它們很多都充當(dāng)權(quán)威主義國家政府的臂膀。他們在工作上帶來了一種“該怎么就怎么；我們又何必多事呢？”的態(tài)度。不穩(wěn)定性感染了希望在東道國開創(chuàng)或擴(kuò)張業(yè)務(wù)的組織，使他們對未來的投資謹(jǐn)小慎微。 2002年8月8日0:45盡管存在著這些問題，Ouchi的Z理論模型還是刺激了許多管理者去檢查自己現(xiàn)行組織行為模型的實質(zhì)與可能在有效性，它還是起到了重要的作用。一些不穩(wěn)定行業(yè)，如電子業(yè)，需要調(diào)整其員工以滿足市場需求，這使他們在調(diào)整終身雇傭的愿望方面遇到難題。其他評論家的結(jié)論是傾向于支持其有效性的研究是有限的。Z理論并非什么新穎之舉，而只是對早先未曾得到普遍認(rèn)可的理論的擴(kuò)展而已。進(jìn)而言之，有證據(jù)顯示Z理論公司一直，并且能夠，富有生產(chǎn)力(見上述Fremont廠例)。就積極方面而言，Z理論組織在自己公司融入(非移植)日本觀念這一點值得稱道?！叭毡救说恼軐W(xué)是使人們成為主角，”人力資源部總經(jīng)理如是作結(jié)，而事實看來確實是這樣。一些運作中的最顯而易見的日本管理實踐已經(jīng)在Toyota、Honda和Nissan等設(shè)在美國的自動裝配廠中出現(xiàn)。朝此方向的第一步是創(chuàng)建并宣揚一種指導(dǎo)公司政策的公司哲學(xué)的人文主義闡釋。人們相信，使用Z理論模式可以在工人、管理者和其它群體中營造親密、合作和信任的關(guān)系?！凹兇狻钡娜毡竟芾韺嵺`模式包括許多并不適于美國的特色(公司聯(lián)盟、女性作為臨時工、基于資歷的評估與晉升)，Z理論有選擇地調(diào)整了一些日本慣例以吻合美國文化。Z理論提供這樣一種有用的實例，指出了管理者的行為慣例如何必須加以調(diào)整以適應(yīng)組織的文化環(huán)境。 (編輯：weimin)【打印本文】 【發(fā)表評論】【Z理論其它文化推崇過去并重視現(xiàn)時，具有對傳統(tǒng)的深厚敬意及履行歷史社會責(zé)任之需要。一些文化重視諸如未雨綢繆等觀念，節(jié)儉和儲蓄的價值觀，以及持之以恒的美德。時間取向此外，男性化社會推崇堅決行為以及獲取財富；女性化文化珍視人際關(guān)系，關(guān)心他人，以及看重家庭生活與工作之間更好的平衡。較低不確定性規(guī)避的國家包括中國、愛爾蘭和美國。這些雇員中甚至可能會對工作中的不確定性如魚得水。avoidance)，并偏好于回避工作中的摸棱兩可。這些雇員具有高度的不確定性規(guī)避(uncertainty后一組人并未接受專家角色，他們反而相信他們應(yīng)該是一種資源，是問題解決者，可以提供一種個人支持(表明低度權(quán)力距離)。大約四分之三的印度尼西亞和日本管理者同意是這樣(表明高度權(quán)力距離)。因此，美國和斯堪底納維亞的許多雇員并不盲目服從其管理者的意愿。distance)指存在分離開管理者與雇員的強大而又合法的決策權(quán)力的信念；經(jīng)?？梢栽趤喼藓湍厦绹矣^察到這種習(xí)慣。組織地位、威望及在組織的層級結(jié)構(gòu)中的層次有多重要？作為一種職位功能，它賦予管理者哪些決策權(quán)利？雇員們應(yīng)該在何種程度上自動服從其管理者的意愿和決定？權(quán)力距離(power權(quán)力距離成功地保全面子時，一個人在團(tuán)隊中的地位也就得以維系。集體主義(collectivism)著重強調(diào)團(tuán)隊并推崇成員之間的和諧。重視個人主義(individulism)的文化傾向于強調(diào)個人權(quán)利與自由(“老想第一”)，非常松散地結(jié)成社會關(guān)系網(wǎng)，并極大關(guān)注自尊。 個人主義/集體主義對六十個國家民族文化的研究確認(rèn)了五個主要維度，它們闡明了雇員之間最尖銳的差別。很明顯，各國居民對衣、食、娛、住有其自己的偏好。 2002年8月8日0:46如是，則新公司和東道國都將從公司業(yè)務(wù)中受益。外派者和當(dāng)?shù)毓芾碚叨急仨毶系钠D難的一課是，無論是公司所在國生產(chǎn)力方式，還是東道國傳統(tǒng)慣例，都不能唯我獨尊。contingency)的觀念意味著特定國家的大多數(shù)商業(yè)慣例將強烈依賴于其文化背景。文化權(quán)變(cultural即使國家意圖降低資源浪費，為國民提供更多的商品和勞務(wù)，但這一結(jié)果并不會輕易實現(xiàn)。 (編輯：weimin)文化權(quán)變逐漸熟悉OB的研究發(fā)現(xiàn)及相關(guān)OB模型的全部意義在于幫助管理者找到“何時”這一問題的答案。”此處關(guān)鍵詞是何時，這是討論權(quán)變OB時經(jīng)常為人忽視的一點。就參與而言，有些情形比其他時候允許更廣泛的參與，而有些人比別人想要更多的參與。組織行為的應(yīng)用取決于于權(quán)變關(guān)系。 (編輯：weimin)權(quán)變方法來源：世紀(jì)易網(wǎng) 更出色的組織行為保證它將激發(fā)人們產(chǎn)出更出色的理論——并回報其貢獻(xiàn)。不管使用多少能量，它也只能產(chǎn)出那么多，無法再多了。這是一種獨特的激發(fā)力量，完全不同于機器使用的物理能量。解開較高層次需要與學(xué)識能力間直接的紐結(jié)以使系統(tǒng)更加富有生產(chǎn)力，其關(guān)鍵在于改進(jìn)的組織行為。此外，知識經(jīng)濟(jì)社會的興起要