新形勢下的紡織服裝企業(yè)競爭策略(編輯修改稿)
2025-07-26 01:56 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 城市也一個都不放過。很多品牌的渠道原則就是“普遍撒網(wǎng)，重點捉魚，銷售網(wǎng)絡(luò)滲得深，也鋪得廣。”問題就在這里?！ 》b店不比快餐店，服裝也不屬于每日必購品。KFC在全國開個五、六千家店，遍布街頭巷尾估計也撐不著誰，但在全國總共661個大中小城市中，一個服裝品牌需要那么多店鋪嗎？按照市場分析的方法，假設(shè)有一個男裝高檔品牌，定位是為30~45歲的成功人士服務(wù)的，那么，在深圳，可能目標(biāo)消費者人群有20萬；在一個百萬人口的省會城市估計只有2萬，而在一個30萬人口的四級城市，這個人群就不足5000人了。換了是女裝品牌，由于女裝細(xì)分得厲害，目標(biāo)人群則更加細(xì)化。所以我們有時面對一條街上三四家同一品牌店鋪，面對同質(zhì)同品小片區(qū)域的競爭，實在難讓人相信這些店鋪每家都會處于盈利狀態(tài)。難道服裝營銷真的像打漁那樣，網(wǎng)撒得開魚就逮得多嗎？在國內(nèi)服裝存庫驚人的今天，我們的品牌經(jīng)營策略就只有開店、提高銷量這條路嗎？一個品牌如果實在要走量銷模式，也不要忘了成本控制。如果一邊走量銷，一邊又在搞奢華，高投入就未必有高回報了。其實服裝業(yè)內(nèi)的人士也十分清楚，我們很多開在最高檔的商場，最繁華步行街的店鋪幾乎是不贏利或者贏利甚微，這些店面的形象意義大于銷售意義。真正的盈利店鋪一般200平方米以下，寸土寸金利用到位。100平方米如果可以做到30萬元/月銷售，你保證800平方米就可以做到240萬元/月？店鋪，并非越大越好，越高檔越好，做好實利店鋪，就像是埋頭練降龍十八掌的郭靖，四個字：樸實、低調(diào)?！ U(kuò)張的另一個表現(xiàn)，就是急于做大蛋糕上市融資。相信美特斯邦威上市、周成建成為服裝界首富已經(jīng)讓相當(dāng)一批品牌急紅了眼，預(yù)計不出3年，更多的品牌可能都會選擇滬市、深市以及美國、香港等股市來證明自己的價值。本來，股市就是給發(fā)展良好、有前景的企業(yè)提供一種融資發(fā)展的渠道，應(yīng)該說，上市是企業(yè)發(fā)展的途徑?？善谥袊?，愣是有人將途徑錯位成了企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)——比如，“目標(biāo)，三年上市！” 正是這樣的目標(biāo)錯位，國內(nèi)有許多公司為了上市而玩起了資本運作，于是為了上市而擴(kuò)張終端數(shù)量，徹底忽視了終端是否贏利。這種做法在歌舞升平的時期或許還能撐到上市，但在這個金融風(fēng)暴肆瘧、銀行銀根緊縮、不少企業(yè)倒閉的寒流侵襲階段——今天誰還記得半年前網(wǎng)絡(luò)上馬云的“準(zhǔn)備過冬論”、王石的“拐點論”？這些人能做到今天的成就，確實有其獨到之處——靠風(fēng)投與瘋狂的數(shù)量規(guī)模支撐到現(xiàn)在的企業(yè)，一旦上市的美夢破滅，只怕要等到歷史的掩埋了。而上文提到的那些經(jīng)常一條街開三四家店的國內(nèi)品牌，小范圍的同質(zhì)競爭，真的有利潤存在？企業(yè)真的健康發(fā)展固然是好事，如果是一套玩規(guī)模以待上市圈錢的把戲那可就大不妙了，如不出所料，運動服裝品牌市場將要迎來生死考驗了?！ 〉谒墓?jié)：誰動了服裝的奶酪？ 來看一個數(shù)據(jù)：根據(jù)上海市7月大型商場服飾銷售報告，同比銷售增長達(dá)到了35%。似乎，在服裝紡織企業(yè)“過冬”的同時，銷售依舊旺盛。 奇怪嗎？不奇怪！市場也和人類社會的進(jìn)步一樣——螺旋式上升。今天倒下的，只是模式落后、利潤微薄、高耗能、低產(chǎn)出的企業(yè)，它們在市場初級階段依靠低地價、低勞動成本、低資源費贏得了市場，但最終還是因為低價競爭而被淘汰。市場就是這樣：在不斷的淘汰中，精選出最后的精英，并且將大部分的收益都留給了他們?！ 拿绹l(fā)金融海嘯以來，其效應(yīng)已經(jīng)逐步在中國顯現(xiàn)，10月初，浙江華聯(lián)三鑫石化有限公司和國內(nèi)最大印染企業(yè)浙江江龍控股集團(tuán)倒閉；10月9日，在內(nèi)地?fù)碛?00家分店的香港上市公司佑威服裝宣布清盤；10月15日，中國最大的玩具廠合俊集團(tuán)旗下樟木頭合俊、俊領(lǐng)玩具廠倒閉，6500名員工失業(yè)。 對出口加工型企業(yè)影響最大的是資金問題和訂單問題，現(xiàn)在還有很多企業(yè)生產(chǎn)的訂單是金融風(fēng)暴之前的，但筆者從相當(dāng)多的服裝出口企業(yè)了解到，后面的訂單已經(jīng)明顯減少。預(yù)計，圣誕節(jié)后，服裝和家庭日用品將會受到更大的沖擊?！ ∥覀兺ㄟ^清算這些企業(yè)倒閉的原因來解析一下，其中華聯(lián)三鑫、江龍控股、佑威服裝亡于銀根緊縮、銀行急收貸款、賭期貨或者大量欠下民間外債；合俊集團(tuán)亡于模式落后、改革失敗、投資錯誤。在這些企業(yè)里，華聯(lián)、江龍、佑威的銷售模式是內(nèi)外銷兼有，但失敗的很大原因是過于依靠資金鏈；合俊集團(tuán)則是一家標(biāo)準(zhǔn)的外貿(mào)型企業(yè)，它的死亡報告十分典型，我們就從合俊開始，看外貿(mào)企業(yè)是如何陷入今天的困局的?！ 〉谝粋€要談的，是模式落后問題。 外貿(mào)企業(yè)做到行業(yè)頂端，算來也只能是合俊如此場面：上萬員工、10億銷售額、香港上市企業(yè)雖有呼風(fēng)喚雨之勢，無奈命脈還是掌握在別人手里。什么是外貿(mào)代工企業(yè)的命脈？代工有三險：一險在于生存取決于大客戶經(jīng)營決策，企業(yè)永遠(yuǎn)只是一個超大車間，品牌商決定生死；二險在于成本低廉，必須依靠大量壓低成本取悅品牌商；三險在于過度依靠生產(chǎn)規(guī)模、資源成本、人工成本、政策補(bǔ)貼，對外部生存環(huán)境依賴性過大。 筆者有一朋友在耐克的制造工廠上班，帶回一雙運動鞋來說：“你看這雙鞋，現(xiàn)在沒貼耐克的標(biāo)志，賣100多；一貼標(biāo)志，就要賣800多，中間利潤天地之隔?！敝袊赓Q(mào)代工企業(yè)大多處于食物鏈最低端，只能撿一些湯湯水水充饑。 第二個要談的，在于升級或轉(zhuǎn)型的誤區(qū)。 合俊集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人并不是沒有看到外貿(mào)代工的生存風(fēng)險，事實上，他們早就開始了企業(yè)改革，在生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到極致之后，合俊2007年開始自創(chuàng)品牌。但一家外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)身做品牌是如此生疏，而品牌的創(chuàng)立又需要長時間的累積。于是，合俊又急于尋找新的增長點，在病急亂投醫(yī)的決策下決定了投資開采銀礦。據(jù)說，合俊再次投資的結(jié)果是投入了幾
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