【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 。”中國(guó)駐胡志明市總領(lǐng)事高德可曾針對(duì)TCL在越南人力資源管理方式分析說(shuō)： 實(shí)現(xiàn)人才、技術(shù)、生產(chǎn)、管理等的本土化，是形成TCL強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素。TCL越南公司為當(dāng)?shù)靥峁┝?000多個(gè)就業(yè)崗位，當(dāng)?shù)卣谟鑄CL“優(yōu)秀外商”稱(chēng)號(hào)。在進(jìn)入越南的6年后，TCL集團(tuán)海外事業(yè)本部管理的2215名員工中，TCL總部外派的員工只有174人，外籍員工則達(dá)到了1450人。作為衡量企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)重要指標(biāo)，TCL經(jīng)過(guò)多年的努力，終于將其人才的本土化程度提高到了一個(gè)新的高度。 III 靈活人事策略TCL越南子公司嚴(yán)把招聘關(guān)，重視對(duì)員工進(jìn)廠后的培訓(xùn)和培養(yǎng)，為優(yōu)秀越籍員工的成長(zhǎng)創(chuàng)造良好環(huán)境。對(duì)于在工作中做出突出業(yè)績(jī)，綜合素質(zhì)較高的越籍員工，TCL越南公司不拘一格提拔重用。不論是公司總部，還是河內(nèi)、峴港等子公司，中層干部基本上都是越籍員工。在TCL越南公司河內(nèi)子公司，從銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等部門(mén)經(jīng)理到一般銷(xiāo)售人員，清一色都是從河內(nèi)大學(xué)、越南經(jīng)濟(jì)大學(xué)、越南外語(yǔ)大學(xué)等越南著名高校畢業(yè)的優(yōu)秀大學(xué)生，他們已成為T(mén)CL海外事業(yè)的骨干力量。 IV 合理的薪酬計(jì)劃考慮到海外不同區(qū)域的經(jīng)濟(jì)、文化的跨度大，而且具有很大的波動(dòng)性（薪酬受經(jīng)濟(jì)和工作區(qū)域調(diào)動(dòng)的影響）。為了保證整體薪酬的平衡并且與戰(zhàn)略保持一致，TCL借鑒跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，將薪酬劃分為基本工資和海外派遣津貼兩部分。基本工資為外派員工提供基本的生活保障，確證員工的穩(wěn)定感；而海外派遣津貼則包括國(guó)外服務(wù)津貼、艱苦條件津貼、安置遷移津貼、歸國(guó)度假津貼等，同時(shí)又將市場(chǎng)績(jī)效目標(biāo)和區(qū)域市場(chǎng)特征等內(nèi)容納入其中。這樣體現(xiàn)了薪酬的彈性特點(diǎn)，保證整體薪酬的激勵(lì)目標(biāo)?？傮w構(gòu)成了TCL“彈力薪酬模型體系”。充分的適應(yīng)性、剛性和可操作性，這是海外薪酬管理的核心?！皬椓π匠昴Ｐ汀眹@地區(qū)特征（包括經(jīng)濟(jì)水平、物價(jià)指數(shù)、辛苦指數(shù)等要素）、區(qū)域戰(zhàn)略目標(biāo)（不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標(biāo)不相同，戰(zhàn)略與員工業(yè)績(jī)考核相結(jié)合）、員工（級(jí)別待遇）3個(gè)緯度而展開(kāi)。這樣的體系可以保持非常強(qiáng)的柔滑性和活動(dòng)性，并具有相當(dāng)?shù)墓叫裕苊饬伺汕矄T工挑肥揀瘦的問(wèn)題。國(guó)際市場(chǎng)新軍國(guó)際人力資源管理的的挫折考驗(yàn)雖然在TCL進(jìn)入新興市場(chǎng)國(guó)家的過(guò)程中，結(jié)合自己的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)以及其他成功的跨國(guó)企業(yè)國(guó)際人力資源管理成功之道，但是不可避免的出現(xiàn)了一些挫折與考驗(yàn)。 I 基層人員帶來(lái)的困擾TCL集團(tuán)在國(guó)際人力資源管理中非常重視本土化戰(zhàn)略，如在越南子公司內(nèi)部的人事安排中除了高層人員二十多多人以外，其余的七百多多人全部來(lái)自越南本土，雖然TCL集團(tuán)在人員選拔上狠下功夫，也進(jìn)行了一系列的培訓(xùn)，但是越南員工的整體素質(zhì)不高，難免在工作中帶來(lái)很多麻煩。其中TCL集團(tuán)在越南就發(fā)生過(guò)相應(yīng)的類(lèi)似事件。在TCL 公司進(jìn)入越南之初，一越南本籍員工從總部進(jìn)了8批物料，細(xì)節(jié)出錯(cuò)，7批手續(xù)不符報(bào)關(guān)規(guī)定，TCL越南公司被處以27萬(wàn)美元重罰，進(jìn)出口資格需重新審查。如此一來(lái)就等于斷了補(bǔ)給線，拿當(dāng)時(shí)的越南子公司的話來(lái)說(shuō)就是“搞不好就是滅頂之災(zāi)”。幸而通過(guò)與中國(guó)大使館及越南官員溝通，方穩(wěn)住報(bào)關(guān)信譽(yù)。從這一小小的事例來(lái)看，TCL集團(tuán)在促進(jìn)人力資源管理的過(guò)程中本土化的過(guò)程中，顯然還沒(méi)有將工作做到細(xì)化完善，在中高層相對(duì)穩(wěn)定的情況下，基層人員的工作質(zhì)量在一定程度上阻礙了TCL集團(tuán)的發(fā)展。 II 高端人才的缺失TCL集團(tuán)由于在走向國(guó)際化的過(guò)程中并沒(méi)有在轉(zhuǎn)口貿(mào)易中經(jīng)歷太多時(shí)間，也沒(méi)有從中獲得太多的經(jīng)驗(yàn)，高端人才特別是駐外的高端人才非常缺失。因此在TCL在走進(jìn)新興國(guó)家市場(chǎng)的過(guò)程中，能夠可以直接提供給TCL集團(tuán)總部向海外子公司直接派駐的人員少之又少。例如，在TCL集團(tuán)最初帶去越南的十幾個(gè)人，很多都在大量的設(shè)立子公司的過(guò)程中各地輾轉(zhuǎn)。TCL集團(tuán)在俄羅斯、印度、中東、印尼和墨西哥等海外子公司總經(jīng)理，都來(lái)自最初進(jìn)入越南市場(chǎng)的那十幾個(gè)人中。這也說(shuō)明了TCL集團(tuán)在高端的國(guó)際人力資源上面有著很大的漏洞。 III 文化差異的障礙雖然TCL集團(tuán)在人力資源管理中注重人力的本土化，并且在薪酬管理中充分體現(xiàn)了各地區(qū)的文化特色等，但是TCL集團(tuán)的外派人員還是在文化差異上給自己的工作開(kāi)展帶來(lái)了很多的麻煩。其一是缺乏對(duì)當(dāng)?shù)卣?、法律、環(huán)境、習(xí)俗等多方面的認(rèn)知；其二是隊(duì)伍缺少?lài)?guó)際化經(jīng)驗(yàn)，甚至派往越南的人員中竟然無(wú)人會(huì)講越南語(yǔ)，也就更不用說(shuō)由這些人組成的派往其他國(guó)家的人員中，語(yǔ)言能力就是一個(gè)最大的問(wèn)題。例如有一次，當(dāng)TCL總部給泰國(guó)子公司發(fā)去作為促銷(xiāo)贈(zèng)品的小收音機(jī)，就因?yàn)檫`反泰國(guó)電子產(chǎn)品進(jìn)口海關(guān)政策，導(dǎo)致被罰款，并且誠(chéng)信受損。 2000年，TCL與印度巴朗公司共投資2000萬(wàn)美元組建TCL巴朗—印度有限公司，很快矛盾激化，損失不小，教訓(xùn)沉重，在一片“貶低性”攻擊下，2002年，TCL集團(tuán)被迫撤離印度市場(chǎng)。初探國(guó)際人力資源管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)從TCL集團(tuán)在越南的發(fā)展成果來(lái)看，TCL集團(tuán)是成功的，其成功也體現(xiàn)在了TCL集團(tuán)有效的人力資源管理上面。TCL集團(tuán)的成功體現(xiàn)在其在國(guó)際化初期的對(duì)于精英人才的選擇戰(zhàn)略，在國(guó)際人力資源管理的本土化并且憑借具有各國(guó)不同特色的靈活的人事策略、薪酬管理體制等將優(yōu)秀人下留在了TCL集團(tuán)，這也為T(mén)CL集團(tuán)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。但是不可否認(rèn)的是TCL集團(tuán)還沒(méi)有真正的在國(guó)際人力資源管理過(guò)程中做到完美。對(duì)于在當(dāng)時(shí)國(guó)際化剛剛起步且TCL集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整的初期階段，TCL集團(tuán)在跨國(guó)子公司基層人員素質(zhì)較低、高等管理人才缺失等問(wèn)題上存在缺憾，同時(shí)也在文化差異上帶來(lái)了不少麻煩。 發(fā)達(dá)市場(chǎng)國(guó)家的探索 TCL集團(tuán)發(fā)達(dá)市場(chǎng)國(guó)家開(kāi)辟道路的分析TCL在新興國(guó)家市場(chǎng)通過(guò)直接設(shè)廠，直接的品牌輸出為導(dǎo)向，完成了國(guó)際化的第一步在新興國(guó)家市場(chǎng)的布局，而在發(fā)達(dá)市場(chǎng)國(guó)家的布局，TCL集團(tuán)則采用了企業(yè)并購(gòu)的方式進(jìn)行。2002年TCL集團(tuán)收購(gòu)德國(guó)破產(chǎn)的電視機(jī)制造商德國(guó)施耐德電氣。2003年TCL集團(tuán)出資收購(gòu)美國(guó)DVD制造商高威達(dá)及其商標(biāo)和專(zhuān)利。緊接著2004年1月TCL與法國(guó)湯姆遜合資組建合營(yíng)企業(yè)TCL—湯姆遜電器公司（TTE），形成了全球領(lǐng)先的電視機(jī)生產(chǎn)商，共同開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。TTE總部位于深圳，在全球擁有5個(gè)盈利中心，7個(gè)研發(fā)中心，1個(gè)生產(chǎn)基地，2萬(wàn)余個(gè)全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)點(diǎn)。2004年4月TCL與法國(guó)阿爾卡特合資組建合營(yíng)企業(yè)TCL—阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司（Tamp。A），接管阿爾卡特移動(dòng)電話的全球業(yè)務(wù)。2005年，Tamp。A成為T(mén)CL通信的全資子公司。TCL集團(tuán)在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的探索起初并不是很成功，期間遇到很多問(wèn)題，一度造成收入損失，大量員工離職等問(wèn)題。下面，我們將以TCL集團(tuán)在法國(guó)并購(gòu)的兩個(gè)公司為例，分析TCL集團(tuán)在開(kāi)辟歐美市場(chǎng)的道路中遇到的問(wèn)題。 TCL集團(tuán)發(fā)達(dá)市場(chǎng)國(guó)家開(kāi)辟的組織基礎(chǔ)TCL集團(tuán)TCL多媒體TCL通訊華星光電中國(guó)業(yè)務(wù)部國(guó)際業(yè)務(wù)部全球運(yùn)營(yíng)本部全球研發(fā)本部產(chǎn)品線產(chǎn)品戰(zhàn)略供應(yīng)鏈中心銷(xiāo)售與市場(chǎng)全球制造中心研發(fā)中心制造中心生產(chǎn)技術(shù)中心品質(zhì)中心銷(xiāo)售中心業(yè)務(wù)支持平臺(tái)TCL家電集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部白家電事業(yè)部TCL德隆小家電事業(yè)部TCL瑞智總部平臺(tái)由上面組織結(jié)構(gòu)圖左邊部分可知, TCL集團(tuán)是組織結(jié)構(gòu)明確提出了國(guó)際部的機(jī)構(gòu)設(shè)置。國(guó)際部是國(guó)際企業(yè)在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上設(shè)立的專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)企業(yè)所有國(guó)外業(yè)務(wù)的事業(yè)部。TCL集團(tuán)采用此種組織結(jié)構(gòu),把國(guó)外業(yè)務(wù)的大部分經(jīng)營(yíng)管理權(quán)集中起來(lái)統(tǒng)一指揮, 而對(duì)于像施奈德等這樣的國(guó)外控股公司則給予較大的獨(dú)立自主權(quán)。該種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為：其一有利于TCL集團(tuán)對(duì)國(guó)外業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理和協(xié)調(diào), 加強(qiáng)對(duì)國(guó)外資公司的支持和控制, 有效協(xié)調(diào)國(guó)外各子公司的關(guān)系, 實(shí)施總發(fā)展戰(zhàn)略。其二有利于TCL集團(tuán)積累國(guó)際商務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn), 更好的開(kāi)展業(yè)務(wù)。其三是有利于利用專(zhuān)業(yè)化分工原則, 更好地開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。其四是有利于為公司培養(yǎng)國(guó)際型管理人才，同時(shí)有效避免國(guó)內(nèi)部和國(guó)際部之間的權(quán)限之爭(zhēng)。其五是有利于滿足各個(gè)國(guó)外市場(chǎng)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)的需要。該組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)表現(xiàn)為：其一是不利于國(guó)際部與國(guó)內(nèi)部間的交流，甚至?xí)?dǎo)致二折的沖突；其二是過(guò)外子公司的權(quán)限受到限制，因而某喜人方面靈活性較差。 TCL集團(tuán)現(xiàn)階段國(guó)際人力資源管理的研究與思考 TCL現(xiàn)階段遭遇的困境的分析I TCL跨國(guó)并購(gòu)后遭遇的經(jīng)營(yíng)困境從國(guó)際化進(jìn)程角度來(lái)看，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，每個(gè)階段所面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力與擁有的人力資源師有所不同的，TCL集團(tuán)向國(guó)際化邁進(jìn)也遵循著一規(guī)律。一般而言，企業(yè)國(guó)際化通常經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段、生產(chǎn)階段（成長(zhǎng)階段）、成熟階段、多元化階段及全球化，并且每個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)都不同。TCL集團(tuán)為了邁向國(guó)際化，進(jìn)入多元化階段，專(zhuān)門(mén)成立了全面負(fù)責(zé)開(kāi)拓海外業(yè)務(wù)的海外事業(yè)本部和海外營(yíng)銷(xiāo)公司，負(fù)責(zé)集團(tuán)的海外融資、海外投資建廠和海外業(yè)務(wù)等重大事項(xiàng)的前期洽談和項(xiàng)目論證工作。2004年1月、4月，TCL分別與法國(guó)的湯姆遜公司和阿爾卡特公司共同組建合資公司TTE和Tamp。A，同時(shí)轉(zhuǎn)讓阿爾卡特600多名研發(fā)專(zhuān)業(yè)人才，以及經(jīng)驗(yàn)豐富的銷(xiāo)售和管理團(tuán)隊(duì)。但一系列的并購(gòu)遠(yuǎn)未能達(dá)到TCL預(yù)期的綜合效益提高的目標(biāo)，隨著并購(gòu)步伐的加快，公司運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)了問(wèn)題。進(jìn)入2005年，TCL集團(tuán)宣布其2004年的凈利潤(rùn)減少了一半，并告之2005年情況也不太可能轉(zhuǎn)變，這導(dǎo)致了大量員工離職。到2004年底，Tamp。A高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工基本都離職了。到了2005年3月，一線經(jīng)理也相繼離職，TCL陷入空前困境。究其原因，除了戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)方面的失誤，更重要的是在人員配備方面的問(wèn)題。 II TCL集團(tuán)企業(yè)人員配備遇到的問(wèn)題配備一位非常理想的管理人員很不容易，因?yàn)槭芪幕?、素質(zhì)等因素的影響，為國(guó)際企業(yè)、跨國(guó)公司挑選合適的任選比較困難。一位能勝任國(guó)際企業(yè)管理的經(jīng)歷必須不僅要了解本公司組織結(jié)構(gòu)的要求，而且要理解所在國(guó)的文化，并具有管理技能。以為成功的駐外經(jīng)歷，應(yīng)該能因地制宜，在本國(guó)公司總部的意愿和所在國(guó)當(dāng)?shù)氐臈l件時(shí)間去的協(xié)調(diào)平衡。美國(guó)學(xué)者韋恩卡肖指出，那些有利于取得這種平衡的組織結(jié)構(gòu)能使得駐外經(jīng)理的管理工作更為有效。這種組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)式的，它沒(méi)有很多的條條框框和一成不變的清規(guī)戒律，能適應(yīng)不同的環(huán)境和條件。TCL集團(tuán)的文化理念與國(guó)際一流的大公司相比，沒(méi)有太大的差別，可以說(shuō)是國(guó)際上優(yōu)秀企業(yè)的共識(shí)。但TCL集團(tuán)內(nèi)部還存在著潛在的企業(yè)文化，它們成為并購(gòu)后TCL陷入人員配備管理困境的主要根源。在經(jīng)歷了跨國(guó)并購(gòu)和組建合資公司遭遇困境以后，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東升先生對(duì)人員配備方面總結(jié)出了一些經(jīng)驗(yàn)與方法。諸侯分權(quán)文化，諸侯分權(quán)文化是TCL的一大特色。李東升想來(lái)習(xí)慣于分權(quán)，很少過(guò)問(wèn)各子公司的管理細(xì)節(jié)，他看重的是業(yè)績(jī)，因?yàn)闄?quán)力的下放句式責(zé)任與利益的下放。重視這種分權(quán)造就了TCL昔日的繁榮。并購(gòu)后的TTE也采用了這一方法，五大業(yè)務(wù)中心都充分將責(zé)、權(quán)、利下方到各個(gè)負(fù)責(zé)人。業(yè)績(jī)上升就獎(jiǎng)勵(lì)，做不好就換人，成為T(mén)CL“諸侯們”不可逃避的命運(yùn)。然而這種分權(quán)帶來(lái)了兩個(gè)結(jié)果：一是被并購(gòu)的法國(guó)企業(yè)中有很多職位被調(diào)整，一些主要職位也多由TCL派