論宗慶后的創(chuàng)新(編輯修改稿)
2025-07-25 22:19 本頁面
【文章內容簡介】 劇和供過于求的時代到來，很多企業(yè)都受到低價沖貨的困擾，價差體系的破壞傷害了很多經(jīng)銷商經(jīng)營的積極性，危及了企業(yè)的生命。如：山東魯西一個叫滕州的小縣城，有個經(jīng)銷商叫“滕州華泰”，2000年它銷售健力寶就達到2個億，娃哈哈8000萬，還有旭日升近1個億，小小的滕州怎么能賣那么多的飲料？90%以上都輻射到了安徽、江蘇、河南、河北、天津和山東，造成這5省1市的價格混亂，被輻射地區(qū)的經(jīng)銷商無法生存。但是要調整這樣的大客戶，很多企業(yè)也是難以取舍的，但娃哈哈還是堅決地分割了。事實證明娃哈哈的選擇是正確的，實行了區(qū)域責任制后，穩(wěn)定了價差，提高了廣大經(jīng)銷商的積極性，這5省1市銷量提升迅速，數(shù)倍于滕州華泰的銷量。反觀健力寶和旭日升在該大片區(qū)受到了滕州華泰的極大的牽制，傷及了企業(yè)本身。 縮短通路：由于競爭對手不再是國內的飲料企業(yè)，而要直面國際巨頭兩樂、康師傅和統(tǒng)一等企業(yè)的競爭，因此宗慶后提出了第三次創(chuàng)業(yè)的口號，一向以渠道見長的娃哈哈，開始重視二批商的作用。以前每年為經(jīng)銷商召開訂貨會的慣例，在06年被打破，這年娃哈哈開始以二批商的名義召集終端開訂貨會了，很多零售店平生第一次有廠家重視他們，請他們開訂貨會，請他們聚餐，自然熱情高漲，結果是娃哈哈又賺得盆滿缽滿。銷售渠道成功地進行了下沉。 掌控終端：宗慶后的掌控終端與可口可樂和康師傅的模式不同，可口可樂和康師傅在國內成立了多家營業(yè)所，營業(yè)所通過業(yè)務員來掌控終端，這樣費用相對比較高；娃哈哈是通過二批商來掌控終端，二批商的質量決定對終端控制的好壞。08年以來娃哈哈要求二批能夠主動往零點送貨，淘汰一大批“座批”。對不能全品相銷售的，分產(chǎn)品經(jīng)營，這樣無形中又增加了一套二批網(wǎng)絡。這是繼渠道下沉后，宗慶后又在嘗試橫向整合，拓寬銷售通路。四、 品牌的創(chuàng)新05年前娃哈哈的在品牌創(chuàng)新方面顯得乏味，幾乎所有的產(chǎn)品都冠以“娃哈哈”的品牌，如：娃哈哈果奶、娃哈哈AD鈣奶、娃哈哈VE奶、娃哈哈八寶粥、娃哈哈純凈水、娃哈哈冰紅茶、娃哈哈龍井綠茶、娃哈哈果汁……等等。但是，自從達能企圖謀取“娃哈哈”的品
黨政相關相關推薦
鄂ICP備17016276號-1