【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 繁榮的因素。顧客購(gòu)買及認(rèn)定的價(jià)值并不是產(chǎn)品本身，而是效用，也就是產(chǎn)品或服務(wù)為他帶來(lái)了什么。 顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)生存的要素，創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)的并不是企業(yè)，而是顧客。為了供給顧客的需求，社會(huì)把創(chuàng)造財(cái)富的資源托付給企業(yè)加以利用。［資料來(lái)源：《管理的使命》，彼得德魯克著，天下雜志股份有限公司（臺(tái)灣）］白沙集團(tuán)的3AHOT3A：三個(gè)A級(jí)能力——學(xué)習(xí)、凝聚、創(chuàng)新●學(xué)習(xí)（Abilityonlearning）。海納百川，厚積薄發(fā)：白沙人以博大的胸懷接受一切先進(jìn)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，點(diǎn)滴積累，持續(xù)改善，不斷超越。●凝聚（Abilityofunity）。天地人和，上下同欲：白沙對(duì)外奉行共生雙贏、和諧發(fā)展，對(duì)內(nèi)倡導(dǎo)員工與企業(yè)心手相牽、榮辱與共，使企業(yè)成為堅(jiān)不可摧的金剛石組織?！駝?chuàng)新（Abilityofinnovation）。與時(shí)俱進(jìn)，創(chuàng)新每天：把握時(shí)代脈搏，引領(lǐng)行業(yè)潮流；今天比昨天做得好，明天比今天做得更好。HOT：有質(zhì)量的熱誠(chéng)H——人性化設(shè)計(jì)（Humanitydesign）?！駵贤ǎ郝牐磺笳媲笊?，換位思考；完工匯報(bào)，異常反饋；不僅提出問(wèn)題，更要解決問(wèn)題?！衽嘤?xùn)：推行教練文化，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。●簡(jiǎn)明快捷：20：80原則，馭繁就簡(jiǎn)的思維方式，通達(dá)的預(yù)警系統(tǒng)，寬道窄距的扁平式結(jié)構(gòu)。●職業(yè)化：以此為生，精于此道，做一個(gè)讓組織和團(tuán)隊(duì)放心的員工。O——有序（Order）●法理情：從情理法走向法理情，從混沌走向有序?！窈?jiǎn)約集約：責(zé)任明確，程序簡(jiǎn)潔，處理問(wèn)題干凈利落。●自信從容：整合資源，有條不紊，不打無(wú)準(zhǔn)備之仗。T——目標(biāo)（Target）長(zhǎng)壽的企業(yè)；長(zhǎng)壽的品牌；長(zhǎng)壽的白沙人。爭(zhēng)取企業(yè)價(jià)值鏈的全景式簡(jiǎn)單“管理越少越好”的潛臺(tái)詞是：我們都已受到了來(lái)自“過(guò)度管理”的傷害。 2003年上半年的某一天，海爾CEO張瑞敏在接受鳳凰衛(wèi)視財(cái)經(jīng)記者采訪時(shí)，再次談到了他對(duì)GE前掌門人杰克韋爾奇的景仰之情。張瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韋爾奇當(dāng)面請(qǐng)教“大企業(yè)如何做小”的問(wèn)題。 顯然，在國(guó)內(nèi)企業(yè)管理界已是“宗師”級(jí)的張瑞敏對(duì)GE研究甚深。如果被要求只能列出韋爾奇對(duì)GE的一個(gè)點(diǎn)上的貢獻(xiàn)，大多數(shù)人無(wú)疑會(huì)選擇把GE做成“小雜貨店”的傳奇。要知道，韋爾奇上任時(shí)，那個(gè)“創(chuàng)辦103年、沾有愛(ài)迪生傳奇神話、34萬(wàn)名員工、350個(gè)業(yè)務(wù)部門、43個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單元”的GE巨人最終不曾穿上水泥鞋與人賽跑，就是韋爾奇創(chuàng)造的奇跡。至于韋爾奇大刀闊斧、化繁為簡(jiǎn)的變革行為，那只是達(dá)成他“向小公司學(xué)習(xí)”目標(biāo)的手段而已。 事實(shí)上，“把大公司做小”的同位語(yǔ)就是“把事情變得更為簡(jiǎn)單”。大公司軀殼小公司靈魂小公司究竟有什么優(yōu)勢(shì)，讓像韋爾奇這樣的企業(yè)管理大師為之矚目、勞神？曾在某大型家電企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)部門當(dāng)過(guò)主管，如今自己創(chuàng)辦一家外貿(mào)公司的石先生說(shuō)，他的公司不到10個(gè)人，但是開拓新業(yè)務(wù)的速度肯定比老東家整個(gè)國(guó)際業(yè)務(wù)部門——有30多人——更快。優(yōu)勢(shì)明擺著，一旦他做出決策，指令將以最短的距離傳遞給所有員工，剩下的就是執(zhí)行、跟進(jìn)和隨時(shí)反饋，不存在任何信息過(guò)濾或壁壘。而老東家的業(yè)務(wù)部門，報(bào)告在不夠懂行的主管副總裁辦公桌上至少得躺上2天。 在廣州做管理咨詢顧問(wèn)的王先生也以自己的小公司設(shè)例。“我不會(huì)搞辦公室政治那一套，讓員工看我的臉色行事。我的一言一行告訴員工，不要試圖隱瞞和粉飾，告訴我真相，然后我問(wèn)他們我可以提供什么幫助。重要的是快速去做，錯(cuò)了快回頭?！? 快速?zèng)Q策、快速執(zhí)行，減少猶豫的代價(jià)；彼此知根知底，溝通渠道更暢通，減少信息失真；目標(biāo)更專一，可以集中精力對(duì)付重要的事；對(duì)顧客和市場(chǎng)反應(yīng)更快；危機(jī)感強(qiáng)，浪費(fèi)少，等等，這些無(wú)疑都是小公司的優(yōu)勢(shì)。為此，韋爾奇說(shuō)：“我們不得不找到一種方式，將大公司的雄厚實(shí)力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發(fā)展欲望、靈活性、精神和激情結(jié)合起來(lái)?！? 然而，既有大公司的組織軀殼（中國(guó)企業(yè)一般只有意識(shí)上的“大”的軀殼，更可怕），又希望擁有小公司的靈魂，像小公司一樣采取靈活機(jī)動(dòng)的行動(dòng)，難道不矛盾嗎？如何給大公司的整條企業(yè)價(jià)值鏈灌輸“更簡(jiǎn)單、更快速、更高效”的價(jià)值觀？獲取利潤(rùn)：讓目標(biāo)簡(jiǎn)單關(guān)于企業(yè)存在的價(jià)值，彼德德魯克曾有論述：“組織存在的目標(biāo)在組織之外。”“造鐘，而不是報(bào)時(shí)?！敝小痘鶚I(yè)長(zhǎng)青》等書的管理大師柯林斯指出，“偉大的公司的創(chuàng)辦人主要致力于建立一個(gè)時(shí)鐘，而不只是找對(duì)時(shí)機(jī)，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品打入市場(chǎng)；他們并非致力于高瞻遠(yuǎn)矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切?！碧拱椎卣f(shuō)，簡(jiǎn)單地以西方管理理論來(lái)套中國(guó)企業(yè)，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘”上都不成功，張瑞敏不想讓自己和手下的干部都拿高薪嗎？但是這種激勵(lì)機(jī)制的“鐘”，張想造就能造嗎？可見(jiàn)，如果不鑒別中西方價(jià)值觀和環(huán)境的差異，這種“借來(lái)一竿子，打倒一船人”的做法起碼既不客觀又不公正。因此，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就企業(yè)價(jià)值觀而言，過(guò)分強(qiáng)調(diào)“利潤(rùn)之上的追求”——如果不是一種偽善，試圖追求企業(yè)之外的利益，就是一種掩飾無(wú)能的行為。相反，那些為企業(yè)生存權(quán)而努力過(guò)的人們，即使早年有一些違背道德的行為，譬如柳傳志說(shuō)的拖欠款、劉永行說(shuō)的豬飼料摻雜質(zhì)，也最終可以得到消費(fèi)者的諒解，并取得市場(chǎng)的通行證。曾因收購(gòu)科龍引起業(yè)內(nèi)和新聞媒體廣泛猜疑的顧雛軍的思維，也許值得其他中國(guó)企業(yè)借鑒。作為投資者，顧從來(lái)不掩飾自己對(duì)資本回報(bào)的赤裸裸的追求，一到科龍，就表現(xiàn)出說(shuō)一不二的對(duì)“利潤(rùn)”的愛(ài)好。正因?yàn)檫@樣，他說(shuō)降成本，采購(gòu)成本和生產(chǎn)成本就“干毛巾也要擰出水”；他說(shuō)要利潤(rùn)，光有市場(chǎng)份額沒(méi)有現(xiàn)金收益的出口業(yè)務(wù)就立馬調(diào)整；而營(yíng)銷人員要做的，永遠(yuǎn)是“完成不可完成的任務(wù)”。沒(méi)有扯皮，沒(méi)有討價(jià)還價(jià)，一年過(guò)后，科龍開始扭虧為盈。中國(guó)企業(yè)獲取利潤(rùn)的能力也許還不能令人驕傲，但是如果連對(duì)利潤(rùn)的追求目標(biāo)也不明確的話，只能說(shuō)糟糕透頂。敢于說(shuō)不：讓戰(zhàn)略簡(jiǎn)單一旦價(jià)值目標(biāo)明確，譬如回到企業(yè)生存的本源——追求持續(xù)利潤(rùn)，企業(yè)中的很多環(huán)節(jié)就不會(huì)再疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而會(huì)融會(huì)貫通。譬如戰(zhàn)略選擇上，就不會(huì)只讓韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”原則專美了。在GE的級(jí)別上，攫取壟斷式利潤(rùn)是重要的。中國(guó)企業(yè)還不到足夠牛氣的份上，賺合理的錢讓自己繼續(xù)活下去就是硬道理。聯(lián)想集團(tuán)的做法也許值得重視。據(jù)《聯(lián)想為什么》記載，當(dāng)年柳傳志制定戰(zhàn)略，明確談到“沒(méi)錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒(méi)有可靠的人去做，這樣的事也不能干?！倍嗄陙?lái)，聯(lián)想的發(fā)展一直是穩(wěn)健的，不冒進(jìn)，也不躍進(jìn)，相對(duì)于那些來(lái)勢(shì)洶洶的后起之秀，譬如實(shí)達(dá)、同創(chuàng)，聯(lián)想甚至有點(diǎn)蔫。但是，別的企業(yè)真蔫的時(shí)候，聯(lián)想?yún)s仍然堅(jiān)挺。當(dāng)然，聯(lián)想不是沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤，網(wǎng)絡(luò)上的投資就是敗筆，但是，聯(lián)想對(duì)“有所不為”比“有所為”顯然更謹(jǐn)慎，更重視，調(diào)頭也快。Fm365網(wǎng)站的投資其實(shí)就是柳傳志經(jīng)常講的“撒土”，撒到第二層，仍夯之不實(shí)，不撒了?！霸谥袊?guó)人的觀念里，說(shuō)不，承認(rèn)錯(cuò)誤，承認(rèn)失敗總是難的。企業(yè)家選擇做減法，譬如放棄某種業(yè)務(wù)，某個(gè)市場(chǎng)，無(wú)疑是剜心之痛。但是只要心臟跳動(dòng)更有力，這種說(shuō)不的行為，就當(dāng)然可以被視為了不起?！敝坪凸芾眍檰?wèn)公司的胡濤博士如是總結(jié)，在他看來(lái)，當(dāng)初萬(wàn)科放棄超市業(yè)務(wù)，專注房地產(chǎn)，使自己的口碑更好，而海爾貪多求快，把彩電、手機(jī)做成“雞肋”，進(jìn)退維谷，無(wú)疑是過(guò)于托大的表現(xiàn)。美國(guó)西南航空公司的成功也為我們帶來(lái)了彌足珍貴的啟示。大的航空公司喜歡跑長(zhǎng)線，利潤(rùn)高，西南航空便避開鋒芒，專門開辟城市與城市之間的短線。航班多，準(zhǔn)點(diǎn)起飛；不設(shè)座位號(hào)，隨到隨坐，先到先坐；不設(shè)餐飲，只提供一杯咖啡，這些說(shuō)“不”的措施最終保證了了西南航空公司的一枝獨(dú)秀，即使在911之后航空業(yè)最艱難的時(shí)節(jié)也是如此。相對(duì)于20年前創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，現(xiàn)在很多中小企業(yè)起點(diǎn)高，人員素質(zhì)高，融資渠道也暢通很多，有錢又有做大事業(yè)的抱負(fù)，投資沖動(dòng)自然也多。但是，無(wú)論如何，超越自己能力和資源的事總是不好拍板的，雖說(shuō)投機(jī)也是一種投資，但是真要進(jìn)入實(shí)際操作階段，資源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。隨著投資環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的日趨規(guī)范和透明，抵制誘惑，不盲目下賭的行為也許更為尋常。作為一個(gè)組織，集中資源干對(duì)組織貢獻(xiàn)更大、更有價(jià)值的事，從而能減少犯錯(cuò)和橫生枝節(jié)的代價(jià)，更容易接近成功的目標(biāo)。而組織中的人，也會(huì)減少技術(shù)操作上的青澀、猜忌、無(wú)所適從帶來(lái)的低效、低成就感。以人為本：讓組織簡(jiǎn)單德魯克曾說(shuō)，（企業(yè)）管理的最終目的是將人力資源充分轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，不管你是造肥皂的，還是制造航天飛機(jī)的，最終的目標(biāo)是人的成功。照這個(gè)理念，日本松下公司宣稱自己“制造人才，附帶生產(chǎn)家用電器產(chǎn)品”是相當(dāng)有眼力的。多年來(lái)，美國(guó)著名的財(cái)經(jīng)雜志《財(cái)富》除了推出“全球500強(qiáng)排行榜”之外，還有一項(xiàng)“最受雇員喜歡的100家公司排行榜”讓老板們喜笑顏開或者惱羞成怒。后者的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)除了豐厚收入之外，比以往更看重的評(píng)選條件還包括更多精神上的“收獲”，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)，婦女和少數(shù)民族的就業(yè)機(jī)會(huì)，公司對(duì)雇員本人和其家庭的關(guān)心程度，公司允許雇員參與公司管理的機(jī)會(huì)等等?？傊?，好的公司讓員工信任、自豪、感覺(jué)寬松而更有創(chuàng)造力?，F(xiàn)在也有一些中國(guó)媒介操作“最受尊敬企業(yè)”之類的評(píng)價(jià)，這自然不算壞事。如果做個(gè)人力資源方面的調(diào)查，100個(gè)中國(guó)企業(yè)老總至少會(huì)有99個(gè)能吐出“以人為本”的詞語(yǔ)，并舉出相關(guān)例子。譬如員工生病，企業(yè)出很多錢給予醫(yī)治。但是如果就此說(shuō)明中國(guó)企業(yè)在價(jià)值觀上真正做到以人為本了，那只能說(shuō)對(duì)情況過(guò)于樂(lè)觀了。在美國(guó)學(xué)成MBA回國(guó)的陳昶對(duì)此報(bào)以苦笑。據(jù)他介紹，一些回國(guó)的朋友敘說(shuō)國(guó)內(nèi)企業(yè)的先進(jìn)和開放，于是他也回來(lái)了。在南方一家號(hào)稱要招1000名研究生做導(dǎo)購(gòu)員的某大型電子企業(yè)，陳昶被安排到該企業(yè)的財(cái)務(wù)部實(shí)習(xí)一段，給他的承諾是實(shí)習(xí)滿意的話，即升任部長(zhǎng)助理。但上班不久，該企業(yè)老板宣布內(nèi)部“整風(fēng)”，科級(jí)以上干部都必須親自向老板本人做思想?yún)R報(bào)?；囊荒怀鰜?lái)了：老混混級(jí)的干部們?cè)趨R報(bào)中痛罵自己幾聲就過(guò)關(guān)了，有點(diǎn)棱角的新手們則被責(zé)成數(shù)次修改“忠心書”。很快，陳昶離開了這個(gè)企業(yè)?！拔沂窍胱鲆粩偸碌?，但是卻需要向人表忠心，只能道不同不相與謀?！标愱茻o(wú)奈地說(shuō)。組織是為人的才能發(fā)揮提供平臺(tái)的，但是在有些企業(yè)里，組織首先是用來(lái)防范人的。管理者都習(xí)慣運(yùn)用自己手中的職權(quán)，駕馭員工的行動(dòng)，禁錮員工的思維，封鎖員工的信息，用一堆無(wú)聊的事情和永無(wú)休止的計(jì)劃、報(bào)告浪費(fèi)員工的寶貴時(shí)間，壓制他們的自信心。在一些企業(yè)價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)，科室人員與一線員工，生產(chǎn)車間、業(yè)務(wù)部門的人員，相互鄙視、冷漠，毫無(wú)“同舟共渡”意識(shí)。當(dāng)科室人員自恃發(fā)號(hào)施令者、檢查和監(jiān)督者身份時(shí)，一線人員正在心里痛罵這幫瞎指揮者、文牘先