【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 格瑪增值項(xiàng)目”；在競(jìng)標(biāo)會(huì)上，劉杰搶到了一個(gè)項(xiàng)目：改善雙動(dòng)力洗衣機(jī)的電腦板質(zhì)量。在洗衣機(jī)的質(zhì)量損失中，電腦板的一項(xiàng)質(zhì)量損失占了很大比例，每次問(wèn)題反饋回來(lái)后，首先追溯的便是檢驗(yàn)員；所以，劉杰也一直被問(wèn)題“困”?。‰m然一直被問(wèn)題所“困”住，但劉杰以前一直也沒(méi)找到問(wèn)題的根源。因?yàn)槊看螜z驗(yàn)時(shí)，電腦板本身確實(shí)沒(méi)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；而要想從設(shè)計(jì)等其它方面分析原因時(shí)，劉杰也不懂，無(wú)從下手。這次確定“六西格瑪項(xiàng)目”時(shí)，洗衣機(jī)事業(yè)部質(zhì)量部長(zhǎng)翟學(xué)英首先就給了劉杰一個(gè)新資源：按照T模式的思路，劉杰是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，他不僅要確定目標(biāo)，每天日清，還可以整合型號(hào)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理等一切資源。于是，劉杰確定了完成目標(biāo)的時(shí)間進(jìn)度，并很快組建了一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：有供應(yīng)電腦板的智能電子公司質(zhì)改經(jīng)理周傳鵬、洗衣機(jī)型號(hào)經(jīng)理徐忠朝，還有分析市場(chǎng)質(zhì)量信息的質(zhì)量經(jīng)理尹前前。劉杰開(kāi)始檢驗(yàn)“設(shè)計(jì)”：從源頭上分析問(wèn)題。經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)模擬、回訪(fǎng)用戶(hù)，問(wèn)題找到了：是在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品時(shí)，有一個(gè)細(xì)節(jié)考慮不周；如果用戶(hù)誤操作，就可能損壞電腦板。型號(hào)經(jīng)理在今年3月份已經(jīng)更新了設(shè)計(jì)；據(jù)團(tuán)隊(duì)成員尹前前分析市場(chǎng)反饋的質(zhì)量信息，改進(jìn)后生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)沒(méi)再出現(xiàn)以前的問(wèn)題！劉杰自己也很興奮！他說(shuō)：“T模式教會(huì)了我從體系上分析、解決問(wèn)題的思路。在減少質(zhì)量損失的同時(shí)，我自己也在成長(zhǎng)！T模式讓我嘗到了甜頭！” OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個(gè)基本原則 九個(gè)控制要素：5W3H1S OEC 管理法 OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫(xiě)，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。 OOverall （全方位） EEveryone （每人） Everyday （每天） Everything （每件事） CControl （控制） Clear （清理） OEC 管理法的主要目的是 :“日事日畢、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1% ?！?OEC ”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。斜坡球體論企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。 什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。案例：121 萬(wàn)個(gè)焊點(diǎn)都沒(méi)問(wèn)題121 萬(wàn)個(gè)焊點(diǎn)無(wú)泄漏，這可是個(gè)了不得的數(shù)字！這年，冰箱廠(chǎng)焊工小馬被海爾表彰嘉獎(jiǎng)，成為公司的“三八能手”，一下子成了新聞人物。焊接活兒可不容易干，一天 8 小時(shí)，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事?tīng)?zhēng)來(lái)的?！绷魉€(xiàn)是緊張的，焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑，又不耽誤下道工序，在有限的時(shí)間內(nèi)要完成多個(gè)焊點(diǎn)，沒(méi)有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬干出了成績(jī)。幾乎所有的人都認(rèn)為海爾的模式挺好，可學(xué)不來(lái)，就是因?yàn)樘嗔耍〉谥袊?guó)企業(yè)，不這么干是不行的！什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單！什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易！ 日事日畢 日清日高用斜坡球體論來(lái)比喻 OEC 在管理上的深層含義的三方面：1. 管理是企業(yè)成功的必要條件。沒(méi)有管理，沒(méi)有止擋，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。2. 抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說(shuō)止擋自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。3. 管理是動(dòng)態(tài)的，永無(wú)止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理無(wú)定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整、根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號(hào)是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果案例：崔淑立的“夜半日清”“拿下美國(guó) B 客戶(hù)非常難！”洗衣機(jī)海外產(chǎn)品經(jīng)理崔淑立接手美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，大家都這么說(shuō)，因?yàn)榍叭胃鳟a(chǎn)品經(jīng)理在這位客戶(hù)面前都業(yè)績(jī)平平。真這么難嗎？崔淑立不信。這天，崔淑立一上班就看到了 B 客戶(hù)發(fā)來(lái)的要求設(shè)計(jì)洗衣機(jī)新外觀(guān)的郵件。因時(shí)差 12 個(gè)小時(shí)，此時(shí)正是美國(guó)的晚上，崔淑立很后悔，如果能即時(shí)回復(fù)，客戶(hù)就不用再等到第二天了！從這天起，崔淑立決定以后晚上過(guò)了 11 點(diǎn)再下班，這就意味著可以在當(dāng)?shù)厣衔绲臅r(shí)間里處理完客戶(hù)的所有信息。三天過(guò)去了，“夜半日清”讓崔淑立與客戶(hù)能及時(shí)溝通，開(kāi)發(fā)部很快完成了新外觀(guān)洗衣機(jī)的設(shè)計(jì)圖。就在決定把圖樣發(fā)給客戶(hù)時(shí)，崔淑立認(rèn)為還必須配上整機(jī)圖，以免影響確認(rèn)。當(dāng)她“逼著”自己和同事們完成“日清”——整機(jī)外觀(guān)圖并發(fā)給客戶(hù)時(shí)，已經(jīng)是晚上 12 點(diǎn)了。大約凌晨 1 點(diǎn)，崔淑立回到家，立刻打開(kāi)家中電腦，當(dāng)她看到客戶(hù)的回復(fù)：“產(chǎn)品非常有吸引力，這就是美國(guó)人喜歡的。”她頓時(shí)高興得睡意全無(wú)，為自己的“夜半日清”有效果而興奮不已！樣機(jī)推進(jìn)中，崔淑立常常半夜醒來(lái)打開(kāi)電腦看郵件，可以回復(fù)的就即時(shí)給客戶(hù)答復(fù)。美國(guó)那邊的客戶(hù)完全被崔淑立的精神打動(dòng)了，推進(jìn)速度更快了， B 客戶(hù)第一批定單終于敲定了！其實(shí)，市場(chǎng)沒(méi)變，客戶(hù)沒(méi)變，拿大定單的難度沒(méi)變，變的只是一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由說(shuō)：“有‘時(shí)差39。，我沒(méi)法當(dāng)天處理客戶(hù)郵件。”但她只認(rèn)目標(biāo)，不說(shuō)理由！為什么？崔淑立說(shuō)：“因?yàn)?，我從中感受到的是自我?jīng)營(yíng)的快樂(lè)！有‘時(shí)差39。，也要日清！”在海爾市場(chǎng)鏈的機(jī)制下，員工的境界達(dá)到了全新的高度，他們主動(dòng)工作，一切為了滿(mǎn)足用戶(hù)需求。因此，一個(gè)企業(yè)，只要機(jī)制對(duì)了頭，就會(huì)煥發(fā)出蘊(yùn)藏在員工中的熱情。 6S 整理 （ SEIRI ）將有用的和無(wú)用的物品分開(kāi)將無(wú)用的物品清理走，將有用的物品留下 整頓 （ SEITON ）有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊定位、歸位、標(biāo)識(shí)，保證使用方便。 清掃 （ SEISO ）打掃、去臟、去亂等保持清潔的過(guò)程對(duì)過(guò)程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設(shè)備 2 次） 清潔 （ SEIKETSU ）清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如“漆見(jiàn)本色、鐵見(jiàn)光”等。維護(hù)成果，根絕一切污染源、質(zhì)量污點(diǎn)和安全隱患。 素養(yǎng) （ SHITSUKE ）每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺(jué)進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔的工作。變成每個(gè)崗位的“兩書(shū)一表”，并能日清日高。 安全 （ SAFETY ）人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下。有消滅一切安全事故隱患的機(jī)制。 什么叫“ 6S 大腳印”？“ 6S 大腳印”是海爾在強(qiáng)化“ 6S ”管理中，為深入到每個(gè)班組、每個(gè)員工而創(chuàng)建的一種全員參與的管理方法。 “ 6S 大腳印”在什么地方有？“ 6S 大腳印”的位置在每個(gè)班組的工作現(xiàn)場(chǎng)。 “ 6S 大腳印”怎么使用？“ 6S 大腳印”的使用方法是： 在班組會(huì)上，當(dāng)天的優(yōu)秀典型站在“ 6S 大腳印”上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)和做法，共同提高。 管理的三個(gè)基本原則閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有 ( P — PLAN 計(jì)劃、 D — DO 實(shí)施、 C — CHECK 檢查、 A — ACTION) 循環(huán)原則，螺旋上升。比較分析原則：縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)國(guó)際先進(jìn)水平比，沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。 九個(gè)控制要素：5W3H1S 5Wwhy 目的what 標(biāo)準(zhǔn)where 地點(diǎn)who 責(zé)任人when 進(jìn)度 3Hhow 方法how much 數(shù)量how much cost 成本 1Ssafety 安全 市場(chǎng)鏈 市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段 市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要” 市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機(jī)制 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、SBU 市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕陀?jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過(guò)市場(chǎng)鏈同步流程的速度和 SST 的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶(hù)需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。 市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段第一階段：準(zhǔn)備籌建階段（ 1998 年 9 月— 1999 年 10 月）整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場(chǎng)鏈流程再造框架。第二階段：實(shí)施流程再造階段（ 1999 年 10 月— 2001 年 3 月）整合外部資源，獲取有價(jià)值定單。第三階段：創(chuàng)造定單的更高價(jià)值階段（ 2001 年 3 月開(kāi)始）整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的 SBU 主體。 市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要”要重新開(kāi)始，不要對(duì)原有流程提高和優(yōu)化；要?jiǎng)?chuàng)造，不要布置；要指導(dǎo)，不要控制；要走動(dòng)管理，不要坐下開(kāi)會(huì)；要在試點(diǎn)上創(chuàng)造賣(mài)點(diǎn)，不要聽(tīng)秘書(shū)匯報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。 市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則主體：每個(gè)創(chuàng)造市場(chǎng)的 SBU ；主線(xiàn)：閉環(huán)的定單信息流程；主旨：讓 SBU 能夠自主創(chuàng)新、自我增值。案例：一位自主經(jīng)營(yíng)的配料員胡健，海梅物流的一個(gè)配料員，她以前的崗位叫“配送保管員”，現(xiàn)在叫“投入產(chǎn)出推進(jìn)員”。這不光是名稱(chēng)發(fā)生了變化，胡健也變了很多：以前是事業(yè)部給她下多少拉料單她就送多少料，現(xiàn)在她則要看拉料單上的數(shù)是否都有用戶(hù)定單。一天，她提前發(fā)現(xiàn)海梅事業(yè)部在系統(tǒng)中多拉了一天的料，便及時(shí)閘住口，避免了工位上的庫(kù)存。以前她把料送給操作工，拿操作工簽字的收據(jù)就行了；現(xiàn)在她每天都到系統(tǒng)、工位上，看她送去的料是否都變成了產(chǎn)品，是否已被用戶(hù)拿錢(qián)買(mǎi)走。這就是市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則給胡健帶來(lái)的變化。所謂“三主”原則：主體，即員工從職能管理的客體——被管理者，變?yōu)榱耸袌?chǎng)鏈經(jīng)營(yíng)的主體，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的 SBU ；主線(xiàn)，指閉環(huán)的定單信息流程；主旨，是讓 SBU 能夠自主創(chuàng)新、自我增值。胡健應(yīng)該怎樣經(jīng)營(yíng)呢？她的方向，就是成為市場(chǎng)鏈流程再造的 SBU 主體。要胡健一票到底，為的是什么？為的是幫助她掙更多的錢(qián)！市場(chǎng)鏈流程再造的主旨就是讓 SBU 能夠自主創(chuàng)新、自我增值。胡健有了創(chuàng)新空間，就可以創(chuàng)造價(jià)值來(lái)“掙”工資。海爾把速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人，對(duì)外要有“一站到位”的服務(wù)，對(duì)內(nèi)要有“一票到底”的流程，保證最快最好地滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求。這樣， SBU 就有 4 個(gè)基本要素：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)訂單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬。于是， SBU 對(duì)員工，意味著要成為創(chuàng)新主體，在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值中體現(xiàn)自己的價(jià)值，實(shí)際就是經(jīng)營(yíng)自我；對(duì)企業(yè)，如果每個(gè)人都成為 SBU ，就形成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可模仿和復(fù)制的；對(duì)用戶(hù)，意味著他們對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。 SST 機(jī)制“ SST ”分別是索酬、索賠、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語(yǔ)拼音的聲母。 SST 是市場(chǎng)鏈的表現(xiàn)形式。索酬：就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬；索賠：體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門(mén)與部門(mén)、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問(wèn)題來(lái)。 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻中國(guó)企業(yè)必須拆掉兩堵“墻”，一個(gè)是企業(yè)和企業(yè)之間的“墻”，從你死我活的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展成合作雙贏的競(jìng)合關(guān)系；另一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部門(mén)和部門(mén)之間的“墻”，把職能關(guān)系變成市場(chǎng)關(guān)系。加速信息流通是拆“墻”的有力武器。 零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本以定單為中心，意味著海爾的產(chǎn)品一定是有定單的，拿到定單再組織生產(chǎn)，整個(gè)流程生產(chǎn)的是有用戶(hù)需求的產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品對(duì)用戶(hù)來(lái)講，應(yīng)該是一手交貨，一手交錢(qián)，這樣做就實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)零”的目標(biāo)。零庫(kù)存物流是以時(shí)間消滅空間，用速度時(shí)間消滅庫(kù)存空間。把所有倉(cāng)庫(kù)都消滅掉，這是海爾的一個(gè)目標(biāo)。海爾通過(guò)三個(gè) JIT 打通這些水庫(kù)，把它們變成一條流動(dòng)的河，不斷地流動(dòng)。JIT 采購(gòu)。就是需要多少，采購(gòu)多少；通過(guò)國(guó)際化分供方，采購(gòu)到完成定單最需要的零部件和原材料。JIT 送料。在海爾，倉(cāng)庫(kù)只是一個(gè)配送站。海爾規(guī)定，在倉(cāng)庫(kù)存放的所有物料從采購(gòu)進(jìn)來(lái)到車(chē)間的制造系統(tǒng)不能超過(guò) 7 天，海爾立體庫(kù)的零部件一般只存放 3 天。JIT 配送。海爾在全國(guó)建立物流中心系統(tǒng)，無(wú)論任何地方，海爾都可以送貨。零距離市場(chǎng)鏈的第二個(gè)目標(biāo)是服務(wù)零距離，即根據(jù)用戶(hù)的需求拿到定單，再以最快的速度滿(mǎn)足需求。這與商流有關(guān)，商流是以空間消滅時(shí)間。用戶(hù)在網(wǎng)上定貨，海爾根據(jù)定單送貨，流程便結(jié)束。零距離是獲取定單信息流的關(guān)鍵，企業(yè)努力縮短乃至消滅企業(yè)與用戶(hù)之間的距離，獲取用戶(hù)的個(gè)性化定單并予以滿(mǎn)足。如果沒(méi)有零距離，不知道用戶(hù)的需求，那么企業(yè)所有的工作都是徒勞。零營(yíng)運(yùn)資本市場(chǎng)鏈的第三個(gè)目標(biāo)是零營(yíng)運(yùn)資本，是企業(yè)將貨幣轉(zhuǎn)換為實(shí)物，再將實(shí)物轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿诺哪芰ΑＡ銧I(yíng)運(yùn)資本，就是流動(dòng)資金的占用為零。企業(yè)在給分供方的付款期到來(lái)之前，先把用戶(hù)的貨款拿來(lái)。因?yàn)槠髽I(yè)是根據(jù)用戶(hù)的定單來(lái)制造的。這就是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過(guò)程。 做正確的事和正確地做事海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的流程再造分為三個(gè)階段，第一階段是整合內(nèi)部資源，搭建市場(chǎng)鏈框架；第二階段是在已經(jīng)搭建的市場(chǎng)鏈框架上獲取有價(jià)值定單，就是一只手抓住用戶(hù)的需求，另一只手抓住可以滿(mǎn)足用戶(hù)需求的全球供應(yīng)鏈。這兩種能力結(jié)合在一起，就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。現(xiàn)在，海爾的流程再造又進(jìn)入第三階段，