【文章內(nèi)容簡介】 購買及認定的價值并不是產(chǎn)品本身，而是效用，也就是產(chǎn)品或服務(wù)為他帶來了什么。 顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)生存的要素，創(chuàng)造就業(yè)機會的并不是企業(yè)，而是顧客。為了供給顧客的需求，社會把創(chuàng)造財富的資源托付給企業(yè)加以利用。［資料來源：《管理的使命》，彼得德魯克著，天下雜志股份有限公司（臺灣）］白沙集團的3AHOT3A：三個A級能力——學(xué)習(xí)、凝聚、創(chuàng)新●學(xué)習(xí)（Abilityonlearning）。海納百川，厚積薄發(fā)：白沙人以博大的胸懷接受一切先進的知識和經(jīng)驗，點滴積累，持續(xù)改善，不斷超越。●凝聚（Abilityofunity）。天地人和，上下同欲：白沙對外奉行共生雙贏、和諧發(fā)展，對內(nèi)倡導(dǎo)員工與企業(yè)心手相牽、榮辱與共，使企業(yè)成為堅不可摧的金剛石組織?！駝?chuàng)新（Abilityofinnovation）。與時俱進，創(chuàng)新每天：把握時代脈搏，引領(lǐng)行業(yè)潮流；今天比昨天做得好，明天比今天做得更好。HOT：有質(zhì)量的熱誠H——人性化設(shè)計（Humanitydesign）?！駵贤ǎ郝?；求真求善，換位思考；完工匯報，異常反饋；不僅提出問題，更要解決問題?！衽嘤?xùn)：推行教練文化，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織?！窈喢骺旖荩?0：80原則，馭繁就簡的思維方式，通達的預(yù)警系統(tǒng)，寬道窄距的扁平式結(jié)構(gòu)。●職業(yè)化：以此為生，精于此道，做一個讓組織和團隊放心的員工。O——有序（Order）●法理情：從情理法走向法理情，從混沌走向有序?！窈喖s集約：責任明確，程序簡潔，處理問題干凈利落?！褡孕艔娜荩赫腺Y源，有條不紊，不打無準備之仗。T——目標（Target）長壽的企業(yè)；長壽的品牌；長壽的白沙人。爭取企業(yè)價值鏈的全景式簡單“管理越少越好”的潛臺詞是：我們都已受到了來自“過度管理”的傷害。 2003年上半年的某一天，海爾CEO張瑞敏在接受鳳凰衛(wèi)視財經(jīng)記者采訪時，再次談到了他對GE前掌門人杰克韋爾奇的景仰之情。張瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韋爾奇當面請教“大企業(yè)如何做小”的問題。 顯然，在國內(nèi)企業(yè)管理界已是“宗師”級的張瑞敏對GE研究甚深。如果被要求只能列出韋爾奇對GE的一個點上的貢獻，大多數(shù)人無疑會選擇把GE做成“小雜貨店”的傳奇。要知道，韋爾奇上任時，那個“創(chuàng)辦103年、沾有愛迪生傳奇神話、34萬名員工、350個業(yè)務(wù)部門、43個戰(zhàn)略事業(yè)單元”的GE巨人最終不曾穿上水泥鞋與人賽跑，就是韋爾奇創(chuàng)造的奇跡。至于韋爾奇大刀闊斧、化繁為簡的變革行為，那只是達成他“向小公司學(xué)習(xí)”目標的手段而已。 事實上，“把大公司做小”的同位語就是“把事情變得更為簡單”。大公司軀殼小公司靈魂小公司究竟有什么優(yōu)勢，讓像韋爾奇這樣的企業(yè)管理大師為之矚目、勞神？曾在某大型家電企業(yè)國際業(yè)務(wù)部門當過主管，如今自己創(chuàng)辦一家外貿(mào)公司的石先生說，他的公司不到10個人，但是開拓新業(yè)務(wù)的速度肯定比老東家整個國際業(yè)務(wù)部門——有30多人——更快。優(yōu)勢明擺著，一旦他做出決策，指令將以最短的距離傳遞給所有員工，剩下的就是執(zhí)行、跟進和隨時反饋，不存在任何信息過濾或壁壘。而老東家的業(yè)務(wù)部門，報告在不夠懂行的主管副總裁辦公桌上至少得躺上2天。 在廣州做管理咨詢顧問的王先生也以自己的小公司設(shè)例?！拔也粫戕k公室政治那一套，讓員工看我的臉色行事。我的一言一行告訴員工，不要試圖隱瞞和粉飾，告訴我真相，然后我問他們我可以提供什么幫助。重要的是快速去做，錯了快回頭?！? 快速決策、快速執(zhí)行，減少猶豫的代價；彼此知根知底，溝通渠道更暢通，減少信息失真；目標更專一，可以集中精力對付重要的事；對顧客和市場反應(yīng)更快；危機感強，浪費少，等等，這些無疑都是小公司的優(yōu)勢。為此，韋爾奇說：“我們不得不找到一種方式，將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發(fā)展欲望、靈活性、精神和激情結(jié)合起來。” 然而，既有大公司的組織軀殼（中國企業(yè)一般只有意識上的“大”的軀殼，更可怕），又希望擁有小公司的靈魂，像小公司一樣采取靈活機動的行動，難道不矛盾嗎？如何給大公司的整條企業(yè)價值鏈灌輸“更簡單、更快速、更高效”的價值觀？獲取利潤：讓目標簡單關(guān)于企業(yè)存在的價值，彼德德魯克曾有論述：“組織存在的目標在組織之外。”“造鐘，而不是報時?！敝小痘鶚I(yè)長青》等書的管理大師柯林斯指出，“偉大的公司的創(chuàng)辦人主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品打入市場；他們并非致力于高瞻遠矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠矚公司的組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切?！碧拱椎卣f，簡單地以西方管理理論來套中國企業(yè)，大多數(shù)中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘”上都不成功，張瑞敏不想讓自己和手下的干部都拿高薪嗎？但是這種激勵機制的“鐘”，張想造就能造嗎？可見，如果不鑒別中西方價值觀和環(huán)境的差異，這種“借來一竿子，打倒一船人”的做法起碼既不客觀又不公正。因此，對中國企業(yè)來說，就企業(yè)價值觀而言，過分強調(diào)“利潤之上的追求”——如果不是一種偽善，試圖追求企業(yè)之外的利益，就是一種掩飾無能的行為。相反，那些為企業(yè)生存權(quán)而努力過的人們，即使早年有一些違背道德的行為，譬如柳傳志說的拖欠款、劉永行說的豬飼料摻雜質(zhì)，也最終可以得到消費者的諒解，并取得市場的通行證。曾因收購科龍引起業(yè)內(nèi)和新聞媒體廣泛猜疑的顧雛軍的思維，也許值得其他中國企業(yè)借鑒。作為投資者，顧從來不掩飾自己對資本回報的赤裸裸的追求，一到科龍，就表現(xiàn)出說一不二的對“利潤”的愛好。正因為這樣，他說降成本，采購成本和生產(chǎn)成本就“干毛巾也要擰出水”；他說要利潤，光有市場份額沒有現(xiàn)金收益的出口業(yè)務(wù)就立馬調(diào)整；而營銷人員要做的，永遠是“完成不可完成的任務(wù)”。沒有扯皮，沒有討價還價，一年過后，科龍開始扭虧為盈。中國企業(yè)獲取利潤的能力也許還不能令人驕傲，但是如果連對利潤的追求目標也不明確的話，只能說糟糕透頂。敢于說不：讓戰(zhàn)略簡單一旦價值目標明確，譬如回到企業(yè)生存的本源——追求持續(xù)利潤，企業(yè)中的很多環(huán)節(jié)就不會再疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而會融會貫通。譬如戰(zhàn)略選擇上，就不會只讓韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”原則專美了。在GE的級別上，攫取壟斷式利潤是重要的。中國企業(yè)還不到足夠牛氣的份上，賺合理的錢讓自己繼續(xù)活下去就是硬道理。聯(lián)想集團的做法也許值得重視。據(jù)《聯(lián)想為什么》記載，當年柳傳志制定戰(zhàn)略，明確談到“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干?！倍嗄陙恚?lián)想的發(fā)展一直是穩(wěn)健的，不冒進，也不躍進，相對于那些來勢洶洶的后起之秀，譬如實達、同創(chuàng)，聯(lián)想甚至有點蔫。但是，別的企業(yè)真蔫的時候，聯(lián)想?yún)s仍然堅挺。當然，聯(lián)想不是沒犯過錯誤，網(wǎng)絡(luò)上的投資就是敗筆，但是，聯(lián)想對“有所不為”比“有所為”顯然更謹慎，更重視，調(diào)頭也快。Fm365網(wǎng)站的投資其實就是柳傳志經(jīng)常講的“撒土”，撒到第二層，仍夯之不實，不撒了?！霸谥袊说挠^念里，說不，承認錯誤，承認失敗總是難的。企業(yè)家選擇做減法，譬如放棄某種業(yè)務(wù)，某個市場，無疑是剜心之痛。但是只要心臟跳動更有力，這種說不的行為，就當然可以被視為了不起?！敝坪凸芾眍檰柟镜暮鷿┦咳缡强偨Y(jié)，在他看來，當初萬科放棄超市業(yè)務(wù)，專注房地產(chǎn)，使自己的口碑更好，而海爾貪多求快，把彩電、手機做成“雞肋”，進退維谷，無疑是過于托大的表現(xiàn)。美國西南航空公司的成功也為我們帶來了彌足珍貴的啟示。大的航空公司喜歡跑長線，利潤高，西南航空便避開鋒芒，專門開辟城市與城市之間的短線。航班多，準點起飛；不設(shè)座位號，隨到隨坐，先到先坐；不設(shè)餐飲，只提供一杯咖啡，這些說“不”的措施最終保證了了西南航空公司的一枝獨秀，即使在911之后航空業(yè)最艱難的時節(jié)也是如此。相對于20年前創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，現(xiàn)在很多中小企業(yè)起點高，人員素質(zhì)高，融資渠道也暢通很多，有錢又有做大事業(yè)的抱負，投資沖動自然也多。但是，無論如何，超越自己能力和資源的事總是不好拍板的，雖說投機也是一種投資，但是真要進入實際操作階段，資源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。隨著投資環(huán)境、市場競爭機制的日趨規(guī)范和透明，抵制誘惑，不盲目下賭的行為也許更為尋常。作為一個組織，集中資源干對組織貢獻更大、更有價值的事，從而能減少犯錯和橫生枝節(jié)的代價，更容易接近成功的目標。而組織中的人，也會減少技術(shù)操作上的青澀、猜忌、無所適從帶來的低效、低成就感。以人為本：讓組織簡單德魯克曾說，（企業(yè)）管理的最終目的是將人力資源充分轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，不管你是造肥皂的，還是制造航天飛機的，最終的目標是人的成功。照這個理念，日本松下公司宣稱自己“制造人才，附帶生產(chǎn)家用電器產(chǎn)品”是相當有眼力的。多年來，美國著名的財經(jīng)雜志《財富》除了推出“全球500強排行榜”之外，還有一項“最受雇員喜歡的100家公司排行榜”讓老板們喜笑顏開或者惱羞成怒。后者的評價標準除了豐厚收入之外，比以往更看重的評選條件還包括更多精神上的“收獲”，如培訓(xùn)機會，婦女和少數(shù)民族的就業(yè)機會，公司對雇員本人和其家庭的關(guān)心程度，公司允許雇員參與公司管理的機會等等?？傊玫墓咀寙T工信任、自豪、感覺寬松而更有創(chuàng)造力?，F(xiàn)在也有一些中國媒介操作“最受尊敬企業(yè)”之類的評價，這自然不算壞事。如果做個人力資源方面的調(diào)查，100個中國企業(yè)老總至少會有99個能吐出“以人為本”的詞語，并舉出相關(guān)例子。譬如員工生病，企業(yè)出很多錢給予醫(yī)治。但是如果就此說明中國企業(yè)在價值觀上真正做到以人為本了，那只能說對情況過于樂觀了。在美國學(xué)成MBA回國的陳昶對此報以苦笑。據(jù)他介紹，一些回國的朋友敘說國內(nèi)企業(yè)的先進和開放，于是他也回來了。在南方一家號稱要招1000名研究生做導(dǎo)購員的某大型電子企業(yè)，陳昶被安排到該企業(yè)的財務(wù)部實習(xí)一段，給他的承諾是實習(xí)滿意的話，即升任部長助理。但上班不久，該企業(yè)老板宣布內(nèi)部“整風”，科級以上干部都必須親自向老板本人做思想?yún)R報?；囊荒怀鰜砹耍豪匣旎旒壍母刹總冊趨R報中痛罵自己幾聲就過關(guān)了，有點棱角的新手們則被責成數(shù)次修改“忠心書”。很快，陳昶離開了這個企業(yè)?！拔沂窍胱鲆粩偸碌?，但是卻需要向人表忠心，只能道不同不相與謀?！标愱茻o奈地說。組織是為人的才能發(fā)揮提供平臺的，但是在有些企業(yè)里，組織首先是用來防范人的。管理者都習(xí)慣運用自己手中的職權(quán)，駕馭員工的行動，禁錮員工的思維，封鎖員工的信息，用一堆無聊的事情和永無休止的計劃、報告浪費員工的寶貴時間，壓制他們的自信心。在一些企業(yè)價值鏈的不同環(huán)節(jié)，科室人員與一線員工，生產(chǎn)車間、業(yè)務(wù)部門的人員，相互鄙視、冷漠，毫無“同舟共渡”意識。當科室人員自恃發(fā)號施令者、檢查和監(jiān)督者身份時，一線人員正在心里痛罵這幫瞎指揮者、文牘先生和企業(yè)