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正文內(nèi)容

論產(chǎn)業(yè)被購(gòu)并后之績(jī)效影響評(píng)估(編輯修改稿)

2024-07-25 21:25 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ( 短期投資 )(2). 購(gòu)并后融資操作靈活 ( 集團(tuán)效應(yīng) )(3). 購(gòu)并后短期投資積極 ( 有價(jià)證券 )(4). 購(gòu)并后布局最適資金部位 (5). 購(gòu)并后降低資金成本 ( 集團(tuán)效應(yīng) )(6). 購(gòu)并后追求穩(wěn)健投資收益 (7). 購(gòu)并后規(guī)避外幣風(fēng)險(xiǎn) ( 遠(yuǎn)期外匯 )第二節(jié) 經(jīng)營(yíng)管理一、 經(jīng)營(yíng)之管理功能任何管理者均須具備規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這些管理功能(management function)這些管理功能又稱為管理程序(management process)以有系統(tǒng)、有次序的去實(shí)現(xiàn)企業(yè)活動(dòng)的目標(biāo)。 1. 規(guī)劃規(guī)劃是決定未來(lái)要做的事。本質(zhì)上,規(guī)劃包括了為未來(lái)決定目標(biāo)及達(dá)成此目標(biāo)之方法,規(guī)劃活動(dòng)包括了對(duì)目標(biāo)、決定達(dá)成目標(biāo)的方法、計(jì)劃的執(zhí)行以及資源的運(yùn)用、控制的擬定。(1). 規(guī)劃的重要性A. 有效的協(xié)調(diào)工具:有效的規(guī)劃應(yīng)明白指出組織和各部門(mén)的目標(biāo),并借著部門(mén)目標(biāo)的達(dá)成來(lái)達(dá)成組織的目標(biāo)。故在決定部門(mén)的目標(biāo)時(shí),必須經(jīng)過(guò)充分的協(xié)調(diào)。B. 為改變作準(zhǔn)備:未來(lái)的環(huán)境詭譎多變,未必都在意料之中,規(guī)劃必須有調(diào)整彈性自是必備。C. 建立績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn):當(dāng)組織完成規(guī)劃時(shí),也訂立了評(píng)估營(yíng)運(yùn)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn),沒(méi)有合理的規(guī)劃,績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)便顯得不客觀。D. 促進(jìn)管理者的發(fā)展:規(guī)劃必須有系統(tǒng)的考慮現(xiàn)在和未來(lái)的狀況,并考慮抽象的、不確定的問(wèn)題,故可迫使管理者思考,進(jìn)而成長(zhǎng)、發(fā)展。(2). 規(guī)劃的要素A. 設(shè)立目標(biāo):規(guī)劃始于對(duì)未來(lái)目標(biāo)的設(shè)立,而目標(biāo)必須滿足環(huán)境的需求。組織所處的環(huán)境會(huì)提供資源給組織,以維持組織的生存與發(fā)展,組織也會(huì)在可接受的價(jià)格及品質(zhì)水準(zhǔn)下,提供環(huán)境所需的財(cái)貨及服務(wù),這種組織與環(huán)境互動(dòng)、互相依賴的現(xiàn)象,使得正式的規(guī)劃技術(shù)益形重要。管理者在設(shè)定目標(biāo)時(shí),必須決定目標(biāo)的優(yōu)先次序與時(shí)間幅度,了解并解決目標(biāo)間的沖突,并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。B. 決定達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)方案:行動(dòng)方案是達(dá)成目標(biāo)的特定方法,目標(biāo)的達(dá)成與否決定于實(shí)際上的執(zhí)行,有計(jì)劃的行動(dòng)方案稱為策略(strategy)及戰(zhàn)術(shù)(tactics)。策略與戰(zhàn)術(shù)的差別在于行動(dòng)的范圍及重要性。C. 源的控制:資源是有限的,故應(yīng)考量行動(dòng)方案中可供使用的資源來(lái)源、多寡及分配。行動(dòng)方案的落實(shí),需利用到資源,如設(shè)備機(jī)具、廣告、人員、計(jì)算機(jī)與聽(tīng)訊、財(cái)務(wù)等,當(dāng)管理者再預(yù)測(cè)銷售量時(shí),也必須預(yù)測(cè)資源的效益,再預(yù)測(cè)資源效益時(shí),預(yù)測(cè)者須決定應(yīng)再何時(shí)、何地、向誰(shuí)購(gòu)入多少資源等。D. 計(jì)劃的執(zhí)行:執(zhí)行是指完成行動(dòng)方案的方法,包括人事任命與管理。管理者如何利用職權(quán)、說(shuō)服、建立政策以及協(xié)調(diào)的方式來(lái)促成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一大課題。(3). 規(guī)劃之比較臺(tái)機(jī)中機(jī)協(xié)調(diào)工具無(wú)效率有效率的目標(biāo)的決定不明確明確具體績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不客觀客觀管理者發(fā)展2. 組織組織(organization)是將工作、職權(quán)以及資源安排及分配到組織成員上,以使得他們有效的達(dá)組織的目標(biāo)。組織化就是集結(jié)必要的活動(dòng),并透過(guò)有效的管理去達(dá)成共同的目標(biāo)管理者必須有職權(quán)(authority)才能監(jiān)管部屬執(zhí)行這些活動(dòng),組織化基本上是分工及授權(quán)的過(guò)程,適當(dāng)?shù)慕M織能使資源達(dá)到更佳的運(yùn)用。(1). 組織化的理由A. 建立職權(quán)及其從屬關(guān)系,如此組織就會(huì)產(chǎn)生秩序,缺乏職權(quán)的組織會(huì)產(chǎn)生混亂。B. 可透過(guò)綜效(synergism)的達(dá)成,以改善效率及工作品質(zhì)。當(dāng)個(gè)人或不同的工作單位共同作某件事時(shí),其產(chǎn)生的成果大于每個(gè)人單獨(dú)作業(yè)的總和時(shí),綜效便產(chǎn)生了。綜效的達(dá)成可得自于分工,亦可得自于較好的溝通,而分工及溝通正是有效組織的必要因素。C. 可改善溝通的品質(zhì),有效的組織結(jié)構(gòu)會(huì)清晰的界定組織成員之間的溝通管道。組織結(jié)構(gòu)的價(jià)值,在于它定義出能使組織部上正軌,并界定組織必須正常運(yùn)作的各項(xiàng)職務(wù)、權(quán)限與部門(mén)。再者組織結(jié)構(gòu)將組織目標(biāo)、組織規(guī)模、組織技術(shù)與組織環(huán)境結(jié)合成一體,而從事組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí),必須考慮到目標(biāo)、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境此四個(gè)變量。(2). 組織之比較臺(tái)機(jī)中機(jī)從屬關(guān)系綜效組織規(guī)模龐雜(3). 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)涉及到如何指揮、影響、激勵(lì)部屬去完成重要的工作;規(guī)劃、組織是有點(diǎn)抽象的,但是領(lǐng)導(dǎo)卻是明確而具有實(shí)質(zhì)性。有效的領(lǐng)導(dǎo)必須能夠說(shuō)服他人,激發(fā)他們工作熱誠(chéng),并達(dá)成既定目標(biāo)。否則規(guī)劃、組織、決策等管理活動(dòng)便無(wú)用武之地。管理的權(quán)力(稱為職權(quán))來(lái)自組織結(jié)構(gòu),它在結(jié)構(gòu)內(nèi)促成穩(wěn)定、秩序,解決問(wèn)題;領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力則來(lái)自個(gè)人,諸如個(gè)人興趣、價(jià)值、目標(biāo)等,這些都是組織較難規(guī)范、無(wú)法直接投資建立的部分,必須管理人員自己「修練」才能有打破傳統(tǒng)、激勵(lì)員工追求卓越,引導(dǎo)體制外創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)能力。「管理」在協(xié)調(diào)各種對(duì)抗力量,使各種價(jià)值觀的沖突獲得妥協(xié),以產(chǎn)生各方可以接受的解決之道?!割I(lǐng)導(dǎo)」則在提出更高層次的價(jià)值,營(yíng)造整體的價(jià)值觀,讓每一份子都能發(fā)揮才能,創(chuàng)造讓各方都滿意的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)在促使他人工作,樂(lè)于工作,這個(gè)過(guò)程就是激勵(lì)。激勵(lì)是很具體的領(lǐng)導(dǎo)行為,就像任何行為都有其動(dòng)機(jī)一樣,工作是一種行為,領(lǐng)導(dǎo)是了解部屬工作的動(dòng)機(jī)、需要并且加以引導(dǎo),透過(guò)激勵(lì)使部屬產(chǎn)生特定行為。領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)都必須透過(guò)溝通來(lái)達(dá)成。溝通是信息被有關(guān)人士交換與了解的過(guò)程,目的在激勵(lì)或影響某些行為。許多管理行為之所以無(wú)法達(dá)成有效性,問(wèn)題并非管理決策錯(cuò)誤,而是溝通不當(dāng)所致。A. 領(lǐng)導(dǎo)之比較臺(tái)機(jī)中機(jī)指揮影響員工不易受領(lǐng)導(dǎo)影響激勵(lì)積極前進(jìn)動(dòng)力十足管理者不負(fù)盈虧之責(zé)重視經(jīng)營(yíng)績(jī)效3. 控制控制是隨著規(guī)劃而來(lái)的,它可使企業(yè)確信是否達(dá)成目標(biāo)。規(guī)劃涉及到對(duì)目標(biāo)、策略及方案的擬定,而控制涉及到對(duì)實(shí)際績(jī)效與預(yù)期績(jī)效的比較,并提供回饋以使管理者采取矯正的活動(dòng)。(1). 控制的過(guò)程A. 決定要衡量的標(biāo)的物。管理者必須明確的說(shuō)明要監(jiān)視及控制什么執(zhí)行的過(guò)程及結(jié)果。這些過(guò)程及結(jié)果必須要能以客觀的、一致的方法來(lái)加以衡量。著眼點(diǎn)應(yīng)放在過(guò)程中的重要因素,也就是會(huì)產(chǎn)生最大費(fèi)用及最多問(wèn)題的因素。B. 建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。用以衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)就是對(duì)目標(biāo)的詳細(xì)說(shuō)明。每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有某種程度的容忍范圍(tolerance range)。C. 衡量實(shí)際績(jī)效。以客觀的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)實(shí)際發(fā)生的情形加以衡量。D. 比較實(shí)際的與標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效。實(shí)際的績(jī)效在理想的容忍范圍內(nèi),則衡量過(guò)程不必采取矯正行動(dòng)。E. 采取矯正行動(dòng)。實(shí)際的績(jī)效在理想的容忍范圍之外,即必須采取矯正行動(dòng)。(2). 控制的種類依組織階層及事件發(fā)生的先后次序分為二大類。A. 依組織階層來(lái)分類:a. 策略控制(strategic control)-適用于策略階層,所重視的是基本策略方向的問(wèn)題。b. 戰(zhàn)術(shù)控制(tactical control)-適用于管理階層,所重視的是策略計(jì)劃執(zhí)行的問(wèn)題。c. 作業(yè)控制(operational control)-適用于作業(yè)階層,所重視的是極短期企業(yè)活動(dòng)的問(wèn)題。B. 依事件發(fā)生的先后次序來(lái)分類:a. 事前控制(preliminary control)-事前控制程序包括了管理者對(duì)增加獲利率的各種努力,已使得實(shí)際行動(dòng)的結(jié)果能符合預(yù)定的績(jī)效水準(zhǔn)。政策是執(zhí)行事前控制的有效工具,因?yàn)檎呤侵敢磥?lái)行動(dòng)的方針。b. 事中控制(concurrent control)-又稱為同時(shí)控制。是管理者指揮其部屬時(shí)所從事的活動(dòng)。指揮(direction)指的是:。c. 回饋控制(feedback control)- 所著重的是最后結(jié)果。其方法有:預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本分析、財(cái)務(wù)報(bào)表分析、品質(zhì)管理及員工的績(jī)效考評(píng)等。(3). 控制之比較臺(tái)機(jī)中機(jī)標(biāo)的物衡量.客觀而一致績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)建立與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)訂立不易.執(zhí)行控制不佳標(biāo)準(zhǔn)訂立明確.矯正行動(dòng)可行各組織階層控制不理想回饋控制執(zhí)行不易二、 經(jīng)營(yíng)沿革1. 臺(tái)機(jī)于民國(guó)三十五年七月一日,以「臺(tái)灣機(jī)械造船公司」之名成立,并以奠立我國(guó)重機(jī)工業(yè)基礎(chǔ),提升國(guó)內(nèi)重機(jī)械制造的技術(shù)水準(zhǔn)為目的而設(shè)立。歷經(jīng)民國(guó)四十七年經(jīng)濟(jì)部臺(tái)灣鋼廠、五十三年中央標(biāo)準(zhǔn)局臺(tái)灣工廠、與六十七年聯(lián)勤二○一軍車廠、國(guó)防部中興合金鋼廠并入,臺(tái)機(jī)承受大筆土地資源,卻也背負(fù)揮之不去的債務(wù)與營(yíng)運(yùn)虧損之沉重包袱。2. 六十至七十年代,管理階層軍方色彩重,每遇高層人事異動(dòng),均追隨有相當(dāng)龐大之幕僚及親信進(jìn)入公司,而造成另一批人員的閑置,是開(kāi)啟臺(tái)機(jī)冗員的端倪;另一方面軍方管理人員,顯然對(duì)成本觀念不足,市場(chǎng)敏感度較差,是此生產(chǎn)不具經(jīng)濟(jì)規(guī)模,技術(shù)無(wú)法移轉(zhuǎn)及開(kāi)發(fā)作業(yè)未落實(shí);是缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)始。3. 再者臺(tái)機(jī)原動(dòng)機(jī)之重大投資計(jì)劃,投入二十五億資本及近四十億之利息支出,均血本無(wú)歸讓臺(tái)機(jī)雪上加霜。另外工會(huì)運(yùn)作失衡,訴求無(wú)度,利用政治干預(yù),民代澳援,主管屈就,犧牲原則,忽視公司整體利益。上揭惡性循環(huán)造成臺(tái)機(jī)過(guò)著「以債養(yǎng)債」暗無(wú)天日,瀕臨破產(chǎn),關(guān)廠危機(jī)之夢(mèng)靨之中。4. 是以經(jīng)濟(jì)部交下監(jiān)察院八十年三月二十五日監(jiān)臺(tái)院機(jī)字第○六六七號(hào)函『為經(jīng)濟(jì)部所屬臺(tái)灣機(jī)械股份有限公司自七十年度迄七十九年度,連續(xù)發(fā)生虧損,累計(jì)金額達(dá)六五億六、四八九萬(wàn)元之巨,嚴(yán)重侵蝕資本。十年以來(lái),年年聲稱改善,竟未能有效抑制虧損,轉(zhuǎn)虧為盈,依然年年虧損,非但未見(jiàn)減少,反而更為增加,足以顯示其管理松弛、營(yíng)運(yùn)無(wú)方、振興不力、生產(chǎn)效率低落,各級(jí)主管人員為能善盡職責(zé),積極改進(jìn)經(jīng)營(yíng)不善諸多措施,核有未合,爰依法提案糾正,函請(qǐng)轉(zhuǎn)飭注意切實(shí)改善見(jiàn)復(fù)?!淮撕瘧?yīng)是臺(tái)機(jī)自成立以迄七○年代之經(jīng)營(yíng)成敗一最好批注。三、 經(jīng)營(yíng)危機(jī)1. 財(cái)務(wù)危機(jī):臺(tái)機(jī)有三多-閑工多、加班多、外包多。冗員多人事費(fèi)用高,復(fù)公司連年虧損,造成員工薪資無(wú)法調(diào)升,致待遇偏低于同屬經(jīng)濟(jì)部他事業(yè)約30%~50%,員工士氣低落、怠工曠時(shí),蔚成加班之風(fēng)氣,造成人事成本巨增。外包多工作品質(zhì)不易掌握,徒增管理成本。成本之增加,加上連年虧損只得向銀行借款以支付之,龐大的本利如雪球般滾動(dòng),只得再以抵押、信貸、商業(yè)本票等不同融資工具向銀行作融資,融資金額大,銀行復(fù)調(diào)高利率,就這樣惡性循環(huán)、以債養(yǎng)債,產(chǎn)生致命的財(cái)務(wù)危機(jī)。2. 業(yè)務(wù)危機(jī)(1). 國(guó)營(yíng)事業(yè)有關(guān)工程,多采公開(kāi)招標(biāo),取得不易。(2). 政府機(jī)構(gòu)之工程招標(biāo),往往依院頒之規(guī)定,限制投標(biāo)廠商之財(cái)務(wù)條件,如環(huán)保署臺(tái)南、嘉義焚化爐工程及臺(tái)北市政府的士林焚化爐工程,均因財(cái)務(wù)條件不符被排斥在外。(3). 民間機(jī)械業(yè)者削價(jià)搶標(biāo),依其產(chǎn)品樣少量多,生產(chǎn)具經(jīng)濟(jì)規(guī)模,成本較低之優(yōu)勢(shì)條件,較之臺(tái)機(jī)量少樣多,生產(chǎn)不具經(jīng)濟(jì)規(guī)模,成本較高之不利條件,而大量取得業(yè)務(wù)占有市場(chǎng)。(4). 臺(tái)機(jī)財(cái)務(wù)狀況負(fù)面消息頻頻見(jiàn)報(bào),不但導(dǎo)致銀行借款運(yùn)作雪上加霜,更令工程業(yè)主裹足不前,不敢將工程交臺(tái)機(jī)承制。上述狀況致使臺(tái)機(jī)業(yè)務(wù)承攬額每下愈況,業(yè)務(wù)量短缺極其嚴(yán)重,導(dǎo)致設(shè)備使用率偏低、閑工率偏高。3. 管理危機(jī)(1). 公司主管未能依規(guī)定行事,任用私人,造成派系,導(dǎo)致人心渙散,士氣低落。(2). 未能凝聚上下一致的決心,認(rèn)真執(zhí)行經(jīng)營(yíng)改善方案,徒使改造成為紙上談兵。(3). 各單位各自為政,遇事敷衍諉過(guò),工程嚴(yán)重誤期,無(wú)人承擔(dān)責(zé)任。(4). 廠區(qū)到處呈現(xiàn)破敗景象,雜物與廢品散置,卻無(wú)人清除整理。(5). 工會(huì)運(yùn)作失衡,訴求無(wú)度,表面上在爭(zhēng)取員工之福利,實(shí)際上卻是將員工推向失業(yè)之懸崖;冗員多,閑工充斥,用人費(fèi)率過(guò)高,精簡(jiǎn)人事計(jì)劃,常因工會(huì)反對(duì)無(wú)疾而終。(6). 人事凍結(jié)多年,只出不進(jìn),觀念老化,因循敷衍,無(wú)法做有效革新。(7). 法令規(guī)章之束縛與約束,致無(wú)法像企業(yè)化運(yùn)作,讓資源作有效之運(yùn)用。(8). 政治干預(yù),影響正常運(yùn)作,員工抱持公務(wù)員吃大鍋飯心態(tài)。四、 經(jīng)營(yíng)之改善(1). 開(kāi)源節(jié)流:應(yīng)建立公司業(yè)務(wù)流程、管理制度、信息系統(tǒng)聯(lián)機(jī)、低成本物料采購(gòu)、低庫(kù)存系統(tǒng),先求穩(wěn)定再求發(fā)展。(2). 增加業(yè)務(wù)量:縮短工期、確保工程品質(zhì)、加強(qiáng)售后服務(wù)、改變公司形象、參與競(jìng)標(biāo),排除議價(jià)方式取得業(yè)務(wù)心態(tài)。(3). 降低成本:控制加班、組織扁平化,節(jié)省人事費(fèi)用及生產(chǎn)成本。(4). 鼓舞員工士氣:提升員工危機(jī)意識(shí),打破員工鐵飯碗、吃大鍋飯心理;以進(jìn)取代替等待、以勤奮代替拖延、以溝通代替抗?fàn)?、以和諧代替對(duì)立。(5). 掌握市場(chǎng)趨勢(shì):掌握本土性之市場(chǎng)需求與公共工程投資,篩選具競(jìng)爭(zhēng)力與市場(chǎng)潛力之產(chǎn)品。(6). 發(fā)展主流產(chǎn)品:建立專業(yè)產(chǎn)品之核心設(shè)計(jì)與制造能力,以求生產(chǎn)具經(jīng)濟(jì)規(guī)模,降低成本,提升競(jìng)爭(zhēng)力。(7). 調(diào)整組織結(jié)構(gòu):消除派系,去除各單位本位主義,上下一心,榮辱與共。(8). 尋求合作組織、機(jī)構(gòu):以垂直或水平方式整合發(fā)展,跨足不同行業(yè)或領(lǐng)域,增加研發(fā)及技術(shù)設(shè)計(jì)能力、提升技術(shù)層次,新產(chǎn)品研發(fā),開(kāi)拓新產(chǎn)品之生產(chǎn)線。(9). 培育重機(jī)械經(jīng)營(yíng)人力:積極辦理培訓(xùn)工作,在最短時(shí)間內(nèi)讓所有人員熟悉公司制度運(yùn)作;發(fā)展有效的人力資產(chǎn)衡量指標(biāo),以有效管理及運(yùn)用人力資源-吸引人才及留才的能力、提升人才素質(zhì)的能力、激發(fā)員工投入工作的能力、鼓勵(lì)員工創(chuàng)新及應(yīng)變之能力。五、 營(yíng)運(yùn)狀況比較中鋼機(jī)械公司與民營(yíng)化前臺(tái)機(jī)公司營(yíng)運(yùn)狀況比較表公司名稱比較項(xiàng)目民營(yíng)化前臺(tái)機(jī)公司中鋼機(jī)械公司資本額六四億元八億元員工人數(shù)四六九人一七六人工作時(shí)間比照公務(wù)人員周休二日按勞基法,二周八四工時(shí)其它勞動(dòng)條件按經(jīng)濟(jì)部所屬事業(yè)管理辦法按勞基法平均每人每月基本薪資四五、八八○元三五、二六○元平均每人每月?tīng)I(yíng)收七萬(wàn)元(~)二四萬(wàn)元(~)平均每月盈虧虧損四、三二二萬(wàn)元(~)盈余九二萬(wàn)元(~)物料采購(gòu)及工程發(fā)包依政府采購(gòu)法,程序冗長(zhǎng)缺乏效率不受采購(gòu)法限制,充分授權(quán),效率高經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)公務(wù)人員心態(tài),消極被動(dòng)走動(dòng)式管理,活力充沛員工士氣在關(guān)廠民營(yíng)化陰影下,士氣低落步調(diào)緊湊,員工士氣高總競(jìng)爭(zhēng)力每下愈況逐步提升第三節(jié) 生產(chǎn)力一、 生產(chǎn)力評(píng)估的意義與目的1. 生產(chǎn)力的意義生產(chǎn)
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