【文章內(nèi)容簡介】 ( 短期投資 )(2). 購并后融資操作靈活 ( 集團效應(yīng) )(3). 購并后短期投資積極 ( 有價證券 )(4). 購并后布局最適資金部位 (5). 購并后降低資金成本 ( 集團效應(yīng) )(6). 購并后追求穩(wěn)健投資收益 (7). 購并后規(guī)避外幣風(fēng)險 ( 遠(yuǎn)期外匯 )第二節(jié) 經(jīng)營管理一、 經(jīng)營之管理功能任何管理者均須具備規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這些管理功能（management function）這些管理功能又稱為管理程序（management process）以有系統(tǒng)、有次序的去實現(xiàn)企業(yè)活動的目標(biāo)。 1. 規(guī)劃規(guī)劃是決定未來要做的事。本質(zhì)上，規(guī)劃包括了為未來決定目標(biāo)及達成此目標(biāo)之方法，規(guī)劃活動包括了對目標(biāo)、決定達成目標(biāo)的方法、計劃的執(zhí)行以及資源的運用、控制的擬定。(1). 規(guī)劃的重要性A. 有效的協(xié)調(diào)工具：有效的規(guī)劃應(yīng)明白指出組織和各部門的目標(biāo)，并借著部門目標(biāo)的達成來達成組織的目標(biāo)。故在決定部門的目標(biāo)時，必須經(jīng)過充分的協(xié)調(diào)。B. 為改變作準(zhǔn)備：未來的環(huán)境詭譎多變，未必都在意料之中，規(guī)劃必須有調(diào)整彈性自是必備。C. 建立績效評估的標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)組織完成規(guī)劃時，也訂立了評估營運績效的標(biāo)準(zhǔn)，沒有合理的規(guī)劃，績效標(biāo)準(zhǔn)便顯得不客觀。D. 促進管理者的發(fā)展：規(guī)劃必須有系統(tǒng)的考慮現(xiàn)在和未來的狀況，并考慮抽象的、不確定的問題，故可迫使管理者思考，進而成長、發(fā)展。(2). 規(guī)劃的要素A. 設(shè)立目標(biāo)：規(guī)劃始于對未來目標(biāo)的設(shè)立，而目標(biāo)必須滿足環(huán)境的需求。組織所處的環(huán)境會提供資源給組織，以維持組織的生存與發(fā)展，組織也會在可接受的價格及品質(zhì)水準(zhǔn)下，提供環(huán)境所需的財貨及服務(wù)，這種組織與環(huán)境互動、互相依賴的現(xiàn)象，使得正式的規(guī)劃技術(shù)益形重要。管理者在設(shè)定目標(biāo)時，必須決定目標(biāo)的優(yōu)先次序與時間幅度，了解并解決目標(biāo)間的沖突，并對目標(biāo)進行評估。B. 決定達成目標(biāo)的行動方案：行動方案是達成目標(biāo)的特定方法，目標(biāo)的達成與否決定于實際上的執(zhí)行，有計劃的行動方案稱為策略（strategy）及戰(zhàn)術(shù)（tactics）。策略與戰(zhàn)術(shù)的差別在于行動的范圍及重要性。C. 源的控制：資源是有限的，故應(yīng)考量行動方案中可供使用的資源來源、多寡及分配。行動方案的落實，需利用到資源，如設(shè)備機具、廣告、人員、計算機與聽訊、財務(wù)等，當(dāng)管理者再預(yù)測銷售量時，也必須預(yù)測資源的效益，再預(yù)測資源效益時，預(yù)測者須決定應(yīng)再何時、何地、向誰購入多少資源等。D. 計劃的執(zhí)行：執(zhí)行是指完成行動方案的方法，包括人事任命與管理。管理者如何利用職權(quán)、說服、建立政策以及協(xié)調(diào)的方式來促成目標(biāo)的實現(xiàn)是一大課題。(3). 規(guī)劃之比較臺機中機協(xié)調(diào)工具無效率有效率的目標(biāo)的決定不明確明確具體績效評估標(biāo)準(zhǔn)不客觀客觀管理者發(fā)展2. 組織組織（organization）是將工作、職權(quán)以及資源安排及分配到組織成員上，以使得他們有效的達組織的目標(biāo)。組織化就是集結(jié)必要的活動，并透過有效的管理去達成共同的目標(biāo)管理者必須有職權(quán)（authority）才能監(jiān)管部屬執(zhí)行這些活動，組織化基本上是分工及授權(quán)的過程，適當(dāng)?shù)慕M織能使資源達到更佳的運用。(1). 組織化的理由A. 建立職權(quán)及其從屬關(guān)系，如此組織就會產(chǎn)生秩序，缺乏職權(quán)的組織會產(chǎn)生混亂。B. 可透過綜效（synergism）的達成，以改善效率及工作品質(zhì)。當(dāng)個人或不同的工作單位共同作某件事時，其產(chǎn)生的成果大于每個人單獨作業(yè)的總和時，綜效便產(chǎn)生了。綜效的達成可得自于分工，亦可得自于較好的溝通，而分工及溝通正是有效組織的必要因素。C. 可改善溝通的品質(zhì)，有效的組織結(jié)構(gòu)會清晰的界定組織成員之間的溝通管道。組織結(jié)構(gòu)的價值，在于它定義出能使組織部上正軌，并界定組織必須正常運作的各項職務(wù)、權(quán)限與部門。再者組織結(jié)構(gòu)將組織目標(biāo)、組織規(guī)模、組織技術(shù)與組織環(huán)境結(jié)合成一體，而從事組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，必須考慮到目標(biāo)、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境此四個變量。(2). 組織之比較臺機中機從屬關(guān)系綜效組織規(guī)模龐雜(3). 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)涉及到如何指揮、影響、激勵部屬去完成重要的工作；規(guī)劃、組織是有點抽象的，但是領(lǐng)導(dǎo)卻是明確而具有實質(zhì)性。有效的領(lǐng)導(dǎo)必須能夠說服他人，激發(fā)他們工作熱誠，并達成既定目標(biāo)。否則規(guī)劃、組織、決策等管理活動便無用武之地。管理的權(quán)力（稱為職權(quán)）來自組織結(jié)構(gòu)，它在結(jié)構(gòu)內(nèi)促成穩(wěn)定、秩序，解決問題；領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力則來自個人，諸如個人興趣、價值、目標(biāo)等，這些都是組織較難規(guī)范、無法直接投資建立的部分，必須管理人員自己「修練」才能有打破傳統(tǒng)、激勵員工追求卓越，引導(dǎo)體制外創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)能力。「管理」在協(xié)調(diào)各種對抗力量，使各種價值觀的沖突獲得妥協(xié)，以產(chǎn)生各方可以接受的解決之道?！割I(lǐng)導(dǎo)」則在提出更高層次的價值，營造整體的價值觀，讓每一份子都能發(fā)揮才能，創(chuàng)造讓各方都滿意的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)的重點在促使他人工作，樂于工作，這個過程就是激勵。激勵是很具體的領(lǐng)導(dǎo)行為，就像任何行為都有其動機一樣，工作是一種行為，領(lǐng)導(dǎo)是了解部屬工作的動機、需要并且加以引導(dǎo)，透過激勵使部屬產(chǎn)生特定行為。領(lǐng)導(dǎo)與激勵都必須透過溝通來達成。溝通是信息被有關(guān)人士交換與了解的過程，目的在激勵或影響某些行為。許多管理行為之所以無法達成有效性，問題并非管理決策錯誤，而是溝通不當(dāng)所致。A. 領(lǐng)導(dǎo)之比較臺機中機指揮影響員工不易受領(lǐng)導(dǎo)影響激勵積極前進動力十足管理者不負(fù)盈虧之責(zé)重視經(jīng)營績效3. 控制控制是隨著規(guī)劃而來的，它可使企業(yè)確信是否達成目標(biāo)。規(guī)劃涉及到對目標(biāo)、策略及方案的擬定，而控制涉及到對實際績效與預(yù)期績效的比較，并提供回饋以使管理者采取矯正的活動。(1). 控制的過程A. 決定要衡量的標(biāo)的物。管理者必須明確的說明要監(jiān)視及控制什么執(zhí)行的過程及結(jié)果。這些過程及結(jié)果必須要能以客觀的、一致的方法來加以衡量。著眼點應(yīng)放在過程中的重要因素，也就是會產(chǎn)生最大費用及最多問題的因素。B. 建立績效標(biāo)準(zhǔn)。用以衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)就是對目標(biāo)的詳細(xì)說明。每個標(biāo)準(zhǔn)都有某種程度的容忍范圍（tolerance range）。C. 衡量實際績效。以客觀的標(biāo)準(zhǔn)來對實際發(fā)生的情形加以衡量。D. 比較實際的與標(biāo)準(zhǔn)的績效。實際的績效在理想的容忍范圍內(nèi)，則衡量過程不必采取矯正行動。E. 采取矯正行動。實際的績效在理想的容忍范圍之外，即必須采取矯正行動。(2). 控制的種類依組織階層及事件發(fā)生的先后次序分為二大類。A. 依組織階層來分類：a. 策略控制（strategic control）－適用于策略階層，所重視的是基本策略方向的問題。b. 戰(zhàn)術(shù)控制（tactical control）－適用于管理階層，所重視的是策略計劃執(zhí)行的問題。c. 作業(yè)控制（operational control）－適用于作業(yè)階層，所重視的是極短期企業(yè)活動的問題。B. 依事件發(fā)生的先后次序來分類：a. 事前控制（preliminary control）－事前控制程序包括了管理者對增加獲利率的各種努力，已使得實際行動的結(jié)果能符合預(yù)定的績效水準(zhǔn)。政策是執(zhí)行事前控制的有效工具，因為政策是指引未來行動的方針。b. 事中控制（concurrent control）－又稱為同時控制。是管理者指揮其部屬時所從事的活動。指揮（direction）指的是：。c. 回饋控制（feedback control）－ 所著重的是最后結(jié)果。其方法有：預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本分析、財務(wù)報表分析、品質(zhì)管理及員工的績效考評等。(3). 控制之比較臺機中機標(biāo)的物衡量.客觀而一致績效標(biāo)準(zhǔn)建立與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)訂立不易.執(zhí)行控制不佳標(biāo)準(zhǔn)訂立明確.矯正行動可行各組織階層控制不理想回饋控制執(zhí)行不易二、 經(jīng)營沿革1. 臺機于民國三十五年七月一日，以「臺灣機械造船公司」之名成立，并以奠立我國重機工業(yè)基礎(chǔ)，提升國內(nèi)重機械制造的技術(shù)水準(zhǔn)為目的而設(shè)立。歷經(jīng)民國四十七年經(jīng)濟部臺灣鋼廠、五十三年中央標(biāo)準(zhǔn)局臺灣工廠、與六十七年聯(lián)勤二○一軍車廠、國防部中興合金鋼廠并入，臺機承受大筆土地資源，卻也背負(fù)揮之不去的債務(wù)與營運虧損之沉重包袱。2. 六十至七十年代，管理階層軍方色彩重，每遇高層人事異動，均追隨有相當(dāng)龐大之幕僚及親信進入公司，而造成另一批人員的閑置，是開啟臺機冗員的端倪；另一方面軍方管理人員，顯然對成本觀念不足，市場敏感度較差，是此生產(chǎn)不具經(jīng)濟規(guī)模，技術(shù)無法移轉(zhuǎn)及開發(fā)作業(yè)未落實；是缺乏市場競爭力的開始。3. 再者臺機原動機之重大投資計劃，投入二十五億資本及近四十億之利息支出，均血本無歸讓臺機雪上加霜。另外工會運作失衡，訴求無度，利用政治干預(yù)，民代澳援，主管屈就，犧牲原則，忽視公司整體利益。上揭惡性循環(huán)造成臺機過著「以債養(yǎng)債」暗無天日，瀕臨破產(chǎn)，關(guān)廠危機之夢靨之中。4. 是以經(jīng)濟部交下監(jiān)察院八十年三月二十五日監(jiān)臺院機字第○六六七號函『為經(jīng)濟部所屬臺灣機械股份有限公司自七十年度迄七十九年度，連續(xù)發(fā)生虧損，累計金額達六五億六、四八九萬元之巨，嚴(yán)重侵蝕資本。十年以來，年年聲稱改善，竟未能有效抑制虧損，轉(zhuǎn)虧為盈，依然年年虧損，非但未見減少，反而更為增加，足以顯示其管理松弛、營運無方、振興不力、生產(chǎn)效率低落，各級主管人員為能善盡職責(zé)，積極改進經(jīng)營不善諸多措施，核有未合，爰依法提案糾正，函請轉(zhuǎn)飭注意切實改善見復(fù)?！淮撕瘧?yīng)是臺機自成立以迄七○年代之經(jīng)營成敗一最好批注。三、 經(jīng)營危機1. 財務(wù)危機：臺機有三多－閑工多、加班多、外包多。冗員多人事費用高，復(fù)公司連年虧損，造成員工薪資無法調(diào)升，致待遇偏低于同屬經(jīng)濟部他事業(yè)約30%~50%，員工士氣低落、怠工曠時，蔚成加班之風(fēng)氣，造成人事成本巨增。外包多工作品質(zhì)不易掌握，徒增管理成本。成本之增加，加上連年虧損只得向銀行借款以支付之，龐大的本利如雪球般滾動，只得再以抵押、信貸、商業(yè)本票等不同融資工具向銀行作融資，融資金額大，銀行復(fù)調(diào)高利率，就這樣惡性循環(huán)、以債養(yǎng)債，產(chǎn)生致命的財務(wù)危機。2. 業(yè)務(wù)危機(1). 國營事業(yè)有關(guān)工程，多采公開招標(biāo)，取得不易。(2). 政府機構(gòu)之工程招標(biāo)，往往依院頒之規(guī)定，限制投標(biāo)廠商之財務(wù)條件，如環(huán)保署臺南、嘉義焚化爐工程及臺北市政府的士林焚化爐工程，均因財務(wù)條件不符被排斥在外。(3). 民間機械業(yè)者削價搶標(biāo)，依其產(chǎn)品樣少量多，生產(chǎn)具經(jīng)濟規(guī)模，成本較低之優(yōu)勢條件，較之臺機量少樣多，生產(chǎn)不具經(jīng)濟規(guī)模，成本較高之不利條件，而大量取得業(yè)務(wù)占有市場。(4). 臺機財務(wù)狀況負(fù)面消息頻頻見報，不但導(dǎo)致銀行借款運作雪上加霜，更令工程業(yè)主裹足不前，不敢將工程交臺機承制。上述狀況致使臺機業(yè)務(wù)承攬額每下愈況，業(yè)務(wù)量短缺極其嚴(yán)重，導(dǎo)致設(shè)備使用率偏低、閑工率偏高。3. 管理危機(1). 公司主管未能依規(guī)定行事，任用私人，造成派系，導(dǎo)致人心渙散，士氣低落。(2). 未能凝聚上下一致的決心，認(rèn)真執(zhí)行經(jīng)營改善方案，徒使改造成為紙上談兵。(3). 各單位各自為政，遇事敷衍諉過，工程嚴(yán)重誤期，無人承擔(dān)責(zé)任。(4). 廠區(qū)到處呈現(xiàn)破敗景象，雜物與廢品散置，卻無人清除整理。(5). 工會運作失衡，訴求無度，表面上在爭取員工之福利，實際上卻是將員工推向失業(yè)之懸崖；冗員多，閑工充斥，用人費率過高，精簡人事計劃，常因工會反對無疾而終。(6). 人事凍結(jié)多年，只出不進，觀念老化，因循敷衍，無法做有效革新。(7). 法令規(guī)章之束縛與約束，致無法像企業(yè)化運作，讓資源作有效之運用。(8). 政治干預(yù)，影響正常運作，員工抱持公務(wù)員吃大鍋飯心態(tài)。四、 經(jīng)營之改善(1). 開源節(jié)流：應(yīng)建立公司業(yè)務(wù)流程、管理制度、信息系統(tǒng)聯(lián)機、低成本物料采購、低庫存系統(tǒng)，先求穩(wěn)定再求發(fā)展。(2). 增加業(yè)務(wù)量：縮短工期、確保工程品質(zhì)、加強售后服務(wù)、改變公司形象、參與競標(biāo)，排除議價方式取得業(yè)務(wù)心態(tài)。(3). 降低成本：控制加班、組織扁平化，節(jié)省人事費用及生產(chǎn)成本。(4). 鼓舞員工士氣：提升員工危機意識，打破員工鐵飯碗、吃大鍋飯心理；以進取代替等待、以勤奮代替拖延、以溝通代替抗?fàn)?、以和諧代替對立。(5). 掌握市場趨勢：掌握本土性之市場需求與公共工程投資，篩選具競爭力與市場潛力之產(chǎn)品。(6). 發(fā)展主流產(chǎn)品：建立專業(yè)產(chǎn)品之核心設(shè)計與制造能力，以求生產(chǎn)具經(jīng)濟規(guī)模，降低成本，提升競爭力。(7). 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)：消除派系，去除各單位本位主義，上下一心，榮辱與共。(8). 尋求合作組織、機構(gòu)：以垂直或水平方式整合發(fā)展，跨足不同行業(yè)或領(lǐng)域，增加研發(fā)及技術(shù)設(shè)計能力、提升技術(shù)層次，新產(chǎn)品研發(fā)，開拓新產(chǎn)品之生產(chǎn)線。(9). 培育重機械經(jīng)營人力：積極辦理培訓(xùn)工作，在最短時間內(nèi)讓所有人員熟悉公司制度運作；發(fā)展有效的人力資產(chǎn)衡量指標(biāo)，以有效管理及運用人力資源－吸引人才及留才的能力、提升人才素質(zhì)的能力、激發(fā)員工投入工作的能力、鼓勵員工創(chuàng)新及應(yīng)變之能力。五、 營運狀況比較中鋼機械公司與民營化前臺機公司營運狀況比較表公司名稱比較項目民營化前臺機公司中鋼機械公司資本額六四億元八億元員工人數(shù)四六九人一七六人工作時間比照公務(wù)人員周休二日按勞基法，二周八四工時其它勞動條件按經(jīng)濟部所屬事業(yè)管理辦法按勞基法平均每人每月基本薪資四五、八八○元三五、二六○元平均每人每月營收七萬元（～）二四萬元(～)平均每月盈虧虧損四、三二二萬元（～）盈余九二萬元（～）物料采購及工程發(fā)包依政府采購法，程序冗長缺乏效率不受采購法限制，充分授權(quán)，效率高經(jīng)營團隊公務(wù)人員心態(tài)，消極被動走動式管理，活力充沛員工士氣在關(guān)廠民營化陰影下，士氣低落步調(diào)緊湊，員工士氣高總競爭力每下愈況逐步提升第三節(jié) 生產(chǎn)力一、 生產(chǎn)力評估的意義與目的1. 生產(chǎn)力的意義生產(chǎn)