【正文】 五、 期望改善程度 （~）1. 在性別方面來(lái)說(shuō)，男性或女性對(duì)于新公司期望改善的程度看法并無(wú)不同。4. 以學(xué)歷高低做為判別依據(jù)時(shí)，大學(xué)程度者知覺(jué)被關(guān)心程度較高，而大專程度者最低。這是普遍存在于一般公司的問(wèn)題，其實(shí)基層技術(shù)人員通常都是以勞力貢獻(xiàn)，其重要性是直接維系著生產(chǎn)線的正常運(yùn)作，當(dāng)然遠(yuǎn)離權(quán)利核心的結(jié)果，自然就得到較少關(guān)愛(ài)的眼神，為事者當(dāng)然必需有責(zé)任去消彌此一不平衡之現(xiàn)象，讓一個(gè)工作團(tuán)體知覺(jué)公司的關(guān)心程度，不因職位高低而有所差別。由此反應(yīng)出兩種現(xiàn)象，首先是年資長(zhǎng)者其年齡應(yīng)較高，在個(gè)人的生產(chǎn)力方面會(huì)利用經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)來(lái)彌補(bǔ)相對(duì)于年齡低者之體力上的不足，進(jìn)而在工作表現(xiàn)上得到公司的肯定，并得到公司回饋在個(gè)人的關(guān)心程度上；其次是反應(yīng)出該公司對(duì)于年資較長(zhǎng)者，有相當(dāng)?shù)闹匾暢潭龋袆e于時(shí)下一般業(yè)界，對(duì)于年資較高或年齡偏高，存在著某種偏見，此為一可喜之現(xiàn)象。但站在男女平等的立場(chǎng)而言，公司亦有責(zé)任消除此一現(xiàn)象，給與女性員工主動(dòng)且較多的關(guān)心，以避免有歧視女性員工之譏?；旧?，愈是擔(dān)任與公司主要業(yè)務(wù)有關(guān)的工作，被公司重視的程度及升遷的機(jī)會(huì)相對(duì)的也就愈高。以下則以各調(diào)查主題為橫變量，員工人力屬性為縱變量，兩者交叉分析（詳附表二），并藉由繪制成簡(jiǎn)易的圖表，配合常理的論述，以試圖找出真正潛藏在內(nèi)心中之員工工作感受。最后，學(xué)歷人數(shù)百分比方面，因著重現(xiàn)場(chǎng)操作實(shí)務(wù)，研發(fā)工作所占比例不高，加上年齡層偏高的因素下，學(xué)歷上普遍集中在高中職及大專程度上，但為求跟上時(shí)代的腳步，及提升員工素質(zhì)，公司除在工作上對(duì)員工的基本要求外，亦應(yīng)積極鼓勵(lì)在職進(jìn)修，以符知識(shí)經(jīng)濟(jì)的潮流，這對(duì)公司的生產(chǎn)力及競(jìng)爭(zhēng)力相信是會(huì)有所提升的。對(duì)于工作年資而言，其與年齡層有極大的關(guān)連，擁有豐富的相同工作資歷，在工作上當(dāng)可駕輕就熟，尤其對(duì)于工業(yè)技術(shù)的經(jīng)驗(yàn)傳承上，是不可欠缺的一寰，故沿用原人力既可立即投入生產(chǎn)，亦可免去人員職前訓(xùn)練的投資，可謂一舉兩得，在分布圖上可看出84%以上的人力皆有20年以上的經(jīng)驗(yàn)，故在人力資歷經(jīng)驗(yàn)上應(yīng)屬相當(dāng)富足。在性別方面，男性員工高達(dá)九成二比例，遠(yuǎn)超過(guò)女性員工，這與該公司屬于傳統(tǒng)重工業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)以男性較適合有關(guān)，而女性也大多從事文書或會(huì)計(jì)類工作，職位上也偏重于一般幕僚及基層角色，大體而言，女性的發(fā)展空間似乎不及男性員工來(lái)得寬廣。其次，進(jìn)行調(diào)查主題分析前，先對(duì)公司人力結(jié)構(gòu)做一淺析（詳附表一）。2. 假設(shè)所回收的有效問(wèn)卷，亦足以代表全公司整體員工的工作感受。至回收后檢視，扣除問(wèn)答不全、問(wèn)卷?yè)p毀及拒絕受調(diào)者等無(wú)效問(wèn)卷有31份，實(shí)際回收有效問(wèn)卷計(jì)137份，%（137/168=）。本主題可提供主事者重視如何凝聚員工向心力，對(duì)于提升經(jīng)營(yíng)效率有其正面的助益。旨在了解員工對(duì)于新公司的認(rèn)同度，以及個(gè)人對(duì)于新公司所愿意付出的程度及抱持的工作態(tài)度等。本主題可了解公司新的經(jīng)營(yíng)型態(tài)、或者主事者新的領(lǐng)導(dǎo)作為、以及工作內(nèi)外環(huán)境上，所帶給員工身心適應(yīng)性問(wèn)題，并作為員工身心輔導(dǎo)及改善工作環(huán)境之參考。此說(shuō)明員工在從事工作行為時(shí)，身體及心理層面之反應(yīng)狀況。此可做為公司日后經(jīng)營(yíng)管理方針之參考。說(shuō)明員工期望新公司在經(jīng)營(yíng)與行事管理、工作授權(quán)與回饋、福利與價(jià)值制度之改善程度高低。在強(qiáng)度指數(shù)計(jì)算方面，若受調(diào)者意見選擇如下：1.(4)、2.(3)、3.(4)、4.(2)、5.(4)、6.(5)，累加結(jié)果為22分 ，則強(qiáng)度指數(shù)=22/30=（%）?；旧?，指數(shù)百分比越高者，代表員工知覺(jué)新公司對(duì)于個(gè)人的關(guān)懷程度較高，反之則較低。1. 知覺(jué)關(guān)心程度本主題計(jì)有六點(diǎn)問(wèn)項(xiàng)，故其主題設(shè)計(jì)總分為30分。其高低程度以「強(qiáng)度指數(shù)」來(lái)表示，茲說(shuō)明計(jì)算方式如下： 實(shí)際選擇分?jǐn)?shù)強(qiáng)度指數(shù)（%）＝ （以四舍五入法取至小數(shù)點(diǎn)后壹位） 主題設(shè)計(jì)總分每一主題之若干問(wèn)項(xiàng)，內(nèi)含五種選擇（如：非常不同意、不同意、無(wú)意見、同意、非常同意、非常同意等），并分別賦予代號(hào)（5）。本問(wèn)卷（參附件）調(diào)查區(qū)分為四大主題，內(nèi)容敘述如下：主題一：?jiǎn)T工知覺(jué)新公司之關(guān)心程度（簡(jiǎn)稱 ~ 知覺(jué)關(guān)心程度）主題二：?jiǎn)T工期望新公司之改善程度（簡(jiǎn)稱 ~ 期望改善程度）主題三：?jiǎn)T工參與新公司后之身心感受狀況（簡(jiǎn)稱 ~ 身心感受狀況）主題四：?jiǎn)T工參與新公司后之抱持工作態(tài)度（簡(jiǎn)稱 ~ 抱持工作態(tài)度）二、 調(diào)查主題之量化計(jì)算及涵意說(shuō)明本問(wèn)卷四大調(diào)查主題，每一主題各依討論方向設(shè)計(jì)有多道題目，每一題目皆有五種不同程度選項(xiàng)以供勾選。 Parasuraman)第一層次：顧客化服務(wù)程度低，無(wú)法維持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如新加坡煙囪廠商自備料而基于信賴關(guān)系，指定公司施工。買方關(guān)系　(與買者合作)(居中買者)中間顧客無(wú)發(fā)展交易關(guān)系建立主動(dòng)來(lái)公司詢價(jià)之國(guó)際代理商數(shù)據(jù)，善用每次交易關(guān)系，逐步取得并學(xué)習(xí)其銷售經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)能力與市場(chǎng)知識(shí)，使最后能達(dá)成滿足最終客戶需求。1. 外(下)包廠商：建立協(xié)立廠商數(shù)據(jù)庫(kù)(包含原中鋼集團(tuán)所屬績(jī)效優(yōu)良包商及慕名而來(lái)者)，充分予以訓(xùn)練及支持，維持和協(xié)指導(dǎo)關(guān)系，使其能自我要求達(dá)最高品質(zhì)及服務(wù)水準(zhǔn)。實(shí)體供貨商1. 外(下)包廠商：?jiǎn)T工因害怕被冠上圖利廠商指責(zé)，對(duì)供貨商均采防弊態(tài)度，關(guān)系緊張。供貨商關(guān)系 (與供貨商合作)供貨商服務(wù)仍維持以前國(guó)營(yíng)事業(yè)老大心態(tài)，與銀行關(guān)系消極，致被購(gòu)并前銀行收傘而不愿貸款。2. 積極與經(jīng)濟(jì)部工業(yè)局聯(lián)系，爭(zhēng)取公司產(chǎn)品可列為「工業(yè)合作額度」。政府機(jī)構(gòu)無(wú)利可圖，反而有時(shí)因政策性任務(wù)須承接軍方或中船交易條件較差的訂單。組織非營(yíng)利無(wú)(因?qū)賴?guó)營(yíng)事業(yè)，故危險(xiǎn)性機(jī)械可由員工自行檢查，惟均敷衍了事)。，隱藏的合伙關(guān)系)外部合伙(與同業(yè)之間合作競(jìng)爭(zhēng)者并無(wú)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略聯(lián)盟1. 軌道工業(yè)：發(fā)展貨車市場(chǎng)與臺(tái)塑重工(客車)互補(bǔ)合作避免競(jìng)價(jià)。1. 管理人員極力溝通以顧客需求為前提，消弭公司內(nèi)部功能性部門間的本位主義。（游泳池、電影院）2. 對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異及認(rèn)真負(fù)責(zé)員工加薪或升遷獎(jiǎng)勵(lì)。重視內(nèi)部行銷，視員工為內(nèi)部顧客，了解受過(guò)良好訓(xùn)練，具備服務(wù)導(dǎo)向的員工是維持客戶關(guān)系的最基本的原動(dòng)力，全員建立生命共同體的理念。1. 互相支持，直接議價(jià)2. 溝通容易，同一集團(tuán)體有共存共榮、共創(chuàng)利潤(rùn)、互通有無(wú)的共識(shí)。2. 上位者老大心態(tài)，強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)，與事業(yè)單位客戶關(guān)系不佳。iii 第三層次的關(guān)系行銷：提供客戶有價(jià)值及差異化的服務(wù)，使客戶因轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品時(shí)，會(huì)因成本過(guò)高而放棄，繼續(xù)與企業(yè)建立更長(zhǎng)期關(guān)系。Parasuraman(1991)將關(guān)系行銷定義為三個(gè)層級(jí)如表層次結(jié)合類型行銷導(dǎo)向顧客化服務(wù)程度主要的行銷組合要素持久競(jìng)爭(zhēng)差異化的潛力一財(cái)務(wù)的結(jié)合顧客低價(jià)格低二財(cái)務(wù)及社交的結(jié)合特定的客戶中個(gè)人的溝通中三財(cái)務(wù)、社交及結(jié)構(gòu)的結(jié)合特定的客戶中至高服務(wù)的傳遞高i 第一層次的關(guān)系行銷：廠商提供價(jià)格誘因給顧客，但因企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者立即跟進(jìn)及抄襲，無(wú)法維持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。v 合伙（partnerships）：為關(guān)系行銷之最終型態(tài)，彼此以互惠的方式建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。iii 責(zé)任（accountability）：銷售員在交易完成后一段時(shí)間內(nèi)會(huì)主動(dòng)打電話給客戶，詢問(wèn)其滿意及需改進(jìn)之處，這些信息可作為產(chǎn)品改善的參考。C. 關(guān)系行銷的層次：a. Kotler（1997）認(rèn)為關(guān)系可區(qū)分為基本、反應(yīng)、責(zé)任、主動(dòng)、合伙等五種層次： i 基本層次(basic level)：當(dāng)交易完成后，便終止彼此的關(guān)系。雙方共同解決沖突及相互適應(yīng)。c. 擴(kuò)展(Expansion)：由顧客化的績(jī)效而相互滿意、支持，相互依賴性亦持續(xù)提升。 Hunt（1994）B. 關(guān)系發(fā)展過(guò)程：Dwyer,Schurramp?！共⒄J(rèn)為關(guān)系行銷的核心觀念應(yīng)是「承諾與信任」。4. 關(guān)系：(1). 定義：A. 關(guān)系行銷（relationship marketing）乃源于1960年北歐諸國(guó)的工業(yè)行銷與企業(yè)對(duì)企業(yè)行銷，此理論認(rèn)為企業(yè)彼此為一對(duì)關(guān)系伙伴的觀念，而根據(jù)研究顯示，開發(fā)新顧客的成本遠(yuǎn)高于維系舊顧客的五倍（Forun Corporation 1989），面對(duì)客戶叛離（Consumer Defection）的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)若能提高顧客持續(xù)度五個(gè)百分點(diǎn)，就可以提高25%~85%的利潤(rùn)（Griffin 1996），因此Morgan amp。層次由低層無(wú)決策人員面對(duì)客戶抱怨，造成反效果。深度因部門間強(qiáng)烈本位主義致知識(shí)無(wú)法互相分享，而無(wú)法提供全方位專業(yè)服務(wù)來(lái)贏取顧客信賴。速度慢，或相應(yīng)不理及時(shí)響應(yīng)，可立即派出技術(shù)優(yōu)良人員，替客戶服務(wù)廣度自我定位為機(jī)械加工制造，任何超出該業(yè)務(wù)范圍，概不承接服務(wù)，客戶局限于公家機(jī)關(guān)，或主動(dòng)前來(lái)詢價(jià)的公司。(2). 差異及結(jié)果：公司比較項(xiàng)目臺(tái)機(jī)公司中機(jī)公司態(tài)度被動(dòng)，避免被現(xiàn)場(chǎng)人員怨恨，主管不愿當(dāng)黑臉，部門間協(xié)調(diào)不易。(2). 差異及結(jié)果：A. 硬、軟件部份：中機(jī)成立資本額八億元承接臺(tái)機(jī)廠房、設(shè)備、存貨等，故承續(xù)原臺(tái)機(jī)在鑄件、焊件、加工件及裝配件之機(jī)械生產(chǎn)、安裝及服務(wù)，已取得ISO9002國(guó)際品質(zhì)證書，其中泵浦、鐵道車輛、壓力容器及熱交換器的設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、安裝及服務(wù)更已取得ISO9001國(guó)際品質(zhì)證書，具備堅(jiān)強(qiáng)之設(shè)計(jì)及制造能力。2. 品質(zhì)(1). 定義：依今井正明所著「改善」一書，品質(zhì)最廣義的定義為任何可以改善的事物，而改善是持續(xù)不斷的連續(xù)過(guò)程，是全面性，全員一同參與。2. 民營(yíng)化后解除政策包袱，只要后勢(shì)可為，發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系，即使低于總成本，只要高于固定成本的生意，亦會(huì)承接。3. 原物料成本高：因采購(gòu)決策時(shí)間久且受政策限制，取得成本高、易受市場(chǎng)波動(dòng)影響，喪失掌控原物料成本先機(jī)。報(bào)價(jià)期限無(wú)法配合客戶需要，常延期應(yīng)客戶需要，期限內(nèi)完成價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力低高1. 直接人工成本高。市場(chǎng)價(jià)格信息封閉。(2). 差異及結(jié)果：公司比較項(xiàng)目臺(tái)機(jī)公司中機(jī)公司報(bào)價(jià)程序僅內(nèi)部估算室估算，且須待所有產(chǎn)品規(guī)格所需零件價(jià)格信息完全確定后才報(bào)價(jià)。故行銷與服務(wù)構(gòu)面擬就以訪談原負(fù)責(zé)臺(tái)機(jī)（臺(tái)灣機(jī)械股份有限公司）行銷業(yè)務(wù)后續(xù)任中機(jī)公司業(yè)務(wù)處行銷組管理師及中機(jī)業(yè)務(wù)處處長(zhǎng)，分析探討組織市場(chǎng)客戶選擇供貨商（中機(jī)或臺(tái)機(jī)）提供價(jià)格、品質(zhì)、服務(wù)及關(guān)系建立等四大要素來(lái)比較臺(tái)機(jī)與中機(jī)作法的差異及結(jié)果。2. 貨車廂間之連接器( Coupler ) 160噸型公司名稱比較項(xiàng)目臺(tái)機(jī)公司中機(jī)公司鑄造工時(shí)/組機(jī)加工時(shí)/組組裝測(cè)試工時(shí)/組144人時(shí)/組32人時(shí)/組合計(jì)(人時(shí)/組)元/人時(shí)600元/人時(shí)250元/人時(shí)人工成本/組113148元/組20200元/組物料成本/組17800元/組(17800)元/組售價(jià)/組65000元/組69000元/組國(guó)外售價(jià)/組(最低)不知道200000元/組連接器生產(chǎn)力的差異原因探討：(1). 直接人工工時(shí)成本因瘦身降低 60%(2). 工作改善及設(shè)備改進(jìn)降低 78%(3). 工作態(tài)度及工作時(shí)間改善 %(4). 最后總成本降低 71%(5). 利潤(rùn)由虧損 65948 元/組改善為凈利31000元/組(6). 士氣由負(fù)面轉(zhuǎn)為正循環(huán)第四節(jié) 行銷服務(wù)一、 行銷研究行銷研究方法：以深度訪問(wèn)法（depth interviewing）－讓受訪者無(wú)拘無(wú)束暢所欲言，不利用結(jié)構(gòu)式問(wèn)卷，使訪問(wèn)員能充分運(yùn)用其經(jīng)驗(yàn)和技巧，挖掘受訪者動(dòng)機(jī)與想法，求得研究所需資料。(4). 采購(gòu)行銷主動(dòng)拜訪業(yè)主及集團(tuán)優(yōu)勢(shì)降低物料成本。(2). 購(gòu)并后原交期延誤參個(gè)月，但于四個(gè)月內(nèi)趕上進(jìn)度，生產(chǎn)力提升一倍。W 6S70MCC 21800 馬力 2. 貨車廂間之連接器( Coupler ) 160噸型1. 中船柴油主機(jī)MAN Bamp。三、 生產(chǎn)力的比較與分析生產(chǎn)力良莠的比較本研究個(gè)案將以兩個(gè)購(gòu)并前后半年內(nèi)制作之相同產(chǎn)品來(lái)作一探討。由于本研究所論述內(nèi)容為購(gòu)并前后之生產(chǎn)力比較，是故采取「時(shí)間序列」之比較方式為之。其比較的方法可分為兩種，一種是橫斷面的比較，另一種是時(shí)間序列的比較。生產(chǎn)力可用相對(duì)的和絕對(duì)的指標(biāo)來(lái)衡量或評(píng)估。 (2). 選出的指標(biāo)能確實(shí)反映負(fù)責(zé)人或經(jīng)理人之努力程度，對(duì)于非其所能控制之因素亦應(yīng)能適當(dāng)顯示。下圖為產(chǎn)出量與投入量間的關(guān)系圖例。此定義可適用于各種企業(yè)、工業(yè)或任何經(jīng)濟(jì)行為。(7). 生產(chǎn)力數(shù)字可作為議定工資之基礎(chǔ)。(5). 評(píng)估生產(chǎn)力可作為資源配置或生產(chǎn)方法〈或程序〉之選擇基礎(chǔ)。(3). 評(píng)估生產(chǎn)力可作為企業(yè)規(guī)劃資源的基礎(chǔ)。根據(jù)評(píng)估，管理者與員工可據(jù)以設(shè)訂目標(biāo)，因而產(chǎn)生提高生產(chǎn)力的作用。3. 生產(chǎn)力評(píng)估的目的生產(chǎn)力評(píng)估的主要目的即是要確定生產(chǎn)系統(tǒng)目前的生產(chǎn)力趨勢(shì)，找出病因或突顯出企業(yè)較弱環(huán)層，以便進(jìn)一步達(dá)到「經(jīng)營(yíng)合理化」的目標(biāo)。2. 評(píng)估的意義所謂評(píng)估是以科學(xué)的方法，對(duì)于一件事物或整個(gè)組織，依照事前設(shè)定的基準(zhǔn)，評(píng)估其可行性或績(jī)效，進(jìn)而列舉其優(yōu)劣并提出改善建議。因此，一個(gè)企業(yè)想要更好或勞資雙方更得利時(shí)，便需設(shè)法由提升生產(chǎn)力做起。(9). 培育重機(jī)械經(jīng)營(yíng)人力：積極辦理培訓(xùn)工作，在最短時(shí)間內(nèi)讓所有人員熟悉公司制度運(yùn)作；發(fā)展有效的人力資產(chǎn)衡量指標(biāo)，以有效管理及運(yùn)用人力資源－吸引人才及留才的能力、提升人才素質(zhì)的能力、激發(fā)員工投入工作的能力、鼓勵(lì)員工創(chuàng)新及應(yīng)變之能力。(7). 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)：消除派系，去除各單位本位主義，上下一心，榮辱與共。(5). 掌握市場(chǎng)趨勢(shì)：掌握本土性之市場(chǎng)需求與公共工程投資，篩選具競(jìng)爭(zhēng)力與市場(chǎng)潛力之產(chǎn)品。(3). 降低成本：控制加班、組織扁平化，節(jié)