【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 學(xué)、結(jié)構(gòu)布局合理、環(huán)保水平領(lǐng)先、員工素質(zhì)優(yōu)秀、企業(yè)文化先進(jìn)、可持續(xù)發(fā)展能力強(qiáng)的世界一流能源企業(yè)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：“三步走”戰(zhàn)略目標(biāo)，即第一步：到2010年，形成產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)突出，資源和區(qū)位優(yōu)勢(shì)顯著，在行業(yè)內(nèi)占據(jù)重要位置并具有較強(qiáng)影響力的能源企業(yè)集團(tuán)。第二步：到2015年，集群和協(xié)同效應(yīng)顯著，在國(guó)內(nèi)居領(lǐng)先地位的能源企業(yè)集團(tuán)。第三步：到2020年，成為整體實(shí)力突出，海內(nèi)外可持續(xù)發(fā)展能力顯著的世界一流能源企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)精神：奉獻(xiàn)綠色能源 服務(wù)社會(huì)公眾，昭示了集團(tuán)公司立志為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)清潔的能源產(chǎn)品，勇于承擔(dān)服務(wù)社會(huì)公眾的國(guó)有企業(yè)社會(huì)責(zé)任的價(jià)值取向，表明了集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)代價(jià)值內(nèi)涵。企業(yè)價(jià)值觀：“人、誠(chéng)、和、實(shí)、優(yōu)”五元價(jià)值觀。即以人為本：尊重員工，人本管理，提升員工價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。誠(chéng)信服務(wù)：誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，誠(chéng)信服務(wù)，建立良好的人際關(guān)系、工作關(guān)系和社會(huì)關(guān)系。和諧共贏：和睦協(xié)調(diào)，利益共享，實(shí)現(xiàn)人、企、自然和諧共贏。求真務(wù)實(shí)：實(shí)事求是，嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，培養(yǎng)真抓實(shí)干、務(wù)求實(shí)效的作風(fēng)。創(chuàng)新卓越：崇尚創(chuàng)新，追求卓越，在創(chuàng)新中不斷進(jìn)步，在創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)發(fā)展。企業(yè)理念：：策劃 程序 修正 卓越：策劃是指針對(duì)工作任務(wù)和工作中遇到的問題，確定目標(biāo)、制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略和工作計(jì)劃的過程；程序是指在實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的過程中，建立和遵循規(guī)范的工作流程；修正是指針對(duì)執(zhí)行程序過程中，對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行反饋分析和調(diào)整；卓越是對(duì)工作結(jié)果的表述，是對(duì)工作結(jié)果和目標(biāo)的一種期望要求。： 任何風(fēng)險(xiǎn)都可以控制：任何違章都可以預(yù)防，任何事故都可以避免。任何風(fēng)險(xiǎn)都可以控制：風(fēng)險(xiǎn)無時(shí)無處不在，要正確辨識(shí)、認(rèn)真分析、科學(xué)應(yīng)對(duì)，控制風(fēng)險(xiǎn)；任何違章都可以預(yù)防：違章源于麻痹僥幸，要嚴(yán)格程序，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，正確指揮，預(yù)防違章；任何事故都可以避免：事故來自隱患積累，要發(fā)現(xiàn)規(guī)律，改進(jìn)管理，消除隱患，避免事故。：誠(chéng)信 成本 效率 增長(zhǎng) 全員：誠(chéng)信：誠(chéng)實(shí)守信 依法經(jīng)營(yíng)成本：成本領(lǐng)先 節(jié)能降耗；效率：資產(chǎn)高效 快速運(yùn)轉(zhuǎn)；增長(zhǎng)：利潤(rùn)增長(zhǎng) 價(jià)值倍增；全員：全員參與 指標(biāo)分擔(dān)：想干事、能干事、會(huì)干事、干成事：想干事，體現(xiàn)工作態(tài)度，熱愛事業(yè)，富有工作激情；企業(yè)為想干事者提供機(jī)會(huì)。能干事，體現(xiàn)綜合素質(zhì)，努力學(xué)習(xí)，具備良好素養(yǎng)；企業(yè)為能干事者創(chuàng)造條件。會(huì)干事，體現(xiàn)工作能力，勇于實(shí)踐，善于解決問題；企業(yè)為會(huì)干事者搭建平臺(tái)。干成事，體現(xiàn)工作績(jī)效，務(wù)求實(shí)效，創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)；企業(yè)為干成事者彰顯價(jià)值。：營(yíng)造綠色環(huán)境 構(gòu)建生態(tài)文明：表明了集團(tuán)公司立志于通過清潔生產(chǎn)、科技創(chuàng)新，營(yíng)造綠色人居環(huán)境，構(gòu)建生態(tài)文明的社會(huì)責(zé)任感和使命感。：對(duì)標(biāo)管理 強(qiáng)化執(zhí)行 持續(xù)改進(jìn) 爭(zhēng)創(chuàng)一流，對(duì)標(biāo)管理是集團(tuán)公司全面提升管理水平的重要手段，執(zhí)行到位是確保管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的決定性因素。集團(tuán)公司將在全面系統(tǒng)、持續(xù)改進(jìn)的原則下，全方位、多角度、深層次開展對(duì)標(biāo)管理，全面提升管理水平，力爭(zhēng)達(dá)到國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際一流水平。：清白做人、干凈做事：做人要公私分明，光明磊落；做事要堅(jiān)持原則，遵守規(guī)定。企業(yè)形象：“優(yōu)秀的現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)” ——確立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)管理、效益和員工素質(zhì)達(dá)到國(guó)內(nèi)一流水平?！皟?yōu)秀的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體”——遵守市場(chǎng)規(guī)則，積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，擁有贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心能力?！皟?yōu)秀的綠色能源公司”——始終提供綠色能源，企業(yè)保持健康、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。“優(yōu)秀的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)”——遵守國(guó)際慣例，實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，積極推進(jìn)海外發(fā)展。員工形象：有理想 有道德 有文化 有紀(jì)律。有理想：具備健康向上的追求和抱負(fù)，堅(jiān)定中國(guó)特色社會(huì)主義信念。有道德：具備知榮知恥的思想和行為，踐行公民道德建設(shè)實(shí)施綱要。有文化：具備適應(yīng)工作的知識(shí)和素養(yǎng)，具備一專多能滿足工作需要。有紀(jì)律：具備遵紀(jì)守法的意識(shí)和行動(dòng)，嚴(yán)格執(zhí)行程序標(biāo)準(zhǔn)規(guī)章制度。企業(yè)傳播語：和諧中電投 綠色能源情。 中電投集團(tuán)企業(yè)文化特征從中國(guó)電力投資集團(tuán)公司的企業(yè)文化看，主要可以分為：企業(yè)本身的組織性質(zhì)，市場(chǎng)的價(jià)值定位，公司產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值導(dǎo)向和公司對(duì)外部市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。不僅涵蓋了企業(yè)的深層價(jià)值和經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值定位，還涵蓋了企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向和企業(yè)員工的價(jià)值行為導(dǎo)向。首先，中國(guó)電力投資集團(tuán)公司將公司自身定位了優(yōu)秀的國(guó)有企業(yè)。提出了要成立“優(yōu)秀的現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)”即確立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)管理、效益和員工素質(zhì)達(dá)到國(guó)內(nèi)一流水平。通過對(duì)優(yōu)秀的現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)的解釋，將企業(yè)管理理念、企業(yè)員工的素質(zhì)要求和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的效率都體現(xiàn)在了優(yōu)秀之中，同時(shí)也突出了企業(yè)的本身屬性即國(guó)有企業(yè)。從對(duì)現(xiàn)代公司企業(yè)而言，中國(guó)電力投資集團(tuán)公司將自身定位為現(xiàn)代的公司，即從管理和文化角度提出了自身的管理實(shí)際必須符合現(xiàn)代公司管理的要求。其次，從市場(chǎng)的角度來講，中國(guó)電力投資集團(tuán)公司將公司文化定位為“優(yōu)秀的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體”即遵守市場(chǎng)規(guī)則，積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，擁有贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心能力。企業(yè)生存和發(fā)展離不了市場(chǎng)，在我國(guó)電力供應(yīng)市場(chǎng)中，中國(guó)電力投資集團(tuán)作為電力市場(chǎng)中的龍頭老大，必然要求扮演龍頭老大的角色。這主要是體現(xiàn)我國(guó)電力市場(chǎng)的國(guó)有性質(zhì)。作為市場(chǎng)的主體，其具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則制定的要求。在市場(chǎng)中必然規(guī)范和完善我國(guó)電力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。同時(shí)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要求企業(yè)自身能保持競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)企業(yè)的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。再次，從公司對(duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的外部性而言，中國(guó)電力投資集團(tuán)公司提出了要做“優(yōu)秀的綠色能源公司”即始終提供綠色能源，企業(yè)保持健康、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。這也符合公司本身的產(chǎn)品屬性，同時(shí)也能體現(xiàn)我國(guó)對(duì)現(xiàn)代清潔綠色能源戰(zhàn)略的要求。從企業(yè)的文化角度來講，代表了公司對(duì)社會(huì)的責(zé)任和承諾。再次，從公司的戰(zhàn)略角度講，中國(guó)電力投資集團(tuán)公司提出了要成為“優(yōu)秀的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)”即遵守國(guó)際慣例，實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，積極推進(jìn)海外發(fā)展。這是對(duì)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的承諾也是對(duì)自身企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。其有利于企業(yè)明確自身的文化管理的需求，明確企業(yè)文化戰(zhàn)略和子公司之間的文化整合要求，對(duì)企業(yè)而言能夠形成統(tǒng)一的文化戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)管理目標(biāo)。圖12:中電投金元集團(tuán)組織文化結(jié)構(gòu)圖 中投金元集團(tuán)企業(yè)文化融合必要性中國(guó)電力投資集團(tuán)公司對(duì)中投金元集團(tuán)的企業(yè)文化進(jìn)行整合有其必要性，其主要表現(xiàn)在公司之間并購(gòu)重組中核心價(jià)值具有相似性；并購(gòu)重組過程中企業(yè)文化的組織架構(gòu)具有統(tǒng)一性，公司企業(yè)管理與企業(yè)績(jī)效管理具有相關(guān)性。首先是公司的核心價(jià)值理念具有相似性。從兩個(gè)公司的核心價(jià)值文化對(duì)比就可以發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)公司都是電力企業(yè)，其對(duì)于公司自身的定位具有相似性。都是為社會(huì)提供電力服務(wù)和能力服務(wù)的，都是在電力行業(yè)相對(duì)單一的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生。其次是公司在并購(gòu)重組過程中具有統(tǒng)一的組織文化構(gòu)架。其主要表現(xiàn)在公司的一般管理過程中對(duì)公司文化的具體體現(xiàn)，例如公司的制度文化、員工的管理文化、企業(yè)員工對(duì)公司文化的認(rèn)同和創(chuàng)新等。兩個(gè)公司在組織架構(gòu)中具有相似性。再次是公司的業(yè)績(jī)管理與公司的文化引導(dǎo)具有相關(guān)性。其相關(guān)性主要表現(xiàn)在公司員工行為的規(guī)范和公司員工對(duì)公司管理價(jià)值和管理理念的認(rèn)同中，在文化的調(diào)研過程中可以發(fā)現(xiàn)在具有相似的公司價(jià)值體系下，產(chǎn)生了具有統(tǒng)一性的文化架構(gòu)，這本身就是對(duì)公司文化的實(shí)際引導(dǎo)。而考核是具體對(duì)員工行為的有效引導(dǎo)，兩公司的引導(dǎo)過程都能體現(xiàn)公司的基本文化管理要求，這就為企業(yè)進(jìn)行文化的整合提供了可能性。第3章 中電投金元集團(tuán)并購(gòu)重組文化融合問題分析中電集團(tuán)在進(jìn)行集團(tuán)并購(gòu)中，考慮了資本的重組和組織結(jié)構(gòu)的重新構(gòu)建，但在實(shí)際操作過程中，由于對(duì)于企業(yè)文化缺乏有效整合使得在之后的中投集團(tuán)的實(shí)踐操作過程中存在諸多問題。 中電投金元集團(tuán)文化融合的資本結(jié)構(gòu)性問題企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)中首先要考慮的是企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)資本的有效整合，這將改變?cè)械馁Y本結(jié)構(gòu)。企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的改變將帶來組織管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從企業(yè)文化角度而言將對(duì)現(xiàn)有的集團(tuán)文化進(jìn)行調(diào)整。 并購(gòu)重組文化融合與資本結(jié)構(gòu)性調(diào)整問題由于優(yōu)勢(shì)資本進(jìn)入原來的被并購(gòu)的企業(yè)，隨之引入的是并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化，這與原有的企業(yè)文化之間存在著一種企業(yè)文化的互動(dòng)，這種互動(dòng)有可能是具有建設(shè)性的，也有可能是具有破壞性的。中電對(duì)40多家企業(yè)的有效整合，形成了相對(duì)穩(wěn)定的和強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，因此在進(jìn)行并購(gòu)過程中，其隨資本流動(dòng)企業(yè)文化就帶有了文化的整合強(qiáng)勢(shì)的特征。這對(duì)原有的被并購(gòu)企業(yè)而言，因?yàn)橘Y本結(jié)構(gòu)被改變，優(yōu)勢(shì)資本的進(jìn)入，勢(shì)必帶來企業(yè)文化的重新整合，而在整合過程中原有的企業(yè)文化相對(duì)處于弱勢(shì)，不具有領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)繼續(xù)進(jìn)行管理的可能性。而由于企業(yè)文化的互動(dòng)，被并購(gòu)企業(yè)就需要重新選擇企業(yè)文化作為其管理哲學(xué)，從而提高了由于資本結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的企業(yè)文化的整合成本。中電投資在進(jìn)行并購(gòu)過程中由于資本結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行的文化調(diào)整中，由于其文化帶有強(qiáng)勢(shì)特征，而并購(gòu)企業(yè)接受強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化表現(xiàn)出抵觸情緒，因此，其表現(xiàn)出來的是整合成本相對(duì)較高，整合時(shí)間長(zhǎng)，企業(yè)文化相互融合難等問題。 并購(gòu)重組文化融合與戰(zhàn)略導(dǎo)向性調(diào)整問題企業(yè)哲學(xué)作為企業(yè)文化的具體表述形式，是對(duì)企業(yè)文化的顯性表現(xiàn)。同時(shí)也是企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的價(jià)值指導(dǎo)，企業(yè)行為出現(xiàn)都將遵循企業(yè)哲學(xué)背后的企業(yè)文化的隱性作用。中投集團(tuán)在對(duì)中電投金元集團(tuán)股份有限公司并購(gòu)中由于對(duì)企業(yè)并購(gòu)中文化的互動(dòng)融合缺乏有效的估計(jì)，使得隨著企業(yè)優(yōu)勢(shì)資本進(jìn)入的同時(shí)，中投的優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化進(jìn)入相對(duì)較困難，主要表現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整過程中。企業(yè)戰(zhàn)略隨著企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整將重新進(jìn)行選擇調(diào)整。而這種調(diào)整需要有相應(yīng)的企業(yè)文化作為支撐。金元集團(tuán)股份有限公司與中投集團(tuán)在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)等都存在著差異，使得形成的戰(zhàn)略制定的習(xí)慣和選擇標(biāo)準(zhǔn)也存在差異，其深層表現(xiàn)為企業(yè)文化的差異存在。在戰(zhàn)略整合過程中，中投集團(tuán)需要把本企業(yè)的戰(zhàn)略影響到中電投金元集團(tuán)股份有限公司，這就需要改變?cè)薪M織對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的選擇方式，由于資本的進(jìn)入并非能帶來企業(yè)文化的有效進(jìn)入和進(jìn)行有效整合，因此企業(yè)戰(zhàn)略整合存在著與中投集團(tuán)所期望的有效快速的企業(yè)戰(zhàn)略選擇存在著差異，表現(xiàn)為戰(zhàn)略選擇效率不高，與原企業(yè)存在著戰(zhàn)略差異等問題。 并購(gòu)重組文化融合與組織調(diào)整問題 集團(tuán)對(duì)某些企業(yè)的并購(gòu)帶來組織文化并購(gòu)的同時(shí)，也將帶來組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。這種調(diào)整需要依據(jù)公司的價(jià)值，公司管理目標(biāo)，公司的管理對(duì)于企業(yè)管理的理解等。并購(gòu)本身是企業(yè)對(duì)自身戰(zhàn)略的重新思考，做出有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)選擇，也是對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的核心價(jià)值和核心業(yè)務(wù)的重新評(píng)估，希望通過并購(gòu)等方式來實(shí)現(xiàn)對(duì)于原來企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效吸收，為企業(yè)自身的戰(zhàn)略服務(wù)。這種戰(zhàn)略性整合就需要對(duì)原有企業(yè)中核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行區(qū)分，在并購(gòu)過程中剔除那些不具有核心盈利能力的業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)為公司的裁員等。中投對(duì)中電投金元集團(tuán)股份有限公司的并購(gòu)也需要考慮金元集團(tuán)股份有限公司本身的核心價(jià)值和其核心業(yè)務(wù)。中投集團(tuán)在并購(gòu)過程中考慮到了金元集團(tuán)股份有限公司的核心業(yè)務(wù)，但是缺乏對(duì)核心業(yè)務(wù)整合所需要的相融合的企業(yè)文化。因此在實(shí)踐中表現(xiàn)出了企業(yè)管理結(jié)構(gòu)缺乏有效的權(quán)責(zé)利的分配，由于企業(yè)文化的沖突導(dǎo)致了企業(yè)部門之間缺乏有效的協(xié)作，產(chǎn)生了較高的企業(yè)管理成本。 中電投金元集團(tuán)文化融合的企業(yè)文化沖突問題中投集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)來看，擁有近40家集團(tuán)公司，而集團(tuán)公司底下還擁有近260家子公司。從企業(yè)文化來看，各個(gè)集團(tuán)公司都擁有各自的企業(yè)文化，而子公司也擁有其子公司的企業(yè)文化。對(duì)其近300家公司進(jìn)行有效的整合，尤其是企業(yè)文化的有效整合其難度較大，在對(duì)金元集團(tuán)股份有限公司的并購(gòu)過程中存在著一下問題。 中電投金元集團(tuán)共同核心價(jià)值文化的融合中投集團(tuán)雖然企業(yè)規(guī)模龐大，但其具有相對(duì)穩(wěn)定的核心企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化在整個(gè)集團(tuán)公司中表現(xiàn)為較為強(qiáng)勢(shì)的文化占領(lǐng)。對(duì)金元集團(tuán)股份有限公司的戰(zhàn)略并購(gòu)中也表現(xiàn)出強(qiáng)勢(shì)的文化進(jìn)入。但是中電集團(tuán)對(duì)金元集團(tuán)股份有限公司的核心文化價(jià)值分析中過分的強(qiáng)調(diào)了與集團(tuán)原有的企業(yè)核心文化的統(tǒng)一，忽視了由于龐大的企業(yè)集團(tuán)，需要培養(yǎng)各個(gè)子公司的自身的具有其特色的核心價(jià)值文化體系。金元集團(tuán)股份有限公司經(jīng)過多年的經(jīng)營(yíng)管理，形成了自身相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)核心文化，在現(xiàn)階段由于企業(yè)面臨著被并購(gòu)的局面，雖然需要對(duì)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)核心文化也面臨著整合重新進(jìn)行定位的情況，但是金元集團(tuán)股份有限公司特色的核心價(jià)值在整合過程中被統(tǒng)一化，失去了其本來的優(yōu)勢(shì)，這將嚴(yán)重影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和組織管理的有效性。這樣的一種同質(zhì)化的企業(yè)文化的整合，雖然是公司文化的互動(dòng)融合的一個(gè)必然經(jīng)歷的過程，但對(duì)原有企業(yè)獨(dú)特文化的破壞將增加企業(yè)文化重構(gòu)的成本，降低了企業(yè)管理的效率。 中電投金元集團(tuán)差異性文化融合問題企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)過程中必然會(huì)面臨到企業(yè)文化間的差異問題。中投集團(tuán)在并購(gòu)金元集團(tuán)股份有限公司中也同樣遇到了企業(yè)文化差異的問題。公司企業(yè)文化差異的產(chǎn)生主要取決于企業(yè)在創(chuàng)建初期對(duì)于自身管理價(jià)值的定位和企業(yè)管理者自身的企業(yè)管理價(jià)值理念的選擇，而長(zhǎng)期形成的管理價(jià)值的習(xí)慣性導(dǎo)向和企業(yè)文化的形成，而企業(yè)成長(zhǎng)過程中由于其成長(zhǎng)環(huán)境的不同必然導(dǎo)致企業(yè)的管理文化的差異，因而形成了各自的有差異性的企業(yè)文化。中投集團(tuán)并購(gòu)金元集團(tuán)股份有限公司是對(duì)金元集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)的改變，同時(shí)也是對(duì)金元集團(tuán)股份有限公司企業(yè)文化的統(tǒng)一和融合。中投集團(tuán)的企業(yè)文化相比金元集團(tuán)股份有限公司而言較為強(qiáng)勢(shì)，在隨著資本進(jìn)入的同時(shí)也將伴隨著企業(yè)文化的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，但是金元集團(tuán)股份有限公司其自身的企業(yè)文化相對(duì)穩(wěn)定，面對(duì)中投集團(tuán)的企業(yè)文化進(jìn)入必然表現(xiàn)出企業(yè)文化本身的自我防衛(wèi)，來抵制外來的企業(yè)文化的整合，因此在整合過程中中電集團(tuán)將面臨著由于兩者企業(yè)文化差異帶來的文化的融合問題。 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化沖突問題企業(yè)文化沖突有兩種表現(xiàn)，一種是顯性的文化沖突，例如進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)決策的制定中的意見不統(tǒng)一，第二種企業(yè)文化沖突表現(xiàn)為隱性的文化沖突，例如由于組織調(diào)整中表現(xiàn)出來的消極抵抗的情況。因?yàn)樵谄髽I(yè)并購(gòu)過程中既要考慮企業(yè)文化的顯性沖突問題，也要關(guān)注因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)調(diào)整或者是組織文化的融合對(duì)于原來主要文化變成次要文化的利益群體的消極抵抗情況。中電集團(tuán)在對(duì)金元集團(tuán)股份有限公司的并購(gòu)中一味講求組織文化的統(tǒng)一和有效整合，忽視了企業(yè)文化的多樣性問題，對(duì)企業(yè)原有的企業(yè)文化缺乏有效的考察，忽視了企業(yè)文化與企業(yè)管理有效性之間的關(guān)系，使得中電企業(yè)在并購(gòu)金元集團(tuán)股份有限公司過程中企業(yè)文化沖突表現(xiàn)明顯，主要表現(xiàn)為對(duì)新的公司戰(zhàn)略缺乏有效的認(rèn)同感，公司部門之間協(xié)作效率低下，公司對(duì)母公司的歸屬感差等問題。這些都是因?yàn)閷?duì)金元集團(tuán)股份有限公司并購(gòu)中文化整合有效的錯(cuò)誤估計(jì)導(dǎo)致的。這種錯(cuò)誤整合或者強(qiáng)制性