【正文】 建設(shè)實施綱要?！皟?yōu)秀的綠色能源公司”——始終提供綠色能源，企業(yè)保持健康、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。集團公司將在全面系統(tǒng)、持續(xù)改進的原則下，全方位、多角度、深層次開展對標(biāo)管理，全面提升管理水平，力爭達(dá)到國內(nèi)乃至國際一流水平。會干事，體現(xiàn)工作能力，勇于實踐，善于解決問題；企業(yè)為會干事者搭建平臺。： 任何風(fēng)險都可以控制：任何違章都可以預(yù)防，任何事故都可以避免。和諧共贏：和睦協(xié)調(diào)，利益共享，實現(xiàn)人、企、自然和諧共贏。企業(yè)精神：奉獻綠色能源 服務(wù)社會公眾，昭示了集團公司立志為社會提供優(yōu)質(zhì)清潔的能源產(chǎn)品，勇于承擔(dān)服務(wù)社會公眾的國有企業(yè)社會責(zé)任的價值取向，表明了集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的時代價值內(nèi)涵。企業(yè)愿景：不是標(biāo)題部分不用黑體建設(shè)經(jīng)營管理科學(xué)、結(jié)構(gòu)布局合理、環(huán)保水平領(lǐng)先、員工素質(zhì)優(yōu)秀、企業(yè)文化先進、可持續(xù)發(fā)展能力強的世界一流能源企業(yè)集團。金元集團將始終堅持“奉獻綠色能源，服務(wù)社會公眾”的理念，把企業(yè)自身發(fā)展與地方社會經(jīng)濟發(fā)展有機結(jié)合，積極履行中央企業(yè)的社會責(zé)任，為國民經(jīng)濟的發(fā)展做出積極貢獻。截止到2011年11月底，金元集團資產(chǎn)總額381億元。 中電投金元集團簡介中電投金元集團全稱為中電投貴州金元集團股份有限公司，其前身為貴州金元電力有限責(zé)任公司，成立于2000年11月6日，當(dāng)時注冊資本金6億元；2002年經(jīng)貴州省人民政府批準(zhǔn)，由有限責(zé)任公司整體改制為股份有限公司；2005年4月22日變更為貴州金元集團股份有限公司，注冊資本金20億元；2008年12月，公司向中國電力投資集團公司增資擴股30億股，注冊資本增至50億元，名稱變更為中電投貴州金元集團股份有限公司（簡稱金元集團）。公司擁有煤炭產(chǎn)能7350萬噸，居國內(nèi)涉煤央企第三位，電解鋁產(chǎn)能260萬噸，居全國第二位，世界第五位。第2章 中電投金元集團簡介及企業(yè)文化現(xiàn)狀分析 中電投金元集團股份有限公司簡介 中國電力投資集團公司簡介中國電力投資集團公司組建于2002年12月，注冊資本120億元，為我國五大發(fā)電企業(yè)集團之一，其產(chǎn)業(yè)涵蓋了電力、煤炭、鋁業(yè)、鐵路、港口等，是一家綜合性的能源集團公司。 一方面進行大量的實地調(diào)研，獲取第一手資料，另一方面用理論解釋這些資料，通過反復(fù)修改得出正確、合理的結(jié)論，然后再在此基礎(chǔ)上進行進一步的分析。2．研究的創(chuàng)新點本文將企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與企業(yè)并購重組實例及其文化融合問題分析緊密結(jié)合，嘗試從實例中分析，并回歸到理論性研究。本章節(jié)結(jié)合中電投金元集團股份有限公司的具體情況構(gòu)建文化融合控制體系，構(gòu)建進行文化融合控制的關(guān)鍵指標(biāo)，同時將相關(guān)在文化融合策略進行實踐。分析了文化融合成敗之因素，闡明了文化融合不能做簡單替代性或吞并性操作。刪除（1）下面的都改過來介紹該公司的相關(guān)背景，并分析該公司在企業(yè)并購重組過程中企業(yè)文化融合的現(xiàn)狀。主要問題還在于：1．缺乏對于并購企業(yè)隱性因素的探討。企業(yè)進行并購重組關(guān)鍵問題還是在于企業(yè)員工之間的融合、企業(yè)文化之間的整合。并購重組以其創(chuàng)新的形式，促進企業(yè)強強聯(lián)合、價值再造，成為企業(yè)快速發(fā)展的有效途徑。雇員之間的需求顯現(xiàn)和意見表達(dá)都是文化差異的重要體現(xiàn)，因此提出文化融合不僅需要組織架構(gòu)的文化融合還需要個體差異的文化兼容。Mohammad Faisal Ahammad, Keith W. Glaister（2008）在對英國跨國公司的整合過程中的問題研究中提出了跨國整合可能伴隨著技術(shù)的變革和重組，因此需要有合理的驅(qū)動力進行推進，尤其是政府的政策變化。兼并和收購不可避免地涉及到轉(zhuǎn)讓股份或財產(chǎn)等。張光宇認(rèn)為運用企業(yè)的各類財務(wù)數(shù)據(jù)，從借貸、應(yīng)收賬款、證券融資等方面深入分析企業(yè)經(jīng)營實力和戰(zhàn)略發(fā)展能力，這可以很好的發(fā)現(xiàn)企業(yè)的價值變化。本文試圖通過對文化的融合策略研究為企業(yè)提供并購重組的文化融合的行為模式，為其進行實踐操作提供行為范式。 研究目的及意義本文研究的目的在于運用當(dāng)前相關(guān)研究理論，通過深入研究企業(yè)并購重組的含義、方式、現(xiàn)狀和影響因素，不斷深入地揭示企業(yè)文化與企業(yè)并購重組的深層次關(guān)系，著重分析企業(yè)文化的成因、特點、內(nèi)容，闡明了企業(yè)文化對于企業(yè)企業(yè)并購重組的重要作用，提出如何有效實現(xiàn)企業(yè)并購重組過程中文化融合問題的策略，為中電投金元集團股份有限公司并購過程中的文化融合提供一絲參考。但并購案中成功的例子不多，據(jù)麥肯錫咨詢公司調(diào)查表明，并購重組成功的企業(yè)在10年也已只剩下1/4的數(shù)量獲得最終的勝利。 Strategy目 錄摘 要 1Abstarct第1章 緒論 5 論文研究背景目的及意義 5 研究背景 5 研究目的及意義 5 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 6 國外研究現(xiàn)狀 6 國內(nèi)研究現(xiàn)狀 7 論文研究的技術(shù)路線 8 研究內(nèi)容 8 研究難點和創(chuàng)新點 9 研究方法 9第2章 中電投金元集團簡介及企業(yè)文化現(xiàn)狀分析 10 中電投金元集團股份有限公司簡介 10 中國電力投資集團公司簡介 10 中電投金元集團簡介 11 中電投金元集團企業(yè)文化現(xiàn)狀 13 13 中電投集團企業(yè)文化特征 15 中投金元集團企業(yè)文化融合必要性 16第3章 中電投金元集團并購重組文化融合問題分析 18 中電投金元集團文化融合的資本結(jié)構(gòu)性問題 18 并購重組文化融合與資本結(jié)構(gòu)性調(diào)整問題 18 并購重組文化融合與戰(zhàn)略導(dǎo)向性調(diào)整問題 18 并購重組文化融合與組織調(diào)整問題 19 中電投金元集團文化融合的企業(yè)文化沖突問題 19 中電投金元集團共同核心價值文化的融合 19 中電投金元集團差異性文化融合問題 20 中電投金元集團企業(yè)文化沖突問題 20 中電投金元集團管理文化沖突特征 20 母子公司之間管理文化差異問題 21 中電投金元集團管理文化沖突問題 21 中電投金元集團文化融合的員工社會文化沖突問題 22 中電投金元集團員工個體文化特征 22 員工個體文化與社會文化之間的關(guān)系 22 23 社會文化差異與企業(yè)文化沖突問題 23第4章中電投金元集團并購重組的文化融合策略研究 25 中電投金元集團企業(yè)文化融合的基本原則 25 25 25 文化融合戰(zhàn)略原則 26 中電投金元集團企業(yè)文化與資本結(jié)構(gòu)調(diào)整對策研究 26 企業(yè)文化與母公司戰(zhàn)略導(dǎo)向融合對策 26 企業(yè)文化與公司資本結(jié)構(gòu)調(diào)整融合對策 27 企業(yè)文化與公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整融合對策 27 中電投金元集團文化融合的企業(yè)文化沖突對策研究 28 母子公司之間核心價值文化融合對策 28 母子公司非核心文化差異融合對策 28 母子公司企業(yè)文化沖突對策研究 29 中電投金元集團管理文化沖突對策研究 29 母子公司管理文化與企業(yè)核心價值體系關(guān)系 29 母子公司管理文化差異融合問題對策 30 母子公司管理文化沖突對策研究 30 中電投金元集團文化融合的員工社會文化沖突對策研究 31 母子公司員工個體文化差異問題對策 31 母子公司與社會文化差異問題對策 31第5章 中電投金元集團并購重組的文化融合策略控制體系研究 32 中電投金元集團文化融合策略控制體系構(gòu)建 32 企業(yè)文化融合控制體系構(gòu)建原則 32 企業(yè)文化融合控制體系構(gòu)建 32 策略控制體系制度構(gòu)建 33 中電投金元集團策略控制體系指標(biāo)體系構(gòu)建 33 企業(yè)文化融合策略控制指標(biāo)選擇 33 企業(yè)文化融合策略控制指標(biāo)信度檢驗 34 企業(yè)文化融合策略控制指標(biāo)效度檢驗 34 中電投金元集團策略控制體系實施 35 策略控制體系制度構(gòu)建 35 中電投金元集團策略控制體系實施 35 實施效果反饋 36結(jié)論 37參考文獻 38個人簡歷 41致謝 42第1章 緒論 論文研究背景目的及意義 研究背景標(biāo)題行距不對，沒有設(shè)置，參考這個修正一下，用格式刷刷一下就可。A enterprises in our country. During the practice, it puts forward a view that cultural unity should be taken into account and at the same time subsidiaries39。A in practice leads to inefficiency of corporate intergration and fusion and the recessive problem of culture conflict highlighted, which has not received enough attention from pany managers. On the basis of empirical research on relevant enterprise in our country, this paper tries to construct enterprise strategic control system of corporate culture fusion which applies to local panies in our country, and strengthens the importance of corporate culture management in the process of Mamp。A, this paper has presented general problems of enterprise culture management in the process of Mamp。關(guān)鍵字 并購重組；企業(yè)文化；融合；策略 Strategic Research on Culture Intergration of Merger and Aquisition of CPI Jinyuan Group Co., LtdAbstract在目錄里也要出現(xiàn)，現(xiàn)在目錄里沒有。其母子公司存在企業(yè)文化沖突的關(guān)鍵問題還在于母子公司之前差異性企業(yè)文化在各自的核心文化中占有較大的比重，影響到了企業(yè)核心文化的有效整合和融合，是實踐過程中對企業(yè)并購重組中的文化沖突預(yù)計不足使得企業(yè)文化整合和融合效率不高文化沖突隱性化問題突出，也并未受到企業(yè)管理者的重視。本人授權(quán)哈爾濱理工大學(xué)可以采用影印、縮印或其他復(fù)制手段保存論文，可以公布論文的全部或部分內(nèi)容。特此聲明。工商管理碩士學(xué)位論文中電投金元集團股份有限公司并購重組文化融合策略研究沈建鋒哈爾濱理工大學(xué)2013年4月國內(nèi)圖書分類號：工商管理碩士學(xué)位論文中電投金元集團股份有限公司并購重組文化融合策略研究碩士研究生：沈建鋒導(dǎo)師： L李繼承申請學(xué)位名稱：工商管理碩士（MBA）培養(yǎng)單位：管理學(xué)院答辯日期：2013年6月授予學(xué)位單位：哈爾濱理工大學(xué)Classified Index：Strategic Research on Culture Intergration of Merger and Aquisition of CPI Jinyuan Group Co., LtdCandidate：Shen JianfengSupervisor：Li JichengDegree applied for: MBAInstitute：Management departmentDate of Oral Examination：6/2013University：Harbin University of Science and Technology哈爾濱理工大學(xué)工商管理碩士（MBA）學(xué)位論文獨創(chuàng)性聲明本人秉承學(xué)校嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)風(fēng)和優(yōu)良的學(xué)術(shù)道德，特此聲明所呈交的學(xué)位論文為本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下進行的一項研究工作及所取得的研究成果。申請學(xué)位論文與資料若有不實之處，本人愿承擔(dān)一切相關(guān)責(zé)任。本人完全了解哈爾濱理工大學(xué)關(guān)于保存、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向有關(guān)部門提交論文和電子版本，允許論文被查閱和借閱。分析了中電集團并購重組中文化整合和融合現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了具有我國企業(yè)并購重組過程中所遇到的企業(yè)文化管理的一般問題，認(rèn)為并購重組文化融合與資本結(jié)構(gòu)性調(diào)整與子企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性的調(diào)整存在著存在相關(guān)性。在實踐過程中，對于母子公司的企業(yè)文化整合和融合，也提出了需要考慮文化統(tǒng)一性的同時考慮子公司的文化多元化，以此來保持子公司的管理的多樣性，提升公司的實際管理績效。s culture intergration and fusion status during the course of Mamp。 strategic orientation. The key reason for parentsubsidiary corporate culture conflict is that corporate culture differences between parent and subsidiary occuping a large proportion of their own core culture, which affects the efficient intergration and fusion of corporate core culture. Ignoring corporate culture conflicts of Mamp。A in our country, and in the meantime improve management performance of Mamp。 Intergration。例如，全球第二大鐵礦石企業(yè)“必和必拓” 和全球第三大鐵礦石企業(yè)“力拓”價值1736億美元的巨額并購案；微軟以446億美元收購雅虎；湯姆森公司176億美元收購英國路透集團