【正文】 建設(shè)實(shí)施綱要。“優(yōu)秀的綠色能源公司”——始終提供綠色能源，企業(yè)保持健康、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。集團(tuán)公司將在全面系統(tǒng)、持續(xù)改進(jìn)的原則下，全方位、多角度、深層次開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理，全面提升管理水平，力爭(zhēng)達(dá)到國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際一流水平。會(huì)干事，體現(xiàn)工作能力，勇于實(shí)踐，善于解決問(wèn)題；企業(yè)為會(huì)干事者搭建平臺(tái)。： 任何風(fēng)險(xiǎn)都可以控制：任何違章都可以預(yù)防，任何事故都可以避免。和諧共贏：和睦協(xié)調(diào)，利益共享，實(shí)現(xiàn)人、企、自然和諧共贏。企業(yè)精神：奉獻(xiàn)綠色能源 服務(wù)社會(huì)公眾，昭示了集團(tuán)公司立志為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)清潔的能源產(chǎn)品，勇于承擔(dān)服務(wù)社會(huì)公眾的國(guó)有企業(yè)社會(huì)責(zé)任的價(jià)值取向，表明了集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)代價(jià)值內(nèi)涵。企業(yè)愿景：不是標(biāo)題部分不用黑體建設(shè)經(jīng)營(yíng)管理科學(xué)、結(jié)構(gòu)布局合理、環(huán)保水平領(lǐng)先、員工素質(zhì)優(yōu)秀、企業(yè)文化先進(jìn)、可持續(xù)發(fā)展能力強(qiáng)的世界一流能源企業(yè)集團(tuán)。金元集團(tuán)將始終堅(jiān)持“奉獻(xiàn)綠色能源，服務(wù)社會(huì)公眾”的理念，把企業(yè)自身發(fā)展與地方社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有機(jī)結(jié)合，積極履行中央企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出積極貢獻(xiàn)。截止到2011年11月底，金元集團(tuán)資產(chǎn)總額381億元。 中電投金元集團(tuán)簡(jiǎn)介中電投金元集團(tuán)全稱為中電投貴州金元集團(tuán)股份有限公司，其前身為貴州金元電力有限責(zé)任公司，成立于2000年11月6日，當(dāng)時(shí)注冊(cè)資本金6億元；2002年經(jīng)貴州省人民政府批準(zhǔn)，由有限責(zé)任公司整體改制為股份有限公司；2005年4月22日變更為貴州金元集團(tuán)股份有限公司，注冊(cè)資本金20億元；2008年12月，公司向中國(guó)電力投資集團(tuán)公司增資擴(kuò)股30億股，注冊(cè)資本增至50億元，名稱變更為中電投貴州金元集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱金元集團(tuán)）。公司擁有煤炭產(chǎn)能7350萬(wàn)噸，居國(guó)內(nèi)涉煤央企第三位，電解鋁產(chǎn)能260萬(wàn)噸，居全國(guó)第二位，世界第五位。第2章 中電投金元集團(tuán)簡(jiǎn)介及企業(yè)文化現(xiàn)狀分析 中電投金元集團(tuán)股份有限公司簡(jiǎn)介 中國(guó)電力投資集團(tuán)公司簡(jiǎn)介中國(guó)電力投資集團(tuán)公司組建于2002年12月，注冊(cè)資本120億元，為我國(guó)五大發(fā)電企業(yè)集團(tuán)之一，其產(chǎn)業(yè)涵蓋了電力、煤炭、鋁業(yè)、鐵路、港口等，是一家綜合性的能源集團(tuán)公司。 一方面進(jìn)行大量的實(shí)地調(diào)研，獲取第一手資料，另一方面用理論解釋這些資料，通過(guò)反復(fù)修改得出正確、合理的結(jié)論，然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步的分析。2．研究的創(chuàng)新點(diǎn)本文將企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與企業(yè)并購(gòu)重組實(shí)例及其文化融合問(wèn)題分析緊密結(jié)合，嘗試從實(shí)例中分析，并回歸到理論性研究。本章節(jié)結(jié)合中電投金元集團(tuán)股份有限公司的具體情況構(gòu)建文化融合控制體系，構(gòu)建進(jìn)行文化融合控制的關(guān)鍵指標(biāo)，同時(shí)將相關(guān)在文化融合策略進(jìn)行實(shí)踐。分析了文化融合成敗之因素，闡明了文化融合不能做簡(jiǎn)單替代性或吞并性操作。刪除（1）下面的都改過(guò)來(lái)介紹該公司的相關(guān)背景，并分析該公司在企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中企業(yè)文化融合的現(xiàn)狀。主要問(wèn)題還在于：1．缺乏對(duì)于并購(gòu)企業(yè)隱性因素的探討。企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組關(guān)鍵問(wèn)題還是在于企業(yè)員工之間的融合、企業(yè)文化之間的整合。并購(gòu)重組以其創(chuàng)新的形式，促進(jìn)企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、價(jià)值再造，成為企業(yè)快速發(fā)展的有效途徑。雇員之間的需求顯現(xiàn)和意見(jiàn)表達(dá)都是文化差異的重要體現(xiàn)，因此提出文化融合不僅需要組織架構(gòu)的文化融合還需要個(gè)體差異的文化兼容。Mohammad Faisal Ahammad, Keith W. Glaister（2008）在對(duì)英國(guó)跨國(guó)公司的整合過(guò)程中的問(wèn)題研究中提出了跨國(guó)整合可能伴隨著技術(shù)的變革和重組，因此需要有合理的驅(qū)動(dòng)力進(jìn)行推進(jìn)，尤其是政府的政策變化。兼并和收購(gòu)不可避免地涉及到轉(zhuǎn)讓股份或財(cái)產(chǎn)等。張光宇認(rèn)為運(yùn)用企業(yè)的各類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，從借貸、應(yīng)收賬款、證券融資等方面深入分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)力和戰(zhàn)略發(fā)展能力，這可以很好的發(fā)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值變化。本文試圖通過(guò)對(duì)文化的融合策略研究為企業(yè)提供并購(gòu)重組的文化融合的行為模式，為其進(jìn)行實(shí)踐操作提供行為范式。 研究目的及意義本文研究的目的在于運(yùn)用當(dāng)前相關(guān)研究理論，通過(guò)深入研究企業(yè)并購(gòu)重組的含義、方式、現(xiàn)狀和影響因素，不斷深入地揭示企業(yè)文化與企業(yè)并購(gòu)重組的深層次關(guān)系，著重分析企業(yè)文化的成因、特點(diǎn)、內(nèi)容，闡明了企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)企業(yè)并購(gòu)重組的重要作用，提出如何有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中文化融合問(wèn)題的策略，為中電投金元集團(tuán)股份有限公司并購(gòu)過(guò)程中的文化融合提供一絲參考。但并購(gòu)案中成功的例子不多，據(jù)麥肯錫咨詢公司調(diào)查表明，并購(gòu)重組成功的企業(yè)在10年也已只剩下1/4的數(shù)量獲得最終的勝利。 Strategy目 錄摘 要 1Abstarct第1章 緒論 5 論文研究背景目的及意義 5 研究背景 5 研究目的及意義 5 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 6 國(guó)外研究現(xiàn)狀 6 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 7 論文研究的技術(shù)路線 8 研究?jī)?nèi)容 8 研究難點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn) 9 研究方法 9第2章 中電投金元集團(tuán)簡(jiǎn)介及企業(yè)文化現(xiàn)狀分析 10 中電投金元集團(tuán)股份有限公司簡(jiǎn)介 10 中國(guó)電力投資集團(tuán)公司簡(jiǎn)介 10 中電投金元集團(tuán)簡(jiǎn)介 11 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀 13 13 中電投集團(tuán)企業(yè)文化特征 15 中投金元集團(tuán)企業(yè)文化融合必要性 16第3章 中電投金元集團(tuán)并購(gòu)重組文化融合問(wèn)題分析 18 中電投金元集團(tuán)文化融合的資本結(jié)構(gòu)性問(wèn)題 18 并購(gòu)重組文化融合與資本結(jié)構(gòu)性調(diào)整問(wèn)題 18 并購(gòu)重組文化融合與戰(zhàn)略導(dǎo)向性調(diào)整問(wèn)題 18 并購(gòu)重組文化融合與組織調(diào)整問(wèn)題 19 中電投金元集團(tuán)文化融合的企業(yè)文化沖突問(wèn)題 19 中電投金元集團(tuán)共同核心價(jià)值文化的融合 19 中電投金元集團(tuán)差異性文化融合問(wèn)題 20 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化沖突問(wèn)題 20 中電投金元集團(tuán)管理文化沖突特征 20 母子公司之間管理文化差異問(wèn)題 21 中電投金元集團(tuán)管理文化沖突問(wèn)題 21 中電投金元集團(tuán)文化融合的員工社會(huì)文化沖突問(wèn)題 22 中電投金元集團(tuán)員工個(gè)體文化特征 22 員工個(gè)體文化與社會(huì)文化之間的關(guān)系 22 23 社會(huì)文化差異與企業(yè)文化沖突問(wèn)題 23第4章中電投金元集團(tuán)并購(gòu)重組的文化融合策略研究 25 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化融合的基本原則 25 25 25 文化融合戰(zhàn)略原則 26 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化與資本結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)策研究 26 企業(yè)文化與母公司戰(zhàn)略導(dǎo)向融合對(duì)策 26 企業(yè)文化與公司資本結(jié)構(gòu)調(diào)整融合對(duì)策 27 企業(yè)文化與公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整融合對(duì)策 27 中電投金元集團(tuán)文化融合的企業(yè)文化沖突對(duì)策研究 28 母子公司之間核心價(jià)值文化融合對(duì)策 28 母子公司非核心文化差異融合對(duì)策 28 母子公司企業(yè)文化沖突對(duì)策研究 29 中電投金元集團(tuán)管理文化沖突對(duì)策研究 29 母子公司管理文化與企業(yè)核心價(jià)值體系關(guān)系 29 母子公司管理文化差異融合問(wèn)題對(duì)策 30 母子公司管理文化沖突對(duì)策研究 30 中電投金元集團(tuán)文化融合的員工社會(huì)文化沖突對(duì)策研究 31 母子公司員工個(gè)體文化差異問(wèn)題對(duì)策 31 母子公司與社會(huì)文化差異問(wèn)題對(duì)策 31第5章 中電投金元集團(tuán)并購(gòu)重組的文化融合策略控制體系研究 32 中電投金元集團(tuán)文化融合策略控制體系構(gòu)建 32 企業(yè)文化融合控制體系構(gòu)建原則 32 企業(yè)文化融合控制體系構(gòu)建 32 策略控制體系制度構(gòu)建 33 中電投金元集團(tuán)策略控制體系指標(biāo)體系構(gòu)建 33 企業(yè)文化融合策略控制指標(biāo)選擇 33 企業(yè)文化融合策略控制指標(biāo)信度檢驗(yàn) 34 企業(yè)文化融合策略控制指標(biāo)效度檢驗(yàn) 34 中電投金元集團(tuán)策略控制體系實(shí)施 35 策略控制體系制度構(gòu)建 35 中電投金元集團(tuán)策略控制體系實(shí)施 35 實(shí)施效果反饋 36結(jié)論 37參考文獻(xiàn) 38個(gè)人簡(jiǎn)歷 41致謝 42第1章 緒論 論文研究背景目的及意義 研究背景標(biāo)題行距不對(duì)，沒(méi)有設(shè)置，參考這個(gè)修正一下，用格式刷刷一下就可。A enterprises in our country. During the practice, it puts forward a view that cultural unity should be taken into account and at the same time subsidiaries39。A in practice leads to inefficiency of corporate intergration and fusion and the recessive problem of culture conflict highlighted, which has not received enough attention from pany managers. On the basis of empirical research on relevant enterprise in our country, this paper tries to construct enterprise strategic control system of corporate culture fusion which applies to local panies in our country, and strengthens the importance of corporate culture management in the process of Mamp。A, this paper has presented general problems of enterprise culture management in the process of Mamp。關(guān)鍵字 并購(gòu)重組；企業(yè)文化；融合；策略 Strategic Research on Culture Intergration of Merger and Aquisition of CPI Jinyuan Group Co., LtdAbstract在目錄里也要出現(xiàn)，現(xiàn)在目錄里沒(méi)有。其母子公司存在企業(yè)文化沖突的關(guān)鍵問(wèn)題還在于母子公司之前差異性企業(yè)文化在各自的核心文化中占有較大的比重，影響到了企業(yè)核心文化的有效整合和融合，是實(shí)踐過(guò)程中對(duì)企業(yè)并購(gòu)重組中的文化沖突預(yù)計(jì)不足使得企業(yè)文化整合和融合效率不高文化沖突隱性化問(wèn)題突出，也并未受到企業(yè)管理者的重視。本人授權(quán)哈爾濱理工大學(xué)可以采用影印、縮印或其他復(fù)制手段保存論文，可以公布論文的全部或部分內(nèi)容。特此聲明。工商管理碩士學(xué)位論文中電投金元集團(tuán)股份有限公司并購(gòu)重組文化融合策略研究沈建鋒哈爾濱理工大學(xué)2013年4月國(guó)內(nèi)圖書(shū)分類號(hào)：工商管理碩士學(xué)位論文中電投金元集團(tuán)股份有限公司并購(gòu)重組文化融合策略研究碩士研究生：沈建鋒導(dǎo)師： L李繼承申請(qǐng)學(xué)位名稱：工商管理碩士（MBA）培養(yǎng)單位：管理學(xué)院答辯日期：2013年6月授予學(xué)位單位：哈爾濱理工大學(xué)Classified Index：Strategic Research on Culture Intergration of Merger and Aquisition of CPI Jinyuan Group Co., LtdCandidate：Shen JianfengSupervisor：Li JichengDegree applied for: MBAInstitute：Management departmentDate of Oral Examination：6/2013University：Harbin University of Science and Technology哈爾濱理工大學(xué)工商管理碩士（MBA）學(xué)位論文獨(dú)創(chuàng)性聲明本人秉承學(xué)校嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)風(fēng)和優(yōu)良的學(xué)術(shù)道德，特此聲明所呈交的學(xué)位論文為本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下進(jìn)行的一項(xiàng)研究工作及所取得的研究成果。申請(qǐng)學(xué)位論文與資料若有不實(shí)之處，本人愿承擔(dān)一切相關(guān)責(zé)任。本人完全了解哈爾濱理工大學(xué)關(guān)于保存、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向有關(guān)部門(mén)提交論文和電子版本，允許論文被查閱和借閱。分析了中電集團(tuán)并購(gòu)重組中文化整合和融合現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了具有我國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中所遇到的企業(yè)文化管理的一般問(wèn)題，認(rèn)為并購(gòu)重組文化融合與資本結(jié)構(gòu)性調(diào)整與子企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性的調(diào)整存在著存在相關(guān)性。在實(shí)踐過(guò)程中，對(duì)于母子公司的企業(yè)文化整合和融合，也提出了需要考慮文化統(tǒng)一性的同時(shí)考慮子公司的文化多元化，以此來(lái)保持子公司的管理的多樣性，提升公司的實(shí)際管理績(jī)效。s culture intergration and fusion status during the course of Mamp。 strategic orientation. The key reason for parentsubsidiary corporate culture conflict is that corporate culture differences between parent and subsidiary occuping a large proportion of their own core culture, which affects the efficient intergration and fusion of corporate core culture. Ignoring corporate culture conflicts of Mamp。A in our country, and in the meantime improve management performance of Mamp。 Intergration。例如，全球第二大鐵礦石企業(yè)“必和必拓” 和全球第三大鐵礦石企業(yè)“力拓”價(jià)值1736億美元的巨額并購(gòu)案；微軟以446億美元收購(gòu)雅虎；湯姆森公司176億美元收購(gòu)英國(guó)路透集團(tuán)