【正文】 完善公司的信息傳遞渠道，在控制反饋時將控制結(jié)果作為下次控制目標(biāo)制定的依據(jù)。因此在并購重組企業(yè)之間進(jìn)行企業(yè)文化融合控制體系構(gòu)建過程中必須遵循相應(yīng)的構(gòu)建原則。當(dāng)然在員工個體文化差異還受到原來公司的企業(yè)文化的影響，是多重社會化的結(jié)果。同時也母公司的管理文化在員工的實(shí)踐過程中進(jìn)行強(qiáng)化，使相應(yīng)的管理理念能內(nèi)化為員工的行為準(zhǔn)則。母子公司于企業(yè)核心價值體系存在著相輔相成的關(guān)系。要分析發(fā)現(xiàn)其中有利于子公司工作開展的積極的部分，對其是否具有管理的價值進(jìn)行客觀的評價，合理的利用其中積極的部分，母公司在進(jìn)行企業(yè)文化改進(jìn)的適合給予這部分文化以一定的空間發(fā)揮其作用。打破原有的企業(yè)文化必然帶來新的管理危機(jī)，這就需要相關(guān)的管理部門對這些因?yàn)槠髽I(yè)文化更換帶來的企業(yè)管理危機(jī)，分析其中積極的潛在的企業(yè)文化，通過企業(yè)為文化的整合引導(dǎo)來實(shí)現(xiàn)子公司企業(yè)文化與母公司企業(yè)文化的統(tǒng)一。因此需要將企業(yè)文化的融合提升至企業(yè)的戰(zhàn)略的角度。首先是需要在企業(yè)并購重組總體方案的基礎(chǔ)上重新構(gòu)建企業(yè)文化融合的相關(guān)程序。其次是員工與子公司本身管理文化重組表現(xiàn)出的沖突。其次受到了不同教育程度因素的影響，使得不同教育程度下的員工對相同的公司管理文化和公司價值產(chǎn)生了不同認(rèn)知。 中電投金元集團(tuán)管理文化沖突問題中電集團(tuán)在并購金元集團(tuán)股份有限公司，對其組織進(jìn)行重組中管理文化的沖突點(diǎn)相對集中，強(qiáng)弱組織文化分層不明顯。這種錯誤整合或者強(qiáng)制性整合必然會影響到公司的整體管理效率，增加并購的時間成本。從企業(yè)文化來看，各個集團(tuán)公司都擁有各自的企業(yè)文化，而子公司也擁有其子公司的企業(yè)文化。中電投資在進(jìn)行并購過程中由于資本結(jié)構(gòu)調(diào)整對于被并購企業(yè)進(jìn)行的文化調(diào)整中，由于其文化帶有強(qiáng)勢特征，而并購企業(yè)接受強(qiáng)勢的企業(yè)文化表現(xiàn)出抵觸情緒，因此，其表現(xiàn)出來的是整合成本相對較高，整合時間長，企業(yè)文化相互融合難等問題。首先是公司的核心價值理念具有相似性。提出了要成立“優(yōu)秀的現(xiàn)代國有企業(yè)”即確立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)管理、效益和員工素質(zhì)達(dá)到國內(nèi)一流水平。：對標(biāo)管理 強(qiáng)化執(zhí)行 持續(xù)改進(jìn) 爭創(chuàng)一流，對標(biāo)管理是集團(tuán)公司全面提升管理水平的重要手段，執(zhí)行到位是確保管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的決定性因素。第三步：到2020年，成為整體實(shí)力突出，海內(nèi)外可持續(xù)發(fā)展能力顯著的世界一流能源企業(yè)集團(tuán)。同時，2008年獲得節(jié)能環(huán)保新型示范企業(yè)、全國文明單位、國家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步一等獎、蘇只水電項(xiàng)目獲中國電力優(yōu)質(zhì)工程獎、田集電廠榮獲中國建設(shè)工程魯班獎、國家高技能人才培養(yǎng)示范基地、黃河公伯峽水電站獲得國家環(huán)境友好工程稱號；2007年獲中央企業(yè)紀(jì)檢監(jiān)察系統(tǒng)先進(jìn)集體、中央企業(yè)任期考核績效進(jìn)步特別獎、黃河公伯峽水電站獲得中國建設(shè)工程魯班獎；2005年、2008年獲全國內(nèi)部審計(jì)工作先進(jìn)單位；2001年2005年度獲中央企業(yè)法制宣傳教育度先進(jìn)單位；2005年、2007年獲全國電力行業(yè)職業(yè)技能鑒定先進(jìn)單位；2004年2007年獲中央國家機(jī)關(guān)文明單位；2004年獲全國經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)工作先進(jìn)單位。說有這樣地方改過來。將結(jié)合相關(guān)的企業(yè)，進(jìn)行文化融合模式和文化策略制訂問題的探討，研究內(nèi)容如下：第一章緒論。A中認(rèn)為要確保企業(yè)兼并和收購的成功必須要選擇合適的文化融合模式。隨著我國企業(yè)走出去戰(zhàn)略的實(shí)施，越來越多的企業(yè)可能面臨著企業(yè)并購重組的問題，文化之間的差異問題也日益凸顯，因此對企業(yè)并購過程中的文化融合策略的研究就變得尤為重要。A in our country, and in the meantime improve management performance of Mamp。分析了中電集團(tuán)并購重組中文化整合和融合現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了具有我國企業(yè)并購重組過程中所遇到的企業(yè)文化管理的一般問題，認(rèn)為并購重組文化融合與資本結(jié)構(gòu)性調(diào)整與子企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性的調(diào)整存在著存在相關(guān)性。特此聲明。A, this paper has presented general problems of enterprise culture management in the process of Mamp。但并購案中成功的例子不多，據(jù)麥肯錫咨詢公司調(diào)查表明，并購重組成功的企業(yè)在10年也已只剩下1/4的數(shù)量獲得最終的勝利。兼并和收購不可避免地涉及到轉(zhuǎn)讓股份或財(cái)產(chǎn)等。企業(yè)進(jìn)行并購重組關(guān)鍵問題還是在于企業(yè)員工之間的融合、企業(yè)文化之間的整合。本章節(jié)結(jié)合中電投金元集團(tuán)股份有限公司的具體情況構(gòu)建文化融合控制體系，構(gòu)建進(jìn)行文化融合控制的關(guān)鍵指標(biāo)，同時將相關(guān)在文化融合策略進(jìn)行實(shí)踐。第2章 中電投金元集團(tuán)簡介及企業(yè)文化現(xiàn)狀分析 中電投金元集團(tuán)股份有限公司簡介 中國電力投資集團(tuán)公司簡介中國電力投資集團(tuán)公司組建于2002年12月，注冊資本120億元，為我國五大發(fā)電企業(yè)集團(tuán)之一，其產(chǎn)業(yè)涵蓋了電力、煤炭、鋁業(yè)、鐵路、港口等，是一家綜合性的能源集團(tuán)公司。金元集團(tuán)將始終堅(jiān)持“奉獻(xiàn)綠色能源，服務(wù)社會公眾”的理念，把企業(yè)自身發(fā)展與地方社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展有機(jī)結(jié)合，積極履行中央企業(yè)的社會責(zé)任，為國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出積極貢獻(xiàn)。： 任何風(fēng)險都可以控制：任何違章都可以預(yù)防，任何事故都可以避免。有道德：具備知榮知恥的思想和行為，踐行公民道德建設(shè)實(shí)施綱要。再次，從公司對企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的外部性而言，中國電力投資集團(tuán)公司提出了要做“優(yōu)秀的綠色能源公司”即始終提供綠色能源，企業(yè)保持健康、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。第3章 中電投金元集團(tuán)并購重組文化融合問題分析中電集團(tuán)在進(jìn)行集團(tuán)并購中，考慮了資本的重組和組織結(jié)構(gòu)的重新構(gòu)建，但在實(shí)際操作過程中，由于對于企業(yè)文化缺乏有效整合使得在之后的中投集團(tuán)的實(shí)踐操作過程中存在諸多問題。這種調(diào)整需要依據(jù)公司的價值，公司管理目標(biāo)，公司的管理對于企業(yè)管理的理解等。公司企業(yè)文化差異的產(chǎn)生主要取決于企業(yè)在創(chuàng)建初期對于自身管理價值的定位和企業(yè)管理者自身的企業(yè)管理價值理念的選擇，而長期形成的管理價值的習(xí)慣性導(dǎo)向和企業(yè)文化的形成，而企業(yè)成長過程中由于其成長環(huán)境的不同必然導(dǎo)致企業(yè)的管理文化的差異，因而形成了各自的有差異性的企業(yè)文化。管理文化的沖突相比公司的管理哲學(xué)即公司的核心文化價值沖突更為直接，但是由于受到管理制度的相應(yīng)的限制，顯性的管理文化沖突在并購過程中表現(xiàn)的并不明顯，而是將本可以通過顯性的管理文化沖突表現(xiàn)出來的管理問題轉(zhuǎn)變成了隱性的管理文化的沖突。員工之間社會文化的沖突是企業(yè)并購過程中最為深層次的企業(yè)管理文化沖突的表現(xiàn)。從另外一方面看，公司本身也受到了社會文化的影響。這就需要盡量的降低由于社會文化差異對企業(yè)文化產(chǎn)生的影響，盡量保持公司文化的統(tǒng)一性。因此對子公司企業(yè)核心價值觀的打破而重新構(gòu)建新的企業(yè)文化，并希望以此來引導(dǎo)整個子公司的企業(yè)經(jīng)營管理，就需要合理科學(xué)的確定子公司的核心文化價值觀。首先要考慮母公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)文化表現(xiàn)。其次根據(jù)子公司的企業(yè)文化來確定公司的管理層級，確保公司的信息溝通渠道的暢通，之外要對公司各部門的權(quán)責(zé)利進(jìn)行重新劃分，明確部門之間的管理角色，進(jìn)行適當(dāng)企業(yè)文化與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的績效測試來檢驗(yàn)公司文化整合與公司組織調(diào)整融合之間的相關(guān)性，是否具有效率。對于母子公司核心價值和非核心文化價值中的沖突部分需要重點(diǎn)關(guān)注。并購金元集團(tuán)股份有限公司對其管理文化進(jìn)行重組，重組的重點(diǎn)在于差異核心文化的融合。同時考慮組織和人員的退出機(jī)制，以確保母公司的管理戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和公司管理效率的提升。其次是將母公司的企業(yè)文化和管理進(jìn)行分成，找出母公司企業(yè)文化中與子公司所處的社會文化影響因子之間的共同性。 企業(yè)文化融合控制體系構(gòu)建母子企業(yè)在并購重組中的企業(yè)文化融合控制體系其實(shí)包括了兩方面的內(nèi)容：；。再次構(gòu)建企業(yè)文化的目標(biāo)管理制度。再次是需要構(gòu)建有效的控制和反饋手段。首先就要對子公司的所處的社會文化環(huán)境進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)其中能影響子公司企業(yè)文化的關(guān)鍵因素或者關(guān)鍵文化習(xí)慣。對于子公司的管理者而言，需要根據(jù)母公司的戰(zhàn)略和管理要求，對自身管理作出相應(yīng)的調(diào)整。因此，母子公司管理文化必須與企業(yè)的核心價值相適應(yīng)，以保證企業(yè)管理文化的統(tǒng)一和完整性。其次在試水的基礎(chǔ)上抓住非核心文化中的核心領(lǐng)導(dǎo)者，對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼勗挘茏屍淠軌蚶斫饽腹镜暮诵奈幕?，通過其非正規(guī)渠道來宣傳母公司的核心價值理念，這能使母公司在進(jìn)行核心價值重構(gòu)時事半功倍?；谶@兩種情況，子公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時必然的趨勢，而這種調(diào)整需要考慮公司的企業(yè)文化。 企業(yè)文化與母公司戰(zhàn)略導(dǎo)向融合對策中電集團(tuán)希望通過對金元集團(tuán)股份有限公司的并購重組來確保母公司的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此在企業(yè)并購重組中對有相互抵觸沖突文化的融合中首先就需要確定企業(yè)文化融合中核心主旨思想。在中電集團(tuán)并購金元集團(tuán)股份有限公司中也表現(xiàn)出由于社會文化的差異對于并購公司的文化重組表現(xiàn)出不同的認(rèn)知態(tài)度，有38%的人認(rèn)同公司的并購文化重組，有45%的人表示是一種迫害行為需要進(jìn)行抵制，并有12%表示可能會選擇離開崗位。這些都受到了社會文化對公司個體員工社會化的影響，形成了不同程度社會化的員工。在具體的實(shí)踐過程中也表現(xiàn)了適當(dāng)?shù)娘@性管理文化互動，深層的隱性管理文化沖突更為明顯。集團(tuán)公司往往傾向于構(gòu)建具有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)管理文化，其主要目的在于便于母公司能更加自身管理的需要加強(qiáng)對子公司的管理組織的文化控制，但往往會導(dǎo)致管理文化的趨同，不利于個子公司特色管理文化的發(fā)展，不利于發(fā)揮子公司的積極性。 中電投金元集團(tuán)差異性文化融合問題企業(yè)在進(jìn)行并購過程中必然會面臨到企業(yè)文化間的差異問題。在戰(zhàn)略整合過程中，中投集團(tuán)需要把本企業(yè)的戰(zhàn)略影響到中電投金元集團(tuán)股份有限公司，這就需要改變原有組織對于企業(yè)戰(zhàn)略的選擇方式，由于資本的進(jìn)入并非能帶來企業(yè)文化的有效進(jìn)入和進(jìn)行有效整合，因此企業(yè)戰(zhàn)略整合存在著與中投集團(tuán)所期望的有效快速的企業(yè)戰(zhàn)略選擇存在著差異，表現(xiàn)為戰(zhàn)略選擇效率不高，與原企業(yè)存在著戰(zhàn)略差異等問題。其相關(guān)性主要表現(xiàn)在公司員工行為的規(guī)范和公司員工對公司管理價值和管理理念的認(rèn)同中，在文化的調(diào)研過程中可以發(fā)現(xiàn)在具有相似的公司價值體系下，產(chǎn)生了具有統(tǒng)一性的文化架構(gòu)，這本身就是對公司文化的實(shí)際引導(dǎo)。在市場中必然規(guī)范和完善我國電力市場的競爭格局。員工形象：有理想 有道德 有文化 有紀(jì)律。創(chuàng)新卓越：崇尚創(chuàng)新，追求卓越，在創(chuàng)新中不斷進(jìn)步，在創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)發(fā)展。其中：全資和控股建設(shè)習(xí)水電廠、納雍一廠、納雍二廠、黔北電廠、金沙電廠、黔西電廠；參股建設(shè)盤南電廠、鴨溪電廠、發(fā)耳電廠、野馬寨電廠、大方電廠、光照水電站、馬馬崖水電站、董箐水電站等多個“西電東送”和“黔電送粵”重點(diǎn)項(xiàng)目。將進(jìn)行分層次訪談。介紹了文化融合的基本原則、過程管理、操作模式等，提出實(shí)現(xiàn)文化有效融合的個人見解。對于政府在企業(yè)并購和重組中角色問題，王利月、張丙宣（2010）認(rèn)為政府與市場關(guān)系的本質(zhì)問題是政府和市場兩種秩序的問題。參考范文，參考文獻(xiàn)撰寫形式不對，參考范文。2008年，國際范圍內(nèi)涌現(xiàn)了一次并購重組的熱潮，這也是全球歷史上第六次企業(yè)并購浪潮。A). Based on analysing the CPI group39。本學(xué)位論文成果為本人在哈爾濱理工大學(xué)學(xué)習(xí)期間在導(dǎo)師的悉心指導(dǎo)下取得的，論文成果最終歸屬哈爾濱理工大學(xué)所有。因此本文希望通過對我國相關(guān)企業(yè)的實(shí)證研究，來構(gòu)建適用于我國本土企業(yè)并購重組的企業(yè)文化融合策略控制體系，強(qiáng)化并購重組企業(yè)中的文化管理的重要性，將文化管理作為企業(yè)并購戰(zhàn)略管理的重要組成部分。 culture diversity should also be considered so as to keep the diversity of enterprise management, and improve corporate actual management performance. Key words: Merger and acquisition。 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的不斷豐富，并購重組活動也隨之愈演愈烈，成敗的案例隨之增多，研究并購重組的各種理論和方法也不斷在學(xué)術(shù)界涌現(xiàn)，并作為有效的方法論被運(yùn)用于企業(yè)并購重組的實(shí)際中。 國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)對于并購重組問題的研究主要出現(xiàn)在我國改革開放之后，隨著國有資產(chǎn)開始改制、國外跨國公司進(jìn)入中國等情況出現(xiàn)，企業(yè)并購重組中產(chǎn)生的管理問題也開始被國內(nèi)學(xué)者和企業(yè)管理者關(guān)注。在此基礎(chǔ)上分析我國企業(yè)在進(jìn)行并購重組中文化融合的現(xiàn)狀。金元集團(tuán)屬下有火電、水電、煤炭、鋁業(yè)、化工、工程建設(shè)、鐵合金、房地產(chǎn)、物業(yè)管理和酒店經(jīng)營等產(chǎn)業(yè)。企業(yè)價值觀：“人、誠、和、實(shí)、優(yōu)”五元價值觀。：清白做人、干凈做事：做人要公私分明，光明磊落；做事要堅(jiān)持原則，遵守規(guī)定。從對現(xiàn)代公司企業(yè)而言，中國電力投資集團(tuán)公司將自身定位為現(xiàn)代的公司，即從管理和文化角度提出了自身的管理實(shí)際必須符合現(xiàn)代公司管理的要求。都是為社會提供電力服務(wù)和能力服務(wù)的，都是在電力行業(yè)相對單一的市場競爭中產(chǎn)生。同時也是企業(yè)具體經(jīng)營管理活動的價值指導(dǎo)，企業(yè)行為出現(xiàn)都將遵循企業(yè)哲學(xué)背后的企業(yè)文化的隱性作用。 中電投金元集團(tuán)共同核心價值文化的融合中投集團(tuán)雖然企業(yè)規(guī)模龐大，但其具有相對穩(wěn)定的核心企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化在整個集團(tuán)公司中表現(xiàn)為較為強(qiáng)勢的文化占領(lǐng)。因此并購重組中的企業(yè)文化的重組就成了企業(yè)管理者所關(guān)注的重要問題。首先是企業(yè)文化差異較大。 員工個體文化與社會文化之間的關(guān)系中電集團(tuán)公司并購重組金元集團(tuán)股份有限公司過程中，員工的管理績效受到了公司管理文化的影響。員工個體原本認(rèn)同的企業(yè)管理文化被重組，就需要員工能重新考慮自身對管理文化的認(rèn)同，實(shí)際表現(xiàn)對現(xiàn)行的管理文化有近34%的員工表現(xiàn)為不認(rèn)同。其次是需要考慮企業(yè)文化與現(xiàn)有母子公司中公司架構(gòu)是否具有兼容性。同時在企業(yè)不同的發(fā)展階段需要考慮企業(yè)文化的表現(xiàn)形態(tài)，進(jìn)行不同時期的文化價值儲備以應(yīng)對企業(yè)管理對企業(yè)文化不同的要求。同時需要通過對公司制度的調(diào)整來實(shí)現(xiàn)保證公司企業(yè)文化更迭的連續(xù)性，確保公司管理層級的分明，政令的統(tǒng)一。 母子公司非核心文化差異融合對策 通過多母子公司核心價值文化和非核心價值文化的評價，使管理者能夠清楚的了解到企業(yè)的核心管理哲學(xué)，同時也向管理者也傳達(dá)了母公司的管理戰(zhàn)略。當(dāng)然在企業(yè)的發(fā)展過程中也要進(jìn)行社會化的過程，這有可能導(dǎo)致企業(yè)重新定位自身的管理理念，但是需要付出較大的變革成本。 母子公司管理文化沖突對策研究母子公司中文化的融合有共同價值觀的融合也有管理文化沖突的融合和摒棄。這個共同愿景需要員工參與