【正文】 因此在日常的管理過(guò)程中需要構(gòu)架管理文化的相應(yīng)制度。在制度構(gòu)建過(guò)程中首先要考慮母公司企業(yè)文化的戰(zhàn)略性目標(biāo)體系的構(gòu)建，在戰(zhàn)略管理中將企業(yè)文化建設(shè)作為重要的一部分內(nèi)容?？刂浦笜?biāo)需要與企業(yè)管理目標(biāo)相結(jié)合，并在對(duì)員工的人力資源管理過(guò)程中加入相應(yīng)的測(cè)評(píng)指標(biāo)，例如企業(yè)績(jī)效指標(biāo)、員工績(jī)效指標(biāo)，并通過(guò)績(jī)效管理和薪酬管理對(duì)員工進(jìn)行行為規(guī)范。因此在構(gòu)建企業(yè)文化融合控制體系中首先要考慮企業(yè)的文化控制體系對(duì)企業(yè)文化管理控制體系的構(gòu)建。通過(guò)管理文化的檢驗(yàn)來(lái)監(jiān)控企業(yè)管理文化對(duì)企業(yè)管理績(jī)效的影響，并發(fā)現(xiàn)之中存在的相關(guān)聯(lián)性。在構(gòu)建過(guò)程中必須構(gòu)建統(tǒng)一的企業(yè)文化融合控制的相關(guān)控制指標(biāo)。 中電投金元集團(tuán)文化融合策略控制體系構(gòu)建對(duì)于中電集團(tuán)和金元集團(tuán)股份公司之間的企業(yè)文化的融合策略監(jiān)控體系的構(gòu)建，不僅需要母公司的企業(yè)文化監(jiān)控體系的完善，也要建立子公司企業(yè)文化融合相應(yīng)的策略控制體系，而這兩者之間必須建立體系之間的協(xié)調(diào)和融合，這是確保策略控制體系有效性的重要前提?？疾炷腹酒髽I(yè)文化與子公司企業(yè)文化所處的社會(huì)文化是否具有文化融合的共性，同時(shí)分析母公司與子公司所處的社會(huì)文化的差異性，檢驗(yàn)兩者之間是否具有文化差異性存在的可能性。母公司在對(duì)子公司的并購(gòu)重組過(guò)程中不僅要考慮子公司現(xiàn)行的企業(yè)文化管理現(xiàn)狀，也要考慮子公司企業(yè)文化所處的社會(huì)文化環(huán)境。這個(gè)共同愿景需要員工參與共同完成，包括了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，具體的實(shí)施計(jì)劃，部門的工作計(jì)劃、員工個(gè)體的工作目標(biāo)等，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建母子公司統(tǒng)一的工作愿景，并以明文或者制度的形式向全公司發(fā)布，并通過(guò)宣傳讓更多的員工將其內(nèi)化為個(gè)體的實(shí)施目標(biāo)，提高其對(duì)公司企業(yè)文化的認(rèn)同感。集團(tuán)公司的并購(gòu)重組中的企業(yè)文化沖突更多表現(xiàn)為企業(yè)中員工的個(gè)體差異而導(dǎo)致的對(duì)于母子公司企業(yè)文化價(jià)值觀念的不認(rèn)同，而員工個(gè)體文化沖突主要原因在于社會(huì)文化的沖突，因此在融合母子公司的企業(yè)文化過(guò)程中需要考慮企業(yè)中的員工個(gè)體的社會(huì)文化沖突問(wèn)題。管理人員的退出機(jī)制，需要有相應(yīng)的管理制度作為依據(jù)，公司在進(jìn)行并購(gòu)過(guò)程中考慮子公司的實(shí)際情況，進(jìn)行制度結(jié)構(gòu)的調(diào)整，對(duì)人員的合理性進(jìn)行評(píng)估，在保證公司員工權(quán)益的基礎(chǔ)上對(duì)人員進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于確實(shí)存在不可調(diào)和的管理文化沖突時(shí)，就可以考慮進(jìn)行部分管理的外包，對(duì)內(nèi)部組織進(jìn)行調(diào)整，以確保公司管理成本有效控制，提升管理效率。 母子公司管理文化沖突對(duì)策研究母子公司中文化的融合有共同價(jià)值觀的融合也有管理文化沖突的融合和摒棄。這主要指根據(jù)母公司的管理價(jià)值理念對(duì)子公司的考核制度、薪酬制度等進(jìn)行修訂，以滿足對(duì)企業(yè)管理文化的認(rèn)同的制度保障。首先，對(duì)各自的差異的核心管理文化進(jìn)行界定，明確各自的優(yōu)缺點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)差異中的共同點(diǎn)。這種非正式管理文化的存在是對(duì)正式管理文化的補(bǔ)充，但如果不合理引導(dǎo)和利用將對(duì)企業(yè)核心價(jià)值管理體系產(chǎn)生破壞性的作用。當(dāng)然在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中也要進(jìn)行社會(huì)化的過(guò)程，這有可能導(dǎo)致企業(yè)重新定位自身的管理理念，但是需要付出較大的變革成本。 中電投金元集團(tuán)管理文化沖突對(duì)策研究中電集團(tuán)對(duì)金元集團(tuán)股份有限公司的并購(gòu)重組中遇到的企業(yè)文化的沖突問(wèn)題，既表現(xiàn)在企業(yè)的核心和非核心價(jià)值文化的沖突問(wèn)題，也表現(xiàn)在母子公司之間管理文化之間的沖突問(wèn)題，因此要提高企業(yè)的管理績(jī)效，就需要考慮企業(yè)的管理文化之間的沖突問(wèn)題。部分核心價(jià)值沖突，就要沖企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)重新對(duì)這部分企業(yè)文化進(jìn)行重新定位。首先需要通過(guò)向子公司的管理層發(fā)布一個(gè)試探性的管理信號(hào)，在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中企業(yè)文化的重組前激發(fā)子公司中潛在的非核心文化，讓其能夠在短時(shí)間能盡量的顯現(xiàn)，使得母公司能夠清楚的感知到非核心文化在子公司中的影響力。 母子公司非核心文化差異融合對(duì)策 通過(guò)多母子公司核心價(jià)值文化和非核心價(jià)值文化的評(píng)價(jià)，使管理者能夠清楚的了解到企業(yè)的核心管理哲學(xué)，同時(shí)也向管理者也傳達(dá)了母公司的管理戰(zhàn)略。對(duì)于核心文化價(jià)值的融合問(wèn)題，首先就要求母子公司分別對(duì)自身的企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，分別將自身文化中的核心文化分離出來(lái)，進(jìn)行企業(yè)的匹配工作，發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的共同的部分，尤其是對(duì)子公司中相同的企業(yè)文化部分進(jìn)行肯定，從共同的文化角度開擴(kuò)大母子公司之間的共識(shí)，這有助于母公司在子公司中樹立公司的形象，有利于今后企業(yè)文化進(jìn)一步并購(gòu)和改變工作的開展。在測(cè)評(píng)基礎(chǔ)上對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，在這個(gè)過(guò)程中需要考慮原有組織結(jié)構(gòu)的行為習(xí)慣和組織文化特征以保證整合過(guò)程中企業(yè)文化互動(dòng)的順利進(jìn)行。子公司被并購(gòu)和重組可能是因?yàn)楸竟局写嬖谥陨頍o(wú)法超越的管理問(wèn)題，需要進(jìn)行組織的破壞性調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)原本股東的資本權(quán)益的保證。同時(shí)需要通過(guò)對(duì)公司制度的調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)保證公司企業(yè)文化更迭的連續(xù)性，確保公司管理層級(jí)的分明，政令的統(tǒng)一?？梢钥紤]根據(jù)公司資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整分析企業(yè)文化重組融合中的關(guān)鍵要素，建立相應(yīng)的控制監(jiān)管機(jī)構(gòu)，對(duì)公司資本結(jié)構(gòu)調(diào)整所帶來(lái)的新的企業(yè)文化和新的企業(yè)管理模式進(jìn)行宣傳，通過(guò)公司本有的信息溝通渠道傳遞由于控制權(quán)更迭帶來(lái)的文化價(jià)值的互動(dòng)融合。子公司的企業(yè)文化融合與母公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向相融合首先應(yīng)該是與母公司的戰(zhàn)略文化的融合，必須保持企業(yè)文化戰(zhàn)略的一致性。 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化與資本結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)策研究中電對(duì)金元集團(tuán)股份有限公司的并購(gòu)重組必然導(dǎo)致了金元集團(tuán)股份有限公司本有的資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整必然帶來(lái)了子公司權(quán)力結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這可能導(dǎo)致金元集團(tuán)股份有限公司由于領(lǐng)導(dǎo)層的更改使得企業(yè)文化的進(jìn)行重新構(gòu)建，企業(yè)的保留還是變革就成了公司管理者所面臨的重要問(wèn)題。同時(shí)在企業(yè)不同的發(fā)展階段需要考慮企業(yè)文化的表現(xiàn)形態(tài)，進(jìn)行不同時(shí)期的文化價(jià)值儲(chǔ)備以應(yīng)對(duì)企業(yè)管理對(duì)企業(yè)文化不同的要求。其關(guān)系到了整個(gè)企業(yè)組織的價(jià)值重組，組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)運(yùn)轉(zhuǎn)，尤其是對(duì)整個(gè)公司的戰(zhàn)略管理具有重要的作用。子公司核心文化價(jià)值的確定首先需要對(duì)母公司的企業(yè)文化進(jìn)行本地化處理，即通過(guò)具體化使其能被子公司的管理者理解并認(rèn)同。企業(yè)文化的融合尤其是在并購(gòu)重組過(guò)程中在企業(yè)文化相互沖突的情況下進(jìn)行文化的融合面臨的難度更大。其次是需要考慮企業(yè)文化與現(xiàn)有母子公司中公司架構(gòu)是否具有兼容性。其中文化的的融合和重組是企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此企業(yè)文化的并購(gòu)重組和企業(yè)的整個(gè)并購(gòu)重組程序需相適應(yīng)，需要同步進(jìn)行。第4章中電投金元集團(tuán)并購(gòu)重組的文化融合策略研究中電集團(tuán)對(duì)金元集團(tuán)股份有限公司的并購(gòu)重組中，其企業(yè)文化的融合既需要考慮母子公司之間的企業(yè)文化的差異，也要考慮企業(yè)中管理文化的差異和社會(huì)文化差異導(dǎo)致的企業(yè)員工對(duì)企業(yè)文化價(jià)值的偏向性選擇等問(wèn)題。這種企業(yè)文化差異主要表現(xiàn)為母公司的強(qiáng)勢(shì)文化的進(jìn)入和并購(gòu)子公司文化的防御性，同時(shí)表現(xiàn)為個(gè)體文化的差異對(duì)公司管理價(jià)值的認(rèn)同和對(duì)公司管理模式的認(rèn)同，這往往表現(xiàn)為兩種不同積極性的員工的工作態(tài)度。員工個(gè)體原本認(rèn)同的企業(yè)管理文化被重組，就需要員工能重新考慮自身對(duì)管理文化的認(rèn)同，實(shí)際表現(xiàn)對(duì)現(xiàn)行的管理文化有近34%的員工表現(xiàn)為不認(rèn)同。在中電集團(tuán)并購(gòu)重組金元集團(tuán)股份有限公司的實(shí)踐中，子公司對(duì)母公司的管理價(jià)值表現(xiàn)出認(rèn)同感低的情況，在訪談過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)51%的員工將會(huì)考慮個(gè)體的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)與母公司的發(fā)展目標(biāo)性相結(jié)合。例如，公司需要遵守當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)法律，地方法律存在著差異，對(duì)公司來(lái)說(shuō)就要形成不同的企業(yè)管理模式，來(lái)適應(yīng)其社會(huì)文化基礎(chǔ)的需要。出生在城市的員工希望將工作和個(gè)人的生活分開，希望能有更多的私人空間，而非希望通過(guò)私下感情的維系。 員工個(gè)體文化與社會(huì)文化之間的關(guān)系中電集團(tuán)公司并購(gòu)重組金元集團(tuán)股份有限公司過(guò)程中，員工的管理績(jī)效受到了公司管理文化的影響。而子公司因?yàn)槭菍?duì)母公司管理價(jià)值的重新接受，公司員工在對(duì)母公司的企業(yè)認(rèn)同的相比母公司而言較低僅為45%。 中電投金元集團(tuán)員工個(gè)體文化特征中電集團(tuán)公司與被并購(gòu)的金元集團(tuán)股份有限公司之間員工的個(gè)體文化存在差異，主要表現(xiàn)在對(duì)中電集團(tuán)公司的文化感知和認(rèn)同不同，地理原因的文化差異導(dǎo)致管理文化的認(rèn)同程度不同。中電集團(tuán)相對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)管理文化，對(duì)金元集團(tuán)股份有限公司可能會(huì)產(chǎn)生管理文化的相互沖突而降低管理的效率。首先是企業(yè)文化差異較大。而子公司在管理實(shí)踐中需要發(fā)揮各自管理的特點(diǎn)，在母公司的基礎(chǔ)上，管理相對(duì)單一但具有靈活性，能適應(yīng)市場(chǎng)的需要，進(jìn)行及時(shí)的管理模式的調(diào)整。使得在實(shí)際的進(jìn)行管理監(jiān)控過(guò)程中，不能有效的為企業(yè)管理者提供提高管理效率的依據(jù)。首先表現(xiàn)為集團(tuán)公司與分公司即母公司與子公司之間的統(tǒng)和分的文化沖突。因此并購(gòu)重組中的企業(yè)文化的重組就成了企業(yè)管理者所關(guān)注的重要問(wèn)題。中電集團(tuán)在對(duì)金元集團(tuán)股份有限公司的并購(gòu)中一味講求組織文化的統(tǒng)一和有效整合，忽視了企業(yè)文化的多樣性問(wèn)題，對(duì)企業(yè)原有的企業(yè)文化缺乏有效的考察，忽視了企業(yè)文化與企業(yè)管理有效性之間的關(guān)系，使得中電企業(yè)在并購(gòu)金元集團(tuán)股份有限公司過(guò)程中企業(yè)文化沖突表現(xiàn)明顯，主要表現(xiàn)為對(duì)新的公司戰(zhàn)略缺乏有效的認(rèn)同感，公司部門之間協(xié)作效率低下，公司對(duì)母公司的歸屬感差等問(wèn)題。中投集團(tuán)并購(gòu)金元集團(tuán)股份有限公司是對(duì)金元集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)的改變，同時(shí)也是對(duì)金元集團(tuán)股份有限公司企業(yè)文化的統(tǒng)一和融合。這樣的一種同質(zhì)化的企業(yè)文化的整合，雖然是公司文化的互動(dòng)融合的一個(gè)必然經(jīng)歷的過(guò)程，但對(duì)原有企業(yè)獨(dú)特文化的破壞將增加企業(yè)文化重構(gòu)的成本，降低了企業(yè)管理的效率。 中電投金元集團(tuán)共同核心價(jià)值文化的融合中投集團(tuán)雖然企業(yè)規(guī)模龐大，但其具有相對(duì)穩(wěn)定的核心企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化在整個(gè)集團(tuán)公司中表現(xiàn)為較為強(qiáng)勢(shì)的文化占領(lǐng)。因此在實(shí)踐中表現(xiàn)出了企業(yè)管理結(jié)構(gòu)缺乏有效的權(quán)責(zé)利的分配，由于企業(yè)文化的沖突導(dǎo)致了企業(yè)部門之間缺乏有效的協(xié)作，產(chǎn)生了較高的企業(yè)管理成本。并購(gòu)本身是企業(yè)對(duì)自身戰(zhàn)略的重新思考，做出有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)選擇，也是對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的核心價(jià)值和核心業(yè)務(wù)的重新評(píng)估，希望通過(guò)并購(gòu)等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)于原來(lái)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效吸收，為企業(yè)自身的戰(zhàn)略服務(wù)。金元集團(tuán)股份有限公司與中投集團(tuán)在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)等都存在著差異，使得形成的戰(zhàn)略制定的習(xí)慣和選擇標(biāo)準(zhǔn)也存在差異，其深層表現(xiàn)為企業(yè)文化的差異存在。同時(shí)也是企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的價(jià)值指導(dǎo)，企業(yè)行為出現(xiàn)都將遵循企業(yè)哲學(xué)背后的企業(yè)文化的隱性作用。這對(duì)原有的被并購(gòu)企業(yè)而言，因?yàn)橘Y本結(jié)構(gòu)被改變，優(yōu)勢(shì)資本的進(jìn)入，勢(shì)必帶來(lái)企業(yè)文化的重新整合，而在整合過(guò)程中原有的企業(yè)文化相對(duì)處于弱勢(shì)，不具有領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)繼續(xù)進(jìn)行管理的可能性。 中電投金元集團(tuán)文化融合的資本結(jié)構(gòu)性問(wèn)題企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)中首先要考慮的是企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)資本的有效整合，這將改變?cè)械馁Y本結(jié)構(gòu)。再次是公司的業(yè)績(jī)管理與公司的文化引導(dǎo)具有相關(guān)性。都是為社會(huì)提供電力服務(wù)和能力服務(wù)的，都是在電力行業(yè)相對(duì)單一的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生。其有利于企業(yè)明確自身的文化管理的需求，明確企業(yè)文化戰(zhàn)略和子公司之間的文化整合要求，對(duì)企業(yè)而言能夠形成統(tǒng)一的文化戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)管理目標(biāo)。這也符合公司本身的產(chǎn)品屬性，同時(shí)也能體現(xiàn)我國(guó)對(duì)現(xiàn)代清潔綠色能源戰(zhàn)略的要求。作為市場(chǎng)的主體，其具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則制定的要求。從對(duì)現(xiàn)代公司企業(yè)而言，中國(guó)電力投資集團(tuán)公司將自身定位為現(xiàn)代的公司，即從管理和文化角度提出了自身的管理實(shí)際必須符合現(xiàn)代公司管理的要求。不僅涵蓋了企業(yè)的深層價(jià)值和經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值定位，還涵蓋了企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向和企業(yè)員工的價(jià)值行為導(dǎo)向。有文化：具備適應(yīng)工作的知識(shí)和素養(yǎng)，具備一專多能滿足工作需要?！皟?yōu)秀的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)”——遵守國(guó)際慣例，實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，積極推進(jìn)海外發(fā)展。：清白做人、干凈做事：做人要公私分明，光明磊落；做事要堅(jiān)持原則，遵守規(guī)定。干成事，體現(xiàn)工作績(jī)效，務(wù)求實(shí)效，創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)；企業(yè)為干成事者彰顯價(jià)值。任何風(fēng)險(xiǎn)都可以控制：風(fēng)險(xiǎn)無(wú)時(shí)無(wú)處不在，要正確辨識(shí)、認(rèn)真分析、科學(xué)應(yīng)對(duì)，控制風(fēng)險(xiǎn)；任何違章都可以預(yù)防：違章源于麻痹僥幸，要嚴(yán)格程序，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，正確指揮，預(yù)防違章；任何事故都可以避免：事故來(lái)自隱患積累，要發(fā)現(xiàn)規(guī)律，改進(jìn)管理，消除隱患，避免事故。求真務(wù)實(shí)：實(shí)事求是，嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，培養(yǎng)真抓實(shí)干、務(wù)求實(shí)效的作風(fēng)。企業(yè)價(jià)值觀：“人、誠(chéng)、和、實(shí)、優(yōu)”五元價(jià)值觀。戰(zhàn)略目標(biāo)：“三步走”戰(zhàn)略目標(biāo)，即第一步：到2010年，形成產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)突出，資源和區(qū)位優(yōu)勢(shì)顯著，在行業(yè)內(nèi)占據(jù)重要位置并具有較強(qiáng)影響力的能源企業(yè)集團(tuán)。圖11:中電投金元集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖圖收到頁(yè)邊線里面，不要超出邊線。（其中火電584萬(wàn)千瓦，），管理裝機(jī)容量約1015萬(wàn)千瓦。金元集團(tuán)屬下有火電、水電、煤炭、鋁業(yè)、化工、工程建設(shè)、鐵合金、房地產(chǎn)、物業(yè)管理和酒店經(jīng)營(yíng)等產(chǎn)業(yè)。公司資產(chǎn)總額5034億元，擁有7家上市公司。中國(guó)電力投資集團(tuán)公司還是全國(guó)唯一一家同時(shí)擁有水電、火電、核電、新能源資產(chǎn)的集團(tuán)公司，是國(guó)家三大核電開發(fā)建設(shè)運(yùn)營(yíng)商之一。通過(guò)對(duì)企業(yè)相關(guān)員工訪談交流，了解企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)重組過(guò)程的文化融合的實(shí)際情況。通過(guò)研究，分析企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中文化融合存在的共性問(wèn)題和個(gè)性問(wèn)題，闡釋存在這些問(wèn)題的層次性因素，提出有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化融合的策略途徑。結(jié)論。第四章企業(yè)并購(gòu)重組的文化融合策略選擇。在此基礎(chǔ)上分析我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)重組中文化融合的現(xiàn)狀。雖然提到了企業(yè)文化的重組問(wèn)題，但是文化作為企業(yè)管理的隱性因素在討論過(guò)程中往往被用于實(shí)際行為的價(jià)值剝離，缺乏顯性的表現(xiàn)特征，因此缺乏可操作性；2．未將文化等隱性因素上升至企業(yè)管理的戰(zhàn)略層面，因此在進(jìn)行并購(gòu)操作中強(qiáng)調(diào)了經(jīng)濟(jì)效益的提升而忽視文化等隱性因素的戰(zhàn)略管理。陳建認(rèn)為（2011）企業(yè)的兼并和重組需要對(duì)組織、員工、文化三個(gè)層次，提出針對(duì)性的整合措施，需要進(jìn)行有效激勵(lì)、安排員工，提高企業(yè)凝聚力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)。資本市場(chǎng)的并購(gòu)重組通過(guò)促進(jìn)存量要素，在企業(yè)、區(qū)域甚至國(guó)家間流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步的推進(jìn)器。 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)對(duì)于并購(gòu)重組問(wèn)題的研究主要出現(xiàn)在我國(guó)改革開放之后，隨著國(guó)有資產(chǎn)開始改制、國(guó)外跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)等情況出現(xiàn)，企業(yè)并購(gòu)重組中產(chǎn)生的管理問(wèn)題也開始被國(guó)內(nèi)學(xué)者和企業(yè)管理者關(guān)注。組織架構(gòu)上的并購(gòu)和重組研究相對(duì)比較集中，因?yàn)楦嗟墓芾碚哧P(guān)注企業(yè)管理中的實(shí)際績(jī)效問(wèn)題，但隨著文化差異的出現(xiàn)，并購(gòu)重組中的文化問(wèn)題也被提了出來(lái)。這涉及所得稅的影響，包括支付終止雇員，律師費(fèi)，壞賬和處理業(yè)務(wù)的損失以及資本免稅額的扣減等。Jeyapalan Kasipillai（2004）文中英文數(shù)字都用新羅馬體，文獻(xiàn)參考著應(yīng)該用上角標(biāo)注，后面參考文獻(xiàn)序號(hào)排列要服從正文的排列順序，正文第一個(gè)出現(xiàn)的，后面參考文獻(xiàn)也應(yīng)該是第一個(gè)。 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的不斷豐富，并購(gòu)重組活動(dòng)也隨之愈演愈烈，成敗的案例隨之增多，研究并