【正文】 差異導致的管理文化沖突?？梢钥闯瞿腹镜牟①徔赡軐е伦庸镜墓芾砦幕恼J同的危機。再次是員工之間的文化沖突。在中電集團并購金元集團股份有限公司中也表現(xiàn)出由于社會文化的差異對于并購公司的文化重組表現(xiàn)出不同的認知態(tài)度，有38%的人認同公司的并購文化重組，有45%的人表示是一種迫害行為需要進行抵制，并有12%表示可能會選擇離開崗位。但關鍵問題還需要把握相關的融合原則，因此在對其并購重組過程中關于企業(yè)文化融合的策略研究首先要考慮融合基本原則。在企業(yè)文化的并購重組過程中需要關注幾個問題。在以往的并購案中，一味推薦母公司的企業(yè)文化忽視子公司特有文化形態(tài)的同時也忽視了企業(yè)文化和母子公司中組織構架的融合問題。因此在企業(yè)并購重組中對有相互抵觸沖突文化的融合中首先就需要確定企業(yè)文化融合中核心主旨思想。在對母公司核心文化價值的傳遞中需要考慮給子公司文化一定的空間，以符合子公司現(xiàn)有的管理水平，確保子公司的管理活動不受大的影響。企業(yè)的戰(zhàn)略管理模式的選擇是基于公司的管理哲學做出的，而公司的管理哲學主要是企業(yè)文化的潛在作用形成，也就是說企業(yè)文化融合是否成功將影響到企業(yè)戰(zhàn)略管理的成功與否。其次需要進行企業(yè)文化融合與母子公司戰(zhàn)略模式相適應。 企業(yè)文化與母公司戰(zhàn)略導向融合對策中電集團希望通過對金元集團股份有限公司的并購重組來確保母公司的戰(zhàn)略的實現(xiàn)。其次，通過子公司企業(yè)文化的構建來確保子公司子戰(zhàn)略管理與母公司總戰(zhàn)略之間的相融合。需要在此基礎上構建新的子公司企業(yè)文化控制體系。 企業(yè)文化與公司組織結構調整融合對策子公司的資本結構的調整使公司的管理結構可能會做出相應的調整?；谶@兩種情況，子公司的組織結構調整時必然的趨勢，而這種調整需要考慮公司的企業(yè)文化。 中電投金元集團文化融合的企業(yè)文化沖突對策研究并購重組產生的文化融合問題，不僅是企業(yè)文化與被并購重組子公司的資本結構要相融合，還需要與被并購重組公司的企業(yè)文化相融合。對于有沖突的或者不能相容的企業(yè)文化，就需要考慮與母公司企業(yè)戰(zhàn)略的一致性問題。在子公司的企業(yè)文化中，企業(yè)的非核心文化也具有重要的作用。其次在試水的基礎上抓住非核心文化中的核心領導者，對其進行適當?shù)恼勗挘茏屍淠軌蚶斫饽腹镜暮诵奈幕?，通過其非正規(guī)渠道來宣傳母公司的核心價值理念，這能使母公司在進行核心價值重構時事半功倍。在股東大會或者董事會等場合對母公司的核心價值進行闡述，要求子公司對本身公司的企業(yè)文化尤其是不兼容的企業(yè)文化進行摒棄或者改變，以配合公司的整體戰(zhàn)略。 母子公司管理文化與企業(yè)核心價值體系關系 公司并購重組是核心價值體系的重組，也是企業(yè)中管理文化的重組問題。企業(yè)的核心價值文化是公司戰(zhàn)略的保證，其引領著整個公司的管理文化的形成和發(fā)展。因此，母子公司管理文化必須與企業(yè)的核心價值相適應，以保證企業(yè)管理文化的統(tǒng)一和完整性。加大對母公司管理文化的宣傳力度，可以通過公司價值標語，宣傳冊等形式向子公司的員工傳達母公司的管理目標、管理制度等管理文化。這些考核制度向員工傳達了公司的目標和管理文化取向，使得子公司員工明確各自的責任和努力方向。對于管理文化中的沖突部分，作為母公司的管理者，在利用自身優(yōu)勢強勢管理文化進入子公司重構子公司管理文化的同時，也要關注子公司管理文化中的沖突部分，對于沖突管理文化的摒棄可能會導致部分員工工作情緒的低落影響到工作態(tài)度。對于子公司的管理者而言，需要根據(jù)母公司的戰(zhàn)略和管理要求，對自身管理作出相應的調整。同時在沖突要考慮潛在的隱性管理文化對核心管理文化的沖擊。 母子公司員工個體文化差異問題對策母子公司因為存在著的社會環(huán)境的不同，聘用的員工也不同，因此在并購重組過程中往往出現(xiàn)了員工個體的文化認同的差異導致了母子公司企業(yè)文化重組中的沖突。其次，需要培養(yǎng)新的適應目前工作需要的企業(yè)文化和員工個體文化。首先就要對子公司的所處的社會文化環(huán)境進行考察，發(fā)現(xiàn)其中能影響子公司企業(yè)文化的關鍵因素或者關鍵文化習慣。再次是要給予子公司企業(yè)文化與當?shù)厣鐣幕诤系目臻g，考慮其企業(yè)文化應該具有適當?shù)奶匦?，并通過制度等方式估計子公司企業(yè)文化適度多元化并發(fā)揮其積極性。 企業(yè)文化融合控制體系構建原則在并購重組企業(yè)之間構建企業(yè)文化融合控制體系并不是之前企業(yè)管理者對于企業(yè)文化的片面的認識，往往不夠重視，想到了重視下，沒想到就放一邊，認為企業(yè)文化的融合在企業(yè)并購重組過程中并不占有重要的地位。能對企業(yè)文化有效的對企業(yè)文化融合的效果進行檢驗，能正確的反映企業(yè)在進行企業(yè)文化融合控制過程中的實際效果。再次是需要構建有效的控制和反饋手段。首先需要構建統(tǒng)一的企業(yè)文化融合控制體系統(tǒng)一的目標體系，既差異性企業(yè)文化融合在融合過程中的目標和計劃、企業(yè)績效和企業(yè)文化融合之間的相關性測評。其次對策略控制進行相關的渠道構建。并在之后戰(zhàn)略目標的層級分層的過程中，將企業(yè)文化戰(zhàn)略作為目標管理的重要內容進行分層，將公司的價值理念具體化，讓公司員工能清楚的知道公司的文化戰(zhàn)略的重要內容和自身的行為規(guī)范。再次構建企業(yè)文化的目標管理制度。管理文化是企業(yè)文化的具體表現(xiàn)，從管理文化中可以反映出公司的企業(yè)文化的深層次的內容。 策略控制體系制度構建母子公司差異性企業(yè)文化策略控制體系構建過程，必須要有相應的控制制度作為控制管理的依據(jù)，同時為差異性企業(yè)文化策略控制體系提供有效性檢驗的標準。這里主要關注了母子公司之間企業(yè)文化之間的差異文化融合問題，對于具有共性特征的文化融合在進行母子公司文化制度構建過程中相對簡單。 企業(yè)文化融合控制體系構建母子企業(yè)在并購重組中的企業(yè)文化融合控制體系其實包括了兩方面的內容：；。企業(yè)文化融合控制體系必須是基于母公司的企業(yè)管理戰(zhàn)略，為企業(yè)管理目標的實現(xiàn)服務。首先是企業(yè)文化控制統(tǒng)一性原則。這種控制應該開始于，母子公司之間的并購重組之前、并購重組之中還應該在并購重組之后，對企業(yè)文化之間的重組融合進行時刻監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)之中的問題進行有效的反饋，為企業(yè)文化的有效并購重組提供保障。其次是將母公司的企業(yè)文化和管理進行分成，找出母公司企業(yè)文化中與子公司所處的社會文化影響因子之間的共同性。 母子公司與社會文化差異問題對策母子公司的發(fā)展和存在其企業(yè)文化發(fā)展軌跡是基于公司所處的社會文化環(huán)境而做出的。要對融合母子公司員工之間的個體文化差異，首先必須建立統(tǒng)一的共同愿景。 中電投金元集團文化融合的員工社會文化沖突對策研究 員工作為企業(yè)人力資源管理中重要的組成部分，是企業(yè)文化踐行的重要載體。同時考慮組織和人員的退出機制，以確保母公司的管理戰(zhàn)略的實現(xiàn)和公司管理效率的提升。充分考慮部分員工的工作實際，在摒棄沖突管理文化的同時制定相應的管理制度來保障這部分員工的權益，幫助其成長。再次，求同存異，對于差異管理文化進行引導，給予相應的管理空間，在一定條件下發(fā)揮其管理的作用。其次，進行強化性內化。并購金元集團股份有限公司對其管理文化進行重組，重組的重點在于差異核心文化的融合。在企業(yè)的實踐行為中也存在著并非以正式組織作為載體的組織，即非正式組織，而非正式組織在企業(yè)管理文化中扮演著重要的角色。企業(yè)的核心價值的形成主要依據(jù)于企業(yè)成立初期對于企業(yè)價值的選擇，還有管理者自身對于管理哲學的認識。對于潛在的非核心文化的沖突部分，就需要管理者對非正式組織中的核心人物進行相應的管理以確保核心文化作用的發(fā)揮，確保管理績效的提高。對于母子公司核心價值和非核心文化價值中的沖突部分需要重點關注。因此在企業(yè)進行并購重組過程中，需要合理的理解界定子公司的非核心企業(yè)文化，引導其能發(fā)揮重要的作用。對于企業(yè)文化中不能相容的部分，在評價的基礎上進行相應的宣傳，做好解釋工作，榮更多的子公司的員工能夠理解母公司的用意，摒棄阻礙工作開展的企業(yè)文化。 母子公司之間核心價值文化融合對策 因為母公司的企業(yè)文化可以分為支撐核心業(yè)務的企業(yè)核心價值文化，和起到輔助作用的非核心價值文化，因此母子公司之間的并購重組中企業(yè)文化的融合就必須考慮到兩者之間的相互匹配和融合問題。其次根據(jù)子公司的企業(yè)文化來確定公司的管理層級，確保公司的信息溝通渠道的暢通，之外要對公司各部門的權責利進行重新劃分，明確部門之間的管理角色，進行適當企業(yè)文化與組織結構調整后的績效測試來檢驗公司文化整合與公司組織調整融合之間的相關性，是否具有效率。因為優(yōu)勢資本的進入子公司，必然會對公司的內部管理資源進行重新評估，這種評估主要包括了公司的管理成本，公司管理績效、員工績效、權力結構、組織結構等。并通過對公司自治結構向公司的高層傳遞母公司的管理價值，高層的文化認同能有效的整合子公司的離散的公司企業(yè)文化。 企業(yè)文化與公司資本結構調整融合對策金元集團股份有限公司公司資本的結構的調整帶來了公司控制權的更迭，公司的企業(yè)文化業(yè)將面臨著重新整合，需要面臨新的選擇和構建。首先要考慮母公司的戰(zhàn)略導向的企業(yè)文化表現(xiàn)。因此需要考慮母子公司本有的企業(yè)文化對戰(zhàn)略模式的影響，改變其存在影響的潛文化的影響，為戰(zhàn)略管理提供保障。首先需要確定企業(yè)的長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略，分析在不同戰(zhàn)略階段其所需要什么樣的企業(yè)文化作為支撐。 文化融合戰(zhàn)略原則企業(yè)文化的融合，在并購重組的企業(yè)中具有重要意義。因此對子公司企業(yè)核心價值觀的打破而重新構建新的企業(yè)文化，并希望以此來引導整個子公司的企業(yè)經營管理，就需要合理科學的確定子公司的核心文化價值觀。定期對文化的融合進行測試，以檢驗文化融合的成效。包括：建立沖突文化的接觸，價值觀的傳遞，文化的互動，核心價值觀的形成，企業(yè)文化的監(jiān)控和偏向性糾正等管理機制，在此過程中區(qū)分企業(yè)文化互動中的核心價值，剔除非核心價值，同時需要保持子公司原有的企業(yè)文化的獨特性。企業(yè)的并購重組需要遵循一定的程序，以確保整個并購重組的順利完成。這就需要盡量的降低由于社會文化差異對企業(yè)文化產生的影響，盡量保持公司文化的統(tǒng)一性。 社會文化差異與企業(yè)文化沖突問題社會文化對企業(yè)管理文化有深刻的影響，是企業(yè)中管理者社會化的基礎，深刻影響了企業(yè)管理模式選擇，和企業(yè)戰(zhàn)略的選擇，因此需要關注由于中電集團并購金元集團股份有限公司中由于社會文化差異導致的企業(yè)內部文化的沖突的問題。中電集團并購了金元集團股份有限公司對其原來的企業(yè)文化進行重組，改變了原來的企業(yè)管理文化。首先是子公司與母公司管理文化之間的價值沖突問題。從另外一方面看，公司本身也受到了社會文化的影響。例如在對金元集團股份有限公司的調查中我們發(fā)現(xiàn)，北方的公司員工相比較更希望通過私下的交流和情感的維系來促進公司的管理。當然也受到個體對于工作態(tài)度的認識，還有個體在實踐中其個性特征等問題影響。其在管理上主要表現(xiàn)為相比子公司其管理效率相對較高，能將公司的目標和個體的成長目標相結合形成與公司統(tǒng)一的職業(yè)生涯規(guī)劃。員工之間社會文化的沖突是企業(yè)并購過程中最為深層次的企業(yè)管理文化沖突的表現(xiàn)。其次是金元集團股份有限公司在企業(yè)發(fā)展過程中講求管理的靈活多變，雖然有相應的管理層級但相對中投集團更有管理的自身的特點，更有利于發(fā)揮其自身的特色。因此中電在并購過程中遇到了一般并購重組案中企業(yè)文化沖突的問題，也面臨著其特殊的企業(yè)文化沖突問題。在中電集團中，母公司相比子公司而言其管理文化更著眼于整個集團公司的戰(zhàn)略管理，規(guī)則制度明確，各自的權責利相比較為清晰，因此管理相對較為規(guī)范。管理文化的沖突相比公司的管理哲學即公司的核心文化價值沖突更為直接，但是由于受到管理制度的相應的限制，顯性的管理文化沖突在并購過程中表現(xiàn)的并不明顯，而是將本可以通過顯性的管理文化沖突表現(xiàn)出來的管理問題轉變成了隱性的管理文化的沖突。中電集團的管理文化沖突有一般集團公司管理過程中的文化沖突的特征也有其特有的管理文化沖突的特征。 中電投金元集團管理文化沖突特征并購重組中的文化差異是每個并購案都要面臨到的問題。因為在企業(yè)并購過程中既要考慮企業(yè)文化的顯性沖突問題，也要關注因為組織結構調整或者是組織文化的融合對于原來主要文化變成次要文化的利益群體的消極抵抗情況。公司企業(yè)文化差異的產生主要取決于企業(yè)在創(chuàng)建初期對于自身管理價值的定位和企業(yè)管理者自身的企業(yè)管理價值理念的選擇，而長期形成的管理價值的習慣性導向和企業(yè)文化的形成，而企業(yè)成長過程中由于其成長環(huán)境的不同必然導致企業(yè)的管理文化的差異，因而形成了各自的有差異性的企業(yè)文化。金元集團股份有限公司經過多年的經營管理，形成了自身相對穩(wěn)定的企業(yè)核心文化，在現(xiàn)階段由于企業(yè)面臨著被并購的局面，雖然需要對企業(yè)的公司治理結構進行調整，企業(yè)核心文化也面臨著整合重新進行定位的情況，但是金元集團股份有限公司特色的核心價值在整合過程中被統(tǒng)一化，失去了其本來的優(yōu)勢，這將嚴重影響到企業(yè)的經營管理和組織管理的有效性。對其近300家公司進行有效的整合，尤其是企業(yè)文化的有效整合其難度較大，在對金元集團股份有限公司的并購過程中存在著一下問題。中投集團在并購過程中考慮到了金元集團股份有限公司的核心業(yè)務，但是缺乏對核心業(yè)務整合所需要的相融合的企業(yè)文化。這種調整需要依據(jù)公司的價值，公司管理目標，公司的管理對于企業(yè)管理的理解等。而這種調整需要有相應的企業(yè)文化作為支撐。 并購重組文化融合與戰(zhàn)略導向性調整問題企業(yè)哲學作為企業(yè)文化的具體表述形式，是對企業(yè)文化的顯性表現(xiàn)。中電對40多家企業(yè)的有效整合，形成了相對穩(wěn)定的和強勢的企業(yè)文化，因此在進行并購過程中，其隨資本流動企業(yè)文化就帶有了文化的整合強勢的特征。第3章 中電投金元集團并購重組文化融合問題分析中電集團在進行集團并購中，考慮了資本的重組和組織結構的重新構建，但在實際操作過程中，由于對于企業(yè)文化缺乏有效整合使得在之后的中投集團的實踐操作過程中存在諸多問題。兩個公司在組織架構中具有相似性。從兩個公司的核心價值文化對比就可以發(fā)現(xiàn)，兩個公司都是電力企業(yè)，其對于公司自身的定位具有相似性。這是對國外競爭市場的承諾也是對自身企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。再次，從公司對企業(yè)提供的產品和服務的外部性而言，中國電力投資集團公司提出了要做“優(yōu)秀的綠色能源公司”即始終提供綠色能源，企業(yè)保持健康、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展。這主要是體現(xiàn)我國電力市場的國有性質。通過對優(yōu)秀的現(xiàn)代國有企業(yè)的解釋，將企業(yè)管理理念、企業(yè)員工的素質要求和企業(yè)經營管理的效率都體現(xiàn)在了優(yōu)秀之中，同時也突出了企業(yè)的本身屬性即國有企業(yè)。 中電投集團企業(yè)文化特征從中國電力投資集團公司的企業(yè)文化看，主要可以分為：企業(yè)本身的組織性質，市場的價值定位，公司產品和服務的價值導向和公司對外部市場的經營戰(zhàn)略。有道德：具備知榮知恥的思想和行為，踐行公民道德