【正文】 司的企業(yè)文化來確定公司的管理層級，確保公司的信息溝通渠道的暢通，之外要對公司各部門的權(quán)責(zé)利進(jìn)行重新劃分，明確部門之間的管理角色，進(jìn)行適當(dāng)企業(yè)文化與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的績效測試來檢驗(yàn)公司文化整合與公司組織調(diào)整融合之間的相關(guān)性，是否具有效率。并通過對公司自治結(jié)構(gòu)向公司的高層傳遞母公司的管理價值，高層的文化認(rèn)同能有效的整合子公司的離散的公司企業(yè)文化。首先要考慮母公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)文化表現(xiàn)。首先需要確定企業(yè)的長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略，分析在不同戰(zhàn)略階段其所需要什么樣的企業(yè)文化作為支撐。因此對子公司企業(yè)核心價值觀的打破而重新構(gòu)建新的企業(yè)文化，并希望以此來引導(dǎo)整個子公司的企業(yè)經(jīng)營管理，就需要合理科學(xué)的確定子公司的核心文化價值觀。包括：建立沖突文化的接觸，價值觀的傳遞，文化的互動，核心價值觀的形成，企業(yè)文化的監(jiān)控和偏向性糾正等管理機(jī)制，在此過程中區(qū)分企業(yè)文化互動中的核心價值，剔除非核心價值，同時需要保持子公司原有的企業(yè)文化的獨(dú)特性。這就需要盡量的降低由于社會文化差異對企業(yè)文化產(chǎn)生的影響，盡量保持公司文化的統(tǒng)一性。中電集團(tuán)并購了金元集團(tuán)股份有限公司對其原來的企業(yè)文化進(jìn)行重組，改變了原來的企業(yè)管理文化。從另外一方面看，公司本身也受到了社會文化的影響。當(dāng)然也受到個體對于工作態(tài)度的認(rèn)識，還有個體在實(shí)踐中其個性特征等問題影響。員工之間社會文化的沖突是企業(yè)并購過程中最為深層次的企業(yè)管理文化沖突的表現(xiàn)。因此中電在并購過程中遇到了一般并購重組案中企業(yè)文化沖突的問題，也面臨著其特殊的企業(yè)文化沖突問題。管理文化的沖突相比公司的管理哲學(xué)即公司的核心文化價值沖突更為直接，但是由于受到管理制度的相應(yīng)的限制，顯性的管理文化沖突在并購過程中表現(xiàn)的并不明顯，而是將本可以通過顯性的管理文化沖突表現(xiàn)出來的管理問題轉(zhuǎn)變成了隱性的管理文化的沖突。 中電投金元集團(tuán)管理文化沖突特征并購重組中的文化差異是每個并購案都要面臨到的問題。公司企業(yè)文化差異的產(chǎn)生主要取決于企業(yè)在創(chuàng)建初期對于自身管理價值的定位和企業(yè)管理者自身的企業(yè)管理價值理念的選擇，而長期形成的管理價值的習(xí)慣性導(dǎo)向和企業(yè)文化的形成，而企業(yè)成長過程中由于其成長環(huán)境的不同必然導(dǎo)致企業(yè)的管理文化的差異，因而形成了各自的有差異性的企業(yè)文化。對其近300家公司進(jìn)行有效的整合，尤其是企業(yè)文化的有效整合其難度較大，在對金元集團(tuán)股份有限公司的并購過程中存在著一下問題。這種調(diào)整需要依據(jù)公司的價值，公司管理目標(biāo)，公司的管理對于企業(yè)管理的理解等。 并購重組文化融合與戰(zhàn)略導(dǎo)向性調(diào)整問題企業(yè)哲學(xué)作為企業(yè)文化的具體表述形式，是對企業(yè)文化的顯性表現(xiàn)。第3章 中電投金元集團(tuán)并購重組文化融合問題分析中電集團(tuán)在進(jìn)行集團(tuán)并購中，考慮了資本的重組和組織結(jié)構(gòu)的重新構(gòu)建，但在實(shí)際操作過程中，由于對于企業(yè)文化缺乏有效整合使得在之后的中投集團(tuán)的實(shí)踐操作過程中存在諸多問題。從兩個公司的核心價值文化對比就可以發(fā)現(xiàn)，兩個公司都是電力企業(yè)，其對于公司自身的定位具有相似性。再次，從公司對企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的外部性而言，中國電力投資集團(tuán)公司提出了要做“優(yōu)秀的綠色能源公司”即始終提供綠色能源，企業(yè)保持健康、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。通過對優(yōu)秀的現(xiàn)代國有企業(yè)的解釋，將企業(yè)管理理念、企業(yè)員工的素質(zhì)要求和企業(yè)經(jīng)營管理的效率都體現(xiàn)在了優(yōu)秀之中，同時也突出了企業(yè)的本身屬性即國有企業(yè)。有道德：具備知榮知恥的思想和行為，踐行公民道德建設(shè)實(shí)施綱要。集團(tuán)公司將在全面系統(tǒng)、持續(xù)改進(jìn)的原則下，全方位、多角度、深層次開展對標(biāo)管理，全面提升管理水平，力爭達(dá)到國內(nèi)乃至國際一流水平。： 任何風(fēng)險都可以控制：任何違章都可以預(yù)防，任何事故都可以避免。企業(yè)精神：奉獻(xiàn)綠色能源 服務(wù)社會公眾，昭示了集團(tuán)公司立志為社會提供優(yōu)質(zhì)清潔的能源產(chǎn)品，勇于承擔(dān)服務(wù)社會公眾的國有企業(yè)社會責(zé)任的價值取向，表明了集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的時代價值內(nèi)涵。金元集團(tuán)將始終堅(jiān)持“奉獻(xiàn)綠色能源，服務(wù)社會公眾”的理念，把企業(yè)自身發(fā)展與地方社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展有機(jī)結(jié)合，積極履行中央企業(yè)的社會責(zé)任，為國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出積極貢獻(xiàn)。 中電投金元集團(tuán)簡介中電投金元集團(tuán)全稱為中電投貴州金元集團(tuán)股份有限公司，其前身為貴州金元電力有限責(zé)任公司，成立于2000年11月6日，當(dāng)時注冊資本金6億元；2002年經(jīng)貴州省人民政府批準(zhǔn)，由有限責(zé)任公司整體改制為股份有限公司；2005年4月22日變更為貴州金元集團(tuán)股份有限公司，注冊資本金20億元；2008年12月，公司向中國電力投資集團(tuán)公司增資擴(kuò)股30億股，注冊資本增至50億元，名稱變更為中電投貴州金元集團(tuán)股份有限公司（簡稱金元集團(tuán)）。第2章 中電投金元集團(tuán)簡介及企業(yè)文化現(xiàn)狀分析 中電投金元集團(tuán)股份有限公司簡介 中國電力投資集團(tuán)公司簡介中國電力投資集團(tuán)公司組建于2002年12月，注冊資本120億元，為我國五大發(fā)電企業(yè)集團(tuán)之一，其產(chǎn)業(yè)涵蓋了電力、煤炭、鋁業(yè)、鐵路、港口等，是一家綜合性的能源集團(tuán)公司。 一方面進(jìn)行大量的實(shí)地調(diào)研，獲取第一手資料，另一方面用理論解釋這些資料，通過反復(fù)修改得出正確、合理的結(jié)論，然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步的分析。本章節(jié)結(jié)合中電投金元集團(tuán)股份有限公司的具體情況構(gòu)建文化融合控制體系，構(gòu)建進(jìn)行文化融合控制的關(guān)鍵指標(biāo)，同時將相關(guān)在文化融合策略進(jìn)行實(shí)踐。刪除（1）下面的都改過來介紹該公司的相關(guān)背景，并分析該公司在企業(yè)并購重組過程中企業(yè)文化融合的現(xiàn)狀。企業(yè)進(jìn)行并購重組關(guān)鍵問題還是在于企業(yè)員工之間的融合、企業(yè)文化之間的整合。雇員之間的需求顯現(xiàn)和意見表達(dá)都是文化差異的重要體現(xiàn)，因此提出文化融合不僅需要組織架構(gòu)的文化融合還需要個體差異的文化兼容。兼并和收購不可避免地涉及到轉(zhuǎn)讓股份或財產(chǎn)等。本文試圖通過對文化的融合策略研究為企業(yè)提供并購重組的文化融合的行為模式，為其進(jìn)行實(shí)踐操作提供行為范式。但并購案中成功的例子不多，據(jù)麥肯錫咨詢公司調(diào)查表明，并購重組成功的企業(yè)在10年也已只剩下1/4的數(shù)量獲得最終的勝利。A enterprises in our country. During the practice, it puts forward a view that cultural unity should be taken into account and at the same time subsidiaries39。A, this paper has presented general problems of enterprise culture management in the process of Mamp。其母子公司存在企業(yè)文化沖突的關(guān)鍵問題還在于母子公司之前差異性企業(yè)文化在各自的核心文化中占有較大的比重，影響到了企業(yè)核心文化的有效整合和融合，是實(shí)踐過程中對企業(yè)并購重組中的文化沖突預(yù)計(jì)不足使得企業(yè)文化整合和融合效率不高文化沖突隱性化問題突出，也并未受到企業(yè)管理者的重視。特此聲明。申請學(xué)位論文與資料若有不實(shí)之處，本人愿承擔(dān)一切相關(guān)責(zé)任。分析了中電集團(tuán)并購重組中文化整合和融合現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了具有我國企業(yè)并購重組過程中所遇到的企業(yè)文化管理的一般問題，認(rèn)為并購重組文化融合與資本結(jié)構(gòu)性調(diào)整與子企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性的調(diào)整存在著存在相關(guān)性。s culture intergration and fusion status during the course of Mamp。A in our country, and in the meantime improve management performance of Mamp。例如，全球第二大鐵礦石企業(yè)“必和必拓” 和全球第三大鐵礦石企業(yè)“力拓”價值1736億美元的巨額并購案；微軟以446億美元收購雅虎；湯姆森公司176億美元收購英國路透集團(tuán)。隨著我國企業(yè)走出去戰(zhàn)略的實(shí)施，越來越多的企業(yè)可能面臨著企業(yè)并購重組的問題，文化之間的差異問題也日益凸顯，因此對企業(yè)并購過程中的文化融合策略的研究就變得尤為重要。認(rèn)為金融機(jī)構(gòu)的并購重組將對公司稅務(wù)產(chǎn)生影響。A中認(rèn)為要確保企業(yè)兼并和收購的成功必須要選擇合適的文化融合模式。在企業(yè)并購和重組過程中政府要進(jìn)行監(jiān)管角色的轉(zhuǎn)變，推動政府治理模式從直接以行政手段干預(yù)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行轉(zhuǎn)變到建立有限、責(zé)任、法治的現(xiàn)代政府，發(fā)揮政府的宏觀調(diào)控作用，推進(jìn)政府從一般市場競爭性領(lǐng)域中退出，通過政府治理轉(zhuǎn)型推動市場秩序的規(guī)范和完善。將結(jié)合相關(guān)的企業(yè)，進(jìn)行文化融合模式和文化策略制訂問題的探討，研究內(nèi)容如下：第一章緒論。第五章企業(yè)并購重組的文化融合效果的控制體系構(gòu)建。說有這樣地方改過來。 總之本課文將采用跨學(xué)科的研究方法，最后得出具有理論和實(shí)踐意義的研究成果。同時，2008年獲得節(jié)能環(huán)保新型示范企業(yè)、全國文明單位、國家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步一等獎、蘇只水電項(xiàng)目獲中國電力優(yōu)質(zhì)工程獎、田集電廠榮獲中國建設(shè)工程魯班獎、國家高技能人才培養(yǎng)示范基地、黃河公伯峽水電站獲得國家環(huán)境友好工程稱號；2007年獲中央企業(yè)紀(jì)檢監(jiān)察系統(tǒng)先進(jìn)集體、中央企業(yè)任期考核績效進(jìn)步特別獎、黃河公伯峽水電站獲得中國建設(shè)工程魯班獎；2005年、2008年獲全國內(nèi)部審計(jì)工作先進(jìn)單位；2001年2005年度獲中央企業(yè)法制宣傳教育度先進(jìn)單位；2005年、2007年獲全國電力行業(yè)職業(yè)技能鑒定先進(jìn)單位；2004年2007年獲中央國家機(jī)關(guān)文明單位；2004年獲全國經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)工作先進(jìn)單位。煤炭設(shè)計(jì)產(chǎn)能435萬噸。第三步：到2020年，成為整體實(shí)力突出，海內(nèi)外可持續(xù)發(fā)展能力顯著的世界一流能源企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)理念：：策劃 程序 修正 卓越：策劃是指針對工作任務(wù)和工作中遇到的問題，確定目標(biāo)、制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略和工作計(jì)劃的過程；程序是指在實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的過程中，建立和遵循規(guī)范的工作流程；修正是指針對執(zhí)行程序過程中，對出現(xiàn)的問題及時進(jìn)行反饋分析和調(diào)整；卓越是對工作結(jié)果的表述，是對工作結(jié)果和目標(biāo)的一種期望要求。：對標(biāo)管理 強(qiáng)化執(zhí)行 持續(xù)改進(jìn) 爭創(chuàng)一流，對標(biāo)管理是集團(tuán)公司全面提升管理水平的重要手段，執(zhí)行到位是確保管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的決定性因素。有理想：具備健康向上的追求和抱負(fù)，堅(jiān)定中國特色社會主義信念。提出了要成立“優(yōu)秀的現(xiàn)代國有企業(yè)”即確立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)管理、效益和員工素質(zhì)達(dá)到國內(nèi)一流水平。同時在市場競爭中要求企業(yè)自身能保持競爭的優(yōu)勢體現(xiàn)企業(yè)的市場核心競爭力。首先是公司的核心價值理念具有相似性。而考核是具體對員工行為的有效引導(dǎo)，兩公司的引導(dǎo)過程都能體現(xiàn)公司的基本文化管理要求，這就為企業(yè)進(jìn)行文化的整合提供了可能性。中電投資在進(jìn)行并購過程中由于資本結(jié)構(gòu)調(diào)整對于被并購企業(yè)進(jìn)行的文化調(diào)整中，由于其文化帶有強(qiáng)勢特征，而并購企業(yè)接受強(qiáng)勢的企業(yè)文化表現(xiàn)出抵觸情緒，因此，其表現(xiàn)出來的是整合成本相對較高，整合時間長，企業(yè)文化相互融合難等問題。 并購重組文化融合與組織調(diào)整問題 集團(tuán)對某些企業(yè)的并購帶來組織文化并購的同時，也將帶來組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從企業(yè)文化來看，各個集團(tuán)公司都擁有各自的企業(yè)文化，而子公司也擁有其子公司的企業(yè)文化。中投集團(tuán)在并購金元集團(tuán)股份有限公司中也同樣遇到了企業(yè)文化差異的問題。這種錯誤整合或者強(qiáng)制性整合必然會影響到公司的整體管理效率，增加并購的時間成本。其次是集團(tuán)公司管理文化沖突往往表現(xiàn)出趨隱性文化沖突。 中電投金元集團(tuán)管理文化沖突問題中電集團(tuán)在并購金元集團(tuán)股份有限公司，對其組織進(jìn)行重組中管理文化的沖突點(diǎn)相對集中，強(qiáng)弱組織文化分層不明顯。 中電投金元集團(tuán)文化融合的員工社會文化沖突問題中電集團(tuán)在對金元集團(tuán)股份有限公司的并購過程中表現(xiàn)出來的企業(yè)文化的沖突，從另外一個側(cè)面反映出由于員工社會化程度的不同而產(chǎn)生的員工社會文化的沖突。其次受到了不同教育程度因素的影響，使得不同教育程度下的員工對相同的公司管理文化和公司價值產(chǎn)生了不同認(rèn)知。因此可以發(fā)現(xiàn)，社會文化是員工社會化的基礎(chǔ)，是企業(yè)管理文化的基礎(chǔ)。其次是員工與子公司本身管理文化重組表現(xiàn)出的沖突。這種對于公司管理文化的并購重組不同態(tài)度，表現(xiàn)出不同的社會文化對個體的影響，也表現(xiàn)出對公司管理決策選擇的差異性。首先是需要在企業(yè)并購重組總體方案的基礎(chǔ)上重新構(gòu)建企業(yè)文化融合的相關(guān)程序。子公司的文化重組需要在母公司核心價值文化的基礎(chǔ)上與子公司本有的企業(yè)文化互動而產(chǎn)生的。因此需要將企業(yè)文化的融合提升至企業(yè)的戰(zhàn)略的角度。因此在并購重組中必然會向子公司推行母公司的管理戰(zhàn)略，同時將自身的企業(yè)文化強(qiáng)勢的相子公司推行，由于子公司在并購重組中管理權(quán)力的喪失，使得在企業(yè)文化重組中處于相對弱勢，因此作為子企業(yè)管理者而言在考慮企業(yè)文化的重組中就需要考慮本企業(yè)文化與母公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向相融合，以確保母公司的戰(zhàn)略的有效實(shí)施。打破原有的企業(yè)文化必然帶來新的管理危機(jī)，這就需要相關(guān)的管理部門對這些因?yàn)槠髽I(yè)文化更換帶來的企業(yè)管理危機(jī)，分析其中積極的潛在的企業(yè)文化，通過企業(yè)為文化的整合引導(dǎo)來實(shí)現(xiàn)子公司企業(yè)文化與母公司企業(yè)文化的統(tǒng)一。這首先要確定公司的企業(yè)的核心文化價值，并在子公司內(nèi)部進(jìn)行解讀，讓管理者將核心文化內(nèi)化為自身的文化認(rèn)同。要分析發(fā)現(xiàn)其中有利于子公司工作開展的積極的部分，對其是否具有管理的價值進(jìn)行客觀的評價，合理的利用其中積極的部分，母公司在進(jìn)行企業(yè)文化改進(jìn)的適合給予這部分文化以一定的空間發(fā)揮其作用。 母子公司企業(yè)文化沖突對策研究在進(jìn)行母子公司企業(yè)文化沖突問題研究中，我們分析了母子公司的核心企業(yè)文化和非核心企業(yè)文化，尤其需要對母子公司中的具有沖突作用的文化進(jìn)行合理的企業(yè)文化的融合，適當(dāng)?shù)霓饤壊痪哂袃?yōu)勢的企業(yè)文化價值。母子公司于企業(yè)核心價值體系存在著相輔相成的關(guān)系。 母子公司管理文化差異融合問題對策母子公司的管理文化存在著差異，但是部分管理文化是可以通過適當(dāng)?shù)姆绞娇梢韵嗳诤系摹Ｍ瑫r也母公司的管理文化在員工的實(shí)踐過程中進(jìn)行強(qiáng)化，使相應(yīng)的管理理念能內(nèi)化為員工的行為準(zhǔn)則。避免過分的依賴于子公司原本的管理理念進(jìn)行管理。當(dāng)然在員工個體文化差異還受到原來公司的企業(yè)文化的影響，是多重社會化的結(jié)果。分析關(guān)鍵因素在企業(yè)文化中影響的關(guān)鍵行為，同時可以嘗試對關(guān)鍵行為進(jìn)行重新調(diào)整，是否能影響整個企業(yè)文化的構(gòu)架，檢驗(yàn)器有效性。因此在并購重組企業(yè)之間進(jìn)行企業(yè)文化融合控制體系構(gòu)建過程中必須遵循相應(yīng)的構(gòu)建原則。需要構(gòu)建信息的反饋溝通渠道，及時對控制的效果進(jìn)行反饋，并在進(jìn)行第二輪企業(yè)文化控制過程中進(jìn)行控制體系的調(diào)整以符合管理的要求。完善公司的信息傳遞渠道，在控制反饋時將控制結(jié)果作為下次控制目標(biāo)制定的依據(jù)。在績效管理相關(guān)性