【正文】 了公司的管理成本，公司管理績效、員工績效、權力結構、組織結構等。子公司被并購和重組可能是因為本公司中存在著自身無法超越的管理問題，需要進行組織的破壞性調整來實現(xiàn)原本股東的資本權益的保證?；谶@兩種情況，子公司的組織結構調整時必然的趨勢，而這種調整需要考慮公司的企業(yè)文化。這首先要確定公司的企業(yè)的核心文化價值，并在子公司內部進行解讀，讓管理者將核心文化內化為自身的文化認同。其次根據(jù)子公司的企業(yè)文化來確定公司的管理層級，確保公司的信息溝通渠道的暢通，之外要對公司各部門的權責利進行重新劃分，明確部門之間的管理角色，進行適當企業(yè)文化與組織結構調整后的績效測試來檢驗公司文化整合與公司組織調整融合之間的相關性，是否具有效率。在測評基礎上對公司的組織結構進行適當調整，在這個過程中需要考慮原有組織結構的行為習慣和組織文化特征以保證整合過程中企業(yè)文化互動的順利進行。 中電投金元集團文化融合的企業(yè)文化沖突對策研究并購重組產(chǎn)生的文化融合問題，不僅是企業(yè)文化與被并購重組子公司的資本結構要相融合，還需要與被并購重組公司的企業(yè)文化相融合。這種融合不僅是核心文化價值的融合、非核心價值文化的融合還包括沖突文化的互動融合。 母子公司之間核心價值文化融合對策 因為母公司的企業(yè)文化可以分為支撐核心業(yè)務的企業(yè)核心價值文化，和起到輔助作用的非核心價值文化，因此母子公司之間的并購重組中企業(yè)文化的融合就必須考慮到兩者之間的相互匹配和融合問題。對于核心文化價值的融合問題，首先就要求母子公司分別對自身的企業(yè)進行評估，分別將自身文化中的核心文化分離出來，進行企業(yè)的匹配工作，發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的共同的部分，尤其是對子公司中相同的企業(yè)文化部分進行肯定，從共同的文化角度開擴大母子公司之間的共識，這有助于母公司在子公司中樹立公司的形象，有利于今后企業(yè)文化進一步并購和改變工作的開展。對于有沖突的或者不能相容的企業(yè)文化，就需要考慮與母公司企業(yè)戰(zhàn)略的一致性問題。要分析發(fā)現(xiàn)其中有利于子公司工作開展的積極的部分，對其是否具有管理的價值進行客觀的評價，合理的利用其中積極的部分，母公司在進行企業(yè)文化改進的適合給予這部分文化以一定的空間發(fā)揮其作用。對于企業(yè)文化中不能相容的部分，在評價的基礎上進行相應的宣傳，做好解釋工作，榮更多的子公司的員工能夠理解母公司的用意，摒棄阻礙工作開展的企業(yè)文化。 母子公司非核心文化差異融合對策 通過多母子公司核心價值文化和非核心價值文化的評價，使管理者能夠清楚的了解到企業(yè)的核心管理哲學，同時也向管理者也傳達了母公司的管理戰(zhàn)略。在子公司的企業(yè)文化中，企業(yè)的非核心文化也具有重要的作用。它是核心文化的補充，在企業(yè)管理中也具有非常重要的作用，尤其是在企業(yè)的信息傳遞過程中，具有正規(guī)渠道沒有的傳播效率，對公司管理效率也將產(chǎn)生較大的影響。因此在企業(yè)進行并購重組過程中，需要合理的理解界定子公司的非核心企業(yè)文化，引導其能發(fā)揮重要的作用。首先需要通過向子公司的管理層發(fā)布一個試探性的管理信號，在企業(yè)并購過程中企業(yè)文化的重組前激發(fā)子公司中潛在的非核心文化，讓其能夠在短時間能盡量的顯現(xiàn)，使得母公司能夠清楚的感知到非核心文化在子公司中的影響力。其次在試水的基礎上抓住非核心文化中的核心領導者，對其進行適當?shù)恼勗挘茏屍淠軌蚶斫饽腹镜暮诵奈幕?，通過其非正規(guī)渠道來宣傳母公司的核心價值理念，這能使母公司在進行核心價值重構時事半功倍。 母子公司企業(yè)文化沖突對策研究在進行母子公司企業(yè)文化沖突問題研究中，我們分析了母子公司的核心企業(yè)文化和非核心企業(yè)文化，尤其需要對母子公司中的具有沖突作用的文化進行合理的企業(yè)文化的融合，適當?shù)霓饤壊痪哂袃?yōu)勢的企業(yè)文化價值。對于母子公司核心價值和非核心文化價值中的沖突部分需要重點關注。部分核心價值沖突，就要沖企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)重新對這部分企業(yè)文化進行重新定位。在股東大會或者董事會等場合對母公司的核心價值進行闡述，要求子公司對本身公司的企業(yè)文化尤其是不兼容的企業(yè)文化進行摒棄或者改變，以配合公司的整體戰(zhàn)略。在具體的組織構建過程中將公司的核心文化或者主流文化融入到其中，讓員工能親身感受公司的核心文化的優(yōu)越感，讓管理者有重新選擇的機會，擴大不兼容部分核心價值的宣傳力度，通過制度等方式明確核心文化的重要性，并可以通過企業(yè)員工的績效考核、測評等方式來展現(xiàn)公司的核心價值體系。對于潛在的非核心文化的沖突部分，就需要管理者對非正式組織中的核心人物進行相應的管理以確保核心文化作用的發(fā)揮，確保管理績效的提高。 中電投金元集團管理文化沖突對策研究中電集團對金元集團股份有限公司的并購重組中遇到的企業(yè)文化的沖突問題，既表現(xiàn)在企業(yè)的核心和非核心價值文化的沖突問題，也表現(xiàn)在母子公司之間管理文化之間的沖突問題，因此要提高企業(yè)的管理績效，就需要考慮企業(yè)的管理文化之間的沖突問題。 母子公司管理文化與企業(yè)核心價值體系關系 公司并購重組是核心價值體系的重組，也是企業(yè)中管理文化的重組問題。母子公司于企業(yè)核心價值體系存在著相輔相成的關系。企業(yè)的核心價值的形成主要依據(jù)于企業(yè)成立初期對于企業(yè)價值的選擇，還有管理者自身對于管理哲學的認識。當然在企業(yè)的發(fā)展過程中也要進行社會化的過程，這有可能導致企業(yè)重新定位自身的管理理念，但是需要付出較大的變革成本。企業(yè)的核心價值文化是公司戰(zhàn)略的保證，其引領著整個公司的管理文化的形成和發(fā)展。母子公司中的管理文化的形成主要是依據(jù)于企業(yè)的核心價值理念，一般以組織制度、組織權力結構、組織結構等顯性文化形式存在，這需要有正式的企業(yè)內部組織作為支撐的。在企業(yè)的實踐行為中也存在著并非以正式組織作為載體的組織，即非正式組織，而非正式組織在企業(yè)管理文化中扮演著重要的角色。這種非正式管理文化的存在是對正式管理文化的補充，但如果不合理引導和利用將對企業(yè)核心價值管理體系產(chǎn)生破壞性的作用。因此，母子公司管理文化必須與企業(yè)的核心價值相適應，以保證企業(yè)管理文化的統(tǒng)一和完整性。 母子公司管理文化差異融合問題對策母子公司的管理文化存在著差異，但是部分管理文化是可以通過適當?shù)姆绞娇梢韵嗳诤系?。并購金元集團股份有限公司對其管理文化進行重組，重組的重點在于差異核心文化的融合。首先，對各自的差異的核心管理文化進行界定，明確各自的優(yōu)缺點，發(fā)現(xiàn)差異中的共同點。加大對母公司管理文化的宣傳力度，可以通過公司價值標語，宣傳冊等形式向子公司的員工傳達母公司的管理目標、管理制度等管理文化。在實際的實踐過程中修訂子公司的管理相應的規(guī)則制度。其次，進行強化性內化。這主要指根據(jù)母公司的管理價值理念對子公司的考核制度、薪酬制度等進行修訂，以滿足對企業(yè)管理文化的認同的制度保障。這些考核制度向員工傳達了公司的目標和管理文化取向，使得子公司員工明確各自的責任和努力方向。同時也母公司的管理文化在員工的實踐過程中進行強化，使相應的管理理念能內化為員工的行為準則。再次，求同存異，對于差異管理文化進行引導，給予相應的管理空間，在一定條件下發(fā)揮其管理的作用。 母子公司管理文化沖突對策研究母子公司中文化的融合有共同價值觀的融合也有管理文化沖突的融合和摒棄。對于管理文化中的沖突部分，作為母公司的管理者，在利用自身優(yōu)勢強勢管理文化進入子公司重構子公司管理文化的同時，也要關注子公司管理文化中的沖突部分，對于沖突管理文化的摒棄可能會導致部分員工工作情緒的低落影響到工作態(tài)度。這就要求，母公司管理者在進行管理文化重組前加大對自身管理文化優(yōu)勢的宣傳力度。充分考慮部分員工的工作實際，在摒棄沖突管理文化的同時制定相應的管理制度來保障這部分員工的權益，幫助其成長。對于確實存在不可調和的管理文化沖突時，就可以考慮進行部分管理的外包，對內部組織進行調整，以確保公司管理成本有效控制，提升管理效率。對于子公司的管理者而言，需要根據(jù)母公司的戰(zhàn)略和管理要求，對自身管理作出相應的調整。避免過分的依賴于子公司原本的管理理念進行管理。同時考慮組織和人員的退出機制，以確保母公司的管理戰(zhàn)略的實現(xiàn)和公司管理效率的提升。管理人員的退出機制，需要有相應的管理制度作為依據(jù)，公司在進行并購過程中考慮子公司的實際情況，進行制度結構的調整，對人員的合理性進行評估，在保證公司員工權益的基礎上對人員進行調整。同時在沖突要考慮潛在的隱性管理文化對核心管理文化的沖擊。適當進行公司戰(zhàn)略的研討，讓更多的員工能參與到公司的實際管理過程中，提供員工工作的積極性。 中電投金元集團文化融合的員工社會文化沖突對策研究 員工作為企業(yè)人力資源管理中重要的組成部分，是企業(yè)文化踐行的重要載體。集團公司的并購重組中的企業(yè)文化沖突更多表現(xiàn)為企業(yè)中員工的個體差異而導致的對于母子公司企業(yè)文化價值觀念的不認同，而員工個體文化沖突主要原因在于社會文化的沖突，因此在融合母子公司的企業(yè)文化過程中需要考慮企業(yè)中的員工個體的社會文化沖突問題。 母子公司員工個體文化差異問題對策母子公司因為存在著的社會環(huán)境的不同，聘用的員工也不同，因此在并購重組過程中往往出現(xiàn)了員工個體的文化認同的差異導致了母子公司企業(yè)文化重組中的沖突。當然在員工個體文化差異還受到原來公司的企業(yè)文化的影響，是多重社會化的結果。要對融合母子公司員工之間的個體文化差異，首先必須建立統(tǒng)一的共同愿景。這個共同愿景需要員工參與共同完成，包括了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，具體的實施計劃，部門的工作計劃、員工個體的工作目標等，在此基礎上構建母子公司統(tǒng)一的工作愿景，并以明文或者制度的形式向全公司發(fā)布，并通過宣傳讓更多的員工將其內化為個體的實施目標，提高其對公司企業(yè)文化的認同感。其次，需要培養(yǎng)新的適應目前工作需要的企業(yè)文化和員工個體文化。通過考核或者管理文化的滲透向員工傳遞一種信號，希望員工能對自身的文化差異進行重新認識，在母子公司員工充分溝通的基礎上形成相對穩(wěn)定的具有共性的文化形態(tài)，并及時將其進行界定作為公司的員工個體行為所要遵循的準則。 母子公司與社會文化差異問題對策母子公司的發(fā)展和存在其企業(yè)文化發(fā)展軌跡是基于公司所處的社會文化環(huán)境而做出的。母公司在對子公司的并購重組過程中不僅要考慮子公司現(xiàn)行的企業(yè)文化管理現(xiàn)狀，也要考慮子公司企業(yè)文化所處的社會文化環(huán)境。首先就要對子公司的所處的社會文化環(huán)境進行考察，發(fā)現(xiàn)其中能影響子公司企業(yè)文化的關鍵因素或者關鍵文化習慣。分析關鍵因素在企業(yè)文化中影響的關鍵行為，同時可以嘗試對關鍵行為進行重新調整，是否能影響整個企業(yè)文化的構架，檢驗器有效性。其次是將母公司的企業(yè)文化和管理進行分成，找出母公司企業(yè)文化中與子公司所處的社會文化影響因子之間的共同性。考察母公司企業(yè)文化與子公司企業(yè)文化所處的社會文化是否具有文化融合的共性，同時分析母公司與子公司所處的社會文化的差異性，檢驗兩者之間是否具有文化差異性存在的可能性。再次是要給予子公司企業(yè)文化與當?shù)厣鐣幕诤系目臻g，考慮其企業(yè)文化應該具有適當?shù)奶匦?，并通過制度等方式估計子公司企業(yè)文化適度多元化并發(fā)揮其積極性。第5章 中電投金元集團并購重組的文化融合策略控制體系研究中電集團對金元集團股份公司的并購重組，不僅需要根據(jù)母子公司各自的文化特征制定相應的企業(yè)文化融合的對策，還需要構建相應的企業(yè)文化融合的控制體系。這種控制應該開始于，母子公司之間的并購重組之前、并購重組之中還應該在并購重組之后，對企業(yè)文化之間的重組融合進行時刻監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)之中的問題進行有效的反饋，為企業(yè)文化的有效并購重組提供保障。 中電投金元集團文化融合策略控制體系構建對于中電集團和金元集團股份公司之間的企業(yè)文化的融合策略監(jiān)控體系的構建，不僅需要母公司的企業(yè)文化監(jiān)控體系的完善，也要建立子公司企業(yè)文化融合相應的策略控制體系，而這兩者之間必須建立體系之間的協(xié)調和融合，這是確保策略控制體系有效性的重要前提。 企業(yè)文化融合控制體系構建原則在并購重組企業(yè)之間構建企業(yè)文化融合控制體系并不是之前企業(yè)管理者對于企業(yè)文化的片面的認識，往往不夠重視，想到了重視下，沒想到就放一邊，認為企業(yè)文化的融合在企業(yè)并購重組過程中并不占有重要的地位。因此在并購重組企業(yè)之間進行企業(yè)文化融合控制體系構建過程中必須遵循相應的構建原則。首先是企業(yè)文化控制統(tǒng)一性原則。在構建過程中必須構建統(tǒng)一的企業(yè)文化融合控制的相關控制指標。能對企業(yè)文化有效的對企業(yè)文化融合的效果進行檢驗，能正確的反映企業(yè)在進行企業(yè)文化融合控制過程中的實際效果。其次控制體系的構建必須與母企業(yè)的管理戰(zhàn)略相適應。企業(yè)文化融合控制體系必須是基于母公司的企業(yè)管理戰(zhàn)略，為企業(yè)管理目標的實現(xiàn)服務。通過管理文化的檢驗來監(jiān)控企業(yè)管理文化對企業(yè)管理績效的影響，并發(fā)現(xiàn)之中存在的相關聯(lián)性。再次是需要構建有效的控制和反饋手段。需要構建信息的反饋溝通渠道，及時對控制的效果進行反饋，并在進行第二輪企業(yè)文化控制過程中進行控制體系的調整以符合管理的要求。 企業(yè)文化融合控制體系構建母子企業(yè)在并購重組中的企業(yè)文化融合控制體系其實包括了兩方面的內容：；。因此在構建企業(yè)文化融合控制體系中首先要考慮企業(yè)的文化控制體系對企業(yè)文化管理控制體系的構建。首先需要構建統(tǒng)一的企業(yè)文化融合控制體系統(tǒng)一的目標體系，既差異性企業(yè)文化融合在融合過程中的目標和計劃、企業(yè)績效和企業(yè)文化融合之間的相關性測評。其次需要構建差異性企業(yè)文化控制的相關的指標體系。這里主要關注了母子公司之間企業(yè)文化之間的差異文化融合問題，對于具有共性特征的文化融合在進行母子公司文化制度構建過程中相對簡單?？刂浦笜诵枰c企業(yè)管理目標相結合，并在對員工的人力資源管理過程中加入相應的測評指標，例如企業(yè)績效指標、員工績效指標，并通過績效管理和薪酬管理對員工進行行為規(guī)范。其次對策略控制進行相關的渠道構建。完善公司的信息傳遞渠道，在控制反饋時將控制結果作為下次控制目標制定的依據(jù)。 策略控制體系制度構建母子公司差異性企業(yè)文化策略控制體系構建過程，必須要有相應的控制制度作為控制管理的依據(jù)，同時為差異性企業(yè)文化策略控制體系提供有效性檢驗的標準。在制度構建過程中首先要考慮母公司企業(yè)文化的戰(zhàn)略性目標體系的構建，在戰(zhàn)略管理中將企業(yè)文化建設作為重要的一部分內容。并在之后戰(zhàn)略目標的層級分層的過程中，將企業(yè)文化戰(zhàn)略作為目標管理的重要內容進行分層，將公司的價值理念具體化，讓公司員工能清楚的知道公司的文化戰(zhàn)略的重要內容和自身的行為規(guī)范。其次制定管理文化融合的制度性構建。管理文化是企業(yè)文化的具體表現(xiàn)，從管理文化中可以反映出公司的企業(yè)文化的深層次的內容。因此在日常的管理過程中需要構架管理文化的相應制度。再次構建企業(yè)文化的目標管理制度。在績效管理相關性分