【正文】 其次制定管理文化融合的制度性構(gòu)建。其次需要構(gòu)建差異性企業(yè)文化控制的相關(guān)的指標(biāo)體系。其次控制體系的構(gòu)建必須與母企業(yè)的管理戰(zhàn)略相適應(yīng)。第5章 中電投金元集團(tuán)并購(gòu)重組的文化融合策略控制體系研究中電集團(tuán)對(duì)金元集團(tuán)股份公司的并購(gòu)重組，不僅需要根據(jù)母子公司各自的文化特征制定相應(yīng)的企業(yè)文化融合的對(duì)策，還需要構(gòu)建相應(yīng)的企業(yè)文化融合的控制體系。通過(guò)考核或者管理文化的滲透向員工傳遞一種信號(hào)，希望員工能對(duì)自身的文化差異進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)，在母子公司員工充分溝通的基礎(chǔ)上形成相對(duì)穩(wěn)定的具有共性的文化形態(tài)，并及時(shí)將其進(jìn)行界定作為公司的員工個(gè)體行為所要遵循的準(zhǔn)則。適當(dāng)進(jìn)行公司戰(zhàn)略的研討，讓更多的員工能參與到公司的實(shí)際管理過(guò)程中，提供員工工作的積極性。這就要求，母公司管理者在進(jìn)行管理文化重組前加大對(duì)自身管理文化優(yōu)勢(shì)的宣傳力度。在實(shí)際的實(shí)踐過(guò)程中修訂子公司的管理相應(yīng)的規(guī)則制度。母子公司中的管理文化的形成主要是依據(jù)于企業(yè)的核心價(jià)值理念，一般以組織制度、組織權(quán)力結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等顯性文化形式存在，這需要有正式的企業(yè)內(nèi)部組織作為支撐的。在具體的組織構(gòu)建過(guò)程中將公司的核心文化或者主流文化融入到其中，讓員工能親身感受公司的核心文化的優(yōu)越感，讓管理者有重新選擇的機(jī)會(huì)，擴(kuò)大不兼容部分核心價(jià)值的宣傳力度，通過(guò)制度等方式明確核心文化的重要性，并可以通過(guò)企業(yè)員工的績(jī)效考核、測(cè)評(píng)等方式來(lái)展現(xiàn)公司的核心價(jià)值體系。它是核心文化的補(bǔ)充，在企業(yè)管理中也具有非常重要的作用，尤其是在企業(yè)的信息傳遞過(guò)程中，具有正規(guī)渠道沒(méi)有的傳播效率，對(duì)公司管理效率也將產(chǎn)生較大的影響。這種融合不僅是核心文化價(jià)值的融合、非核心價(jià)值文化的融合還包括沖突文化的互動(dòng)融合。這種調(diào)整需要與母公司的管理戰(zhàn)略相吻合。子公司雖然失去了大部分的控制權(quán)，但是其潛在的企業(yè)文化還是會(huì)對(duì)公司的強(qiáng)制推行的公司戰(zhàn)略產(chǎn)生抵觸情緒，就有必要通過(guò)公司企業(yè)文化的重新構(gòu)建來(lái)管理潛在的企業(yè)文化，以確保其能發(fā)揮積極的促進(jìn)作用，只有從根源上對(duì)企業(yè)文化的整合才能貫徹統(tǒng)一的公司戰(zhàn)略。所謂的企業(yè)戰(zhàn)略模式就是指對(duì)企業(yè)愿景的預(yù)期，對(duì)公司內(nèi)部資源的戰(zhàn)略性的調(diào)配，還有對(duì)企業(yè)管理模式的選擇，其行為模式都是企業(yè)文化的體現(xiàn)。其次對(duì)子公司的企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估，分析其中與母公司相適應(yīng)的文化價(jià)值觀，發(fā)現(xiàn)其并購(gòu)重組中企業(yè)文化沖突部分，分析其主旨思想之間的差異，在此基礎(chǔ)上確立公司企業(yè)文化融合的主旨思想，來(lái)整合整個(gè)企業(yè)的文化體系，形成相對(duì)穩(wěn)定的文化架構(gòu)以保障管理活動(dòng)的順利進(jìn)行。需要建立統(tǒng)一的核心文化價(jià)值，在此基礎(chǔ)上考慮由于公司管理架構(gòu)的獨(dú)特性而產(chǎn)生的獨(dú)特的子公司的文化特征。 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化融合的基本原則在對(duì)中電集團(tuán)并購(gòu)金元集團(tuán)股份有限公司的企業(yè)文化融合在企業(yè)的并購(gòu)案中具有一定的典型性，雖然有其自身并購(gòu)重組特有的問(wèn)題，但代表了中國(guó)現(xiàn)有的一般集團(tuán)公司并購(gòu)案中所遇到的一般性問(wèn)題。這也會(huì)影響到企業(yè)管理的效率。中電集團(tuán)在收購(gòu)金元集團(tuán)股份有限公司中也存在著以上三種情況。中電集團(tuán)公司中母公司和各個(gè)子公司的員工之間的個(gè)體差異也受到了當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化的影響。在對(duì)中電的實(shí)地調(diào)查中我們可以發(fā)現(xiàn)有近90%的員工對(duì)本企業(yè)文化表現(xiàn)出了認(rèn)同。相比而言金元集團(tuán)股份有限公司管理層級(jí)較為簡(jiǎn)單，管理政令較為統(tǒng)一，企業(yè)管理者在整個(gè)公司中扮演重要的角色，對(duì)企業(yè)具有較強(qiáng)的影響力。 母子公司之間管理文化差異問(wèn)題母公司和子公司之間管理文化差異的產(chǎn)生主要原因在于：并購(gòu)中的管理文化的差異，這種文化差異是公司發(fā)展之前就已經(jīng)存在；后續(xù)發(fā)展的管理特性法發(fā)展所產(chǎn)生的，這種雖然母公司和子公司在公司創(chuàng)立之初屬于同一管理具有相同的或者相近的管理文化，但是由于之后隨著集團(tuán)公司規(guī)模的擴(kuò)大，子公司的管理文化會(huì)越來(lái)越有各自的管理特征，而容易產(chǎn)生于母公司之間的管理文化的差異。管理文化的沖突相對(duì)企業(yè)核心價(jià)值文化的沖突更為直接，短期影響更大。 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化沖突問(wèn)題企業(yè)文化沖突有兩種表現(xiàn)，一種是顯性的文化沖突，例如進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)決策的制定中的意見(jiàn)不統(tǒng)一，第二種企業(yè)文化沖突表現(xiàn)為隱性的文化沖突，例如由于組織調(diào)整中表現(xiàn)出來(lái)的消極抵抗的情況。但是中電集團(tuán)對(duì)金元集團(tuán)股份有限公司的核心文化價(jià)值分析中過(guò)分的強(qiáng)調(diào)了與集團(tuán)原有的企業(yè)核心文化的統(tǒng)一，忽視了由于龐大的企業(yè)集團(tuán)，需要培養(yǎng)各個(gè)子公司的自身的具有其特色的核心價(jià)值文化體系。中投對(duì)中電投金元集團(tuán)股份有限公司的并購(gòu)也需要考慮金元集團(tuán)股份有限公司本身的核心價(jià)值和其核心業(yè)務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略隨著企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整將重新進(jìn)行選擇調(diào)整。 并購(gòu)重組文化融合與資本結(jié)構(gòu)性調(diào)整問(wèn)題由于優(yōu)勢(shì)資本進(jìn)入原來(lái)的被并購(gòu)的企業(yè)，隨之引入的是并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化，這與原有的企業(yè)文化之間存在著一種企業(yè)文化的互動(dòng)，這種互動(dòng)有可能是具有建設(shè)性的，也有可能是具有破壞性的。其主要表現(xiàn)在公司的一般管理過(guò)程中對(duì)公司文化的具體體現(xiàn)，例如公司的制度文化、員工的管理文化、企業(yè)員工對(duì)公司文化的認(rèn)同和創(chuàng)新等。再次，從公司的戰(zhàn)略角度講，中國(guó)電力投資集團(tuán)公司提出了要成為“優(yōu)秀的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)”即遵守國(guó)際慣例，實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，積極推進(jìn)海外發(fā)展。企業(yè)生存和發(fā)展離不了市場(chǎng)，在我國(guó)電力供應(yīng)市場(chǎng)中，中國(guó)電力投資集團(tuán)作為電力市場(chǎng)中的龍頭老大，必然要求扮演龍頭老大的角色。企業(yè)傳播語(yǔ)：和諧中電投 綠色能源情?！皟?yōu)秀的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體”——遵守市場(chǎng)規(guī)則，積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，擁有贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心能力。能干事，體現(xiàn)綜合素質(zhì)，努力學(xué)習(xí)，具備良好素養(yǎng)；企業(yè)為能干事者創(chuàng)造條件。誠(chéng)信服務(wù)：誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，誠(chéng)信服務(wù)，建立良好的人際關(guān)系、工作關(guān)系和社會(huì)關(guān)系。中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化依附于中國(guó)電力投資集團(tuán)公司的企業(yè)文化形成了從企業(yè)愿景，戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)理念、企業(yè)形象、員工形象和企業(yè)傳播語(yǔ)等八個(gè)文化價(jià)值維度(見(jiàn)圖12)。金元集團(tuán)在中國(guó)電力投資集團(tuán)公司和中共貴州省委、省人民政府的關(guān)心和支持下，按照“電為核心，煤為基礎(chǔ)，產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同發(fā)展”的戰(zhàn)略定位，加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各產(chǎn)業(yè)和區(qū)域發(fā)展，全面推進(jìn)貴州產(chǎn)業(yè)集群建設(shè)，形成了以“煤、電、鋁”三大產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)集群體系結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了公司從單一發(fā)電企業(yè)逐漸向綜合能源集團(tuán)的轉(zhuǎn)化。截止到2011年底，公司擁有電力裝機(jī)容量7680萬(wàn)千瓦，其中水電裝機(jī)容量1795萬(wàn)千瓦，居五大發(fā)電集團(tuán)第一位，在全部裝機(jī)容量中清潔能源比重近30％，居五大發(fā)電集團(tuán)第一位。并通過(guò)借鑒國(guó)內(nèi)外最新研究成果，運(yùn)用實(shí)證方法、規(guī)范方法、動(dòng)態(tài)和靜態(tài)方法，探討政府應(yīng)該采取的相應(yīng)對(duì)策。分析其具體的文化融合的問(wèn)題及策略，關(guān)鍵問(wèn)題在于如何構(gòu)建控制指標(biāo)體系來(lái)有效的監(jiān)控企業(yè)兼并重組過(guò)程中的文化融合策略實(shí)施。分析了企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中以及后續(xù)整合過(guò)程中的文化融合問(wèn)題，說(shuō)明文化融合是一個(gè)戰(zhàn)略性的工作，必須要在并購(gòu)之前確定策略，在并購(gòu)開(kāi)始立即實(shí)施。這對(duì)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組提供了相關(guān)的理論依據(jù)，但是在實(shí)際操作過(guò)程中，并購(gòu)的成功率不高。陳岱松（2009）在并購(gòu)重組的回顧與展望中認(rèn)為資本市場(chǎng)發(fā)展到一定階段，增量相對(duì)放緩，存量則需要整合優(yōu)化。并購(gòu)重組可能發(fā)生在一個(gè)社會(huì)群體里，也可能出現(xiàn)在跨文化的企業(yè)整合中，因此對(duì)于跨國(guó)公司的并購(gòu)和重組西方學(xué)者也進(jìn)行相關(guān)的融合制度的討論。運(yùn)用產(chǎn)業(yè)組織理論，通過(guò)并購(gòu)重組企業(yè)雙方各種經(jīng)營(yíng)成果指標(biāo)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行深入比較分析，進(jìn)而測(cè)算并購(gòu)重組的成敗率。學(xué)術(shù)界也對(duì)并購(gòu)重組的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題進(jìn)行了探討，從政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)等多方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的論述（崔強(qiáng)、2011），但是在顯性的結(jié)構(gòu)分析情況下還存在著隱性的非控制因素，在關(guān)注顯性因素過(guò)程中，企業(yè)管理者、學(xué)術(shù)研究者往往會(huì)忽視隱性因素的具體作用，這也就可能成為了企業(yè)并購(gòu)失敗的主要原因，因此越來(lái)越多的企業(yè)管理者、管理學(xué)者開(kāi)始關(guān)注企業(yè)的并購(gòu)失敗的隱性原因——企業(yè)的文化差異，這已成為學(xué)術(shù)界研究的重要課題。 Intergration。 strategic orientation. The key reason for parentsubsidiary corporate culture conflict is that corporate culture differences between parent and subsidiary occuping a large proportion of their own core culture, which affects the efficient intergration and fusion of corporate core culture. Ignoring corporate culture conflicts of Mamp。在實(shí)踐過(guò)程中，對(duì)于母子公司的企業(yè)文化整合和融合，也提出了需要考慮文化統(tǒng)一性的同時(shí)考慮子公司的文化多元化，以此來(lái)保持子公司的管理的多樣性，提升公司的實(shí)際管理績(jī)效。本人完全了解哈爾濱理工大學(xué)關(guān)于保存、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向有關(guān)部門提交論文和電子版本，允許論文被查閱和借閱。工商管理碩士學(xué)位論文中電投金元集團(tuán)股份有限公司并購(gòu)重組文化融合策略研究沈建鋒哈爾濱理工大學(xué)2013年4月國(guó)內(nèi)圖書分類號(hào)：工商管理碩士學(xué)位論文中電投金元集團(tuán)股份有限公司并購(gòu)重組文化融合策略研究碩士研究生：沈建鋒導(dǎo)師： L李繼承申請(qǐng)學(xué)位名稱：工商管理碩士（MBA）培養(yǎng)單位：管理學(xué)院答辯日期：2013年6月授予學(xué)位單位：哈爾濱理工大學(xué)Classified Index：Strategic Research on Culture Intergration of Merger and Aquisition of CPI Jinyuan Group Co., LtdCandidate：Shen JianfengSupervisor：Li JichengDegree applied for: MBAInstitute：Management departmentDate of Oral Examination：6/2013University：Harbin University of Science and Technology哈爾濱理工大學(xué)工商管理碩士（MBA）學(xué)位論文獨(dú)創(chuàng)性聲明本人秉承學(xué)校嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)風(fēng)和優(yōu)良的學(xué)術(shù)道德，特此聲明所呈交的學(xué)位論文為本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下進(jìn)行的一項(xiàng)研究工作及所取得的研究成果。本人授權(quán)哈爾濱理工大學(xué)可以采用影印、縮印或其他復(fù)制手段保存論文，可以公布論文的全部或部分內(nèi)容。關(guān)鍵字 并購(gòu)重組；企業(yè)文化；融合；策略 Strategic Research on Culture Intergration of Merger and Aquisition of CPI Jinyuan Group Co., LtdAbstract在目錄里也要出現(xiàn)，現(xiàn)在目錄里沒(méi)有。A in practice leads to inefficiency of corporate intergration and fusion and the recessive problem of culture conflict highlighted, which has not received enough attention from pany managers. On the basis of empirical research on relevant enterprise in our country, this paper tries to construct enterprise strategic control system of corporate culture fusion which applies to local panies in our country, and strengthens the importance of corporate culture management in the process of Mamp。 Strategy目 錄摘 要 1Abstarct第1章 緒論 5 論文研究背景目的及意義 5 研究背景 5 研究目的及意義 5 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 6 國(guó)外研究現(xiàn)狀 6 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 7 論文研究的技術(shù)路線 8 研究?jī)?nèi)容 8 研究難點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn) 9 研究方法 9第2章 中電投金元集團(tuán)簡(jiǎn)介及企業(yè)文化現(xiàn)狀分析 10 中電投金元集團(tuán)股份有限公司簡(jiǎn)介 10 中國(guó)電力投資集團(tuán)公司簡(jiǎn)介 10 中電投金元集團(tuán)簡(jiǎn)介 11 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀 13 13 中電投集團(tuán)企業(yè)文化特征 15 中投金元集團(tuán)企業(yè)文化融合必要性 16第3章 中電投金元集團(tuán)并購(gòu)重組文化融合問(wèn)題分析 18 中電投金元集團(tuán)文化融合的資本結(jié)構(gòu)性問(wèn)題 18 并購(gòu)重組文化融合與資本結(jié)構(gòu)性調(diào)整問(wèn)題 18 并購(gòu)重組文化融合與戰(zhàn)略導(dǎo)向性調(diào)整問(wèn)題 18 并購(gòu)重組文化融合與組織調(diào)整問(wèn)題 19 中電投金元集團(tuán)文化融合的企業(yè)文化沖突問(wèn)題 19 中電投金元集團(tuán)共同核心價(jià)值文化的融合 19 中電投金元集團(tuán)差異性文化融合問(wèn)題 20 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化沖突問(wèn)題 20 中電投金元集團(tuán)管理文化沖突特征 20 母子公司之間管理文化差異問(wèn)題 21 中電投金元集團(tuán)管理文化沖突問(wèn)題 21 中電投金元集團(tuán)文化融合的員工社會(huì)文化沖突問(wèn)題 22 中電投金元集團(tuán)員工個(gè)體文化特征 22 員工個(gè)體文化與社會(huì)文化之間的關(guān)系 22 23 社會(huì)文化差異與企業(yè)文化沖突問(wèn)題 23第4章中電投金元集團(tuán)并購(gòu)重組的文化融合策略研究 25 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化融合的基本原則 25 25 25 文化融合戰(zhàn)略原則 26 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化與資本結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)策研究 26 企業(yè)文化與母公司戰(zhàn)略導(dǎo)向融合對(duì)策 26 企業(yè)文化與公司資本結(jié)構(gòu)調(diào)整融合對(duì)策 27 企業(yè)文化與公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整融合對(duì)策 27 中