【正文】 其次制定管理文化融合的制度性構(gòu)建。其次需要構(gòu)建差異性企業(yè)文化控制的相關(guān)的指標(biāo)體系。其次控制體系的構(gòu)建必須與母企業(yè)的管理戰(zhàn)略相適應(yīng)。第5章 中電投金元集團(tuán)并購重組的文化融合策略控制體系研究中電集團(tuán)對金元集團(tuán)股份公司的并購重組，不僅需要根據(jù)母子公司各自的文化特征制定相應(yīng)的企業(yè)文化融合的對策，還需要構(gòu)建相應(yīng)的企業(yè)文化融合的控制體系。通過考核或者管理文化的滲透向員工傳遞一種信號，希望員工能對自身的文化差異進(jìn)行重新認(rèn)識，在母子公司員工充分溝通的基礎(chǔ)上形成相對穩(wěn)定的具有共性的文化形態(tài)，并及時將其進(jìn)行界定作為公司的員工個體行為所要遵循的準(zhǔn)則。適當(dāng)進(jìn)行公司戰(zhàn)略的研討，讓更多的員工能參與到公司的實(shí)際管理過程中，提供員工工作的積極性。這就要求，母公司管理者在進(jìn)行管理文化重組前加大對自身管理文化優(yōu)勢的宣傳力度。在實(shí)際的實(shí)踐過程中修訂子公司的管理相應(yīng)的規(guī)則制度。母子公司中的管理文化的形成主要是依據(jù)于企業(yè)的核心價值理念，一般以組織制度、組織權(quán)力結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等顯性文化形式存在，這需要有正式的企業(yè)內(nèi)部組織作為支撐的。在具體的組織構(gòu)建過程中將公司的核心文化或者主流文化融入到其中，讓員工能親身感受公司的核心文化的優(yōu)越感，讓管理者有重新選擇的機(jī)會，擴(kuò)大不兼容部分核心價值的宣傳力度，通過制度等方式明確核心文化的重要性，并可以通過企業(yè)員工的績效考核、測評等方式來展現(xiàn)公司的核心價值體系。它是核心文化的補(bǔ)充，在企業(yè)管理中也具有非常重要的作用，尤其是在企業(yè)的信息傳遞過程中，具有正規(guī)渠道沒有的傳播效率，對公司管理效率也將產(chǎn)生較大的影響。這種融合不僅是核心文化價值的融合、非核心價值文化的融合還包括沖突文化的互動融合。這種調(diào)整需要與母公司的管理戰(zhàn)略相吻合。子公司雖然失去了大部分的控制權(quán)，但是其潛在的企業(yè)文化還是會對公司的強(qiáng)制推行的公司戰(zhàn)略產(chǎn)生抵觸情緒，就有必要通過公司企業(yè)文化的重新構(gòu)建來管理潛在的企業(yè)文化，以確保其能發(fā)揮積極的促進(jìn)作用，只有從根源上對企業(yè)文化的整合才能貫徹統(tǒng)一的公司戰(zhàn)略。所謂的企業(yè)戰(zhàn)略模式就是指對企業(yè)愿景的預(yù)期，對公司內(nèi)部資源的戰(zhàn)略性的調(diào)配，還有對企業(yè)管理模式的選擇，其行為模式都是企業(yè)文化的體現(xiàn)。其次對子公司的企業(yè)文化進(jìn)行評估，分析其中與母公司相適應(yīng)的文化價值觀，發(fā)現(xiàn)其并購重組中企業(yè)文化沖突部分，分析其主旨思想之間的差異，在此基礎(chǔ)上確立公司企業(yè)文化融合的主旨思想，來整合整個企業(yè)的文化體系，形成相對穩(wěn)定的文化架構(gòu)以保障管理活動的順利進(jìn)行。需要建立統(tǒng)一的核心文化價值，在此基礎(chǔ)上考慮由于公司管理架構(gòu)的獨(dú)特性而產(chǎn)生的獨(dú)特的子公司的文化特征。 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化融合的基本原則在對中電集團(tuán)并購金元集團(tuán)股份有限公司的企業(yè)文化融合在企業(yè)的并購案中具有一定的典型性，雖然有其自身并購重組特有的問題，但代表了中國現(xiàn)有的一般集團(tuán)公司并購案中所遇到的一般性問題。這也會影響到企業(yè)管理的效率。中電集團(tuán)在收購金元集團(tuán)股份有限公司中也存在著以上三種情況。中電集團(tuán)公司中母公司和各個子公司的員工之間的個體差異也受到了當(dāng)?shù)氐纳鐣幕挠绊?。在對中電的?shí)地調(diào)查中我們可以發(fā)現(xiàn)有近90%的員工對本企業(yè)文化表現(xiàn)出了認(rèn)同。相比而言金元集團(tuán)股份有限公司管理層級較為簡單，管理政令較為統(tǒng)一，企業(yè)管理者在整個公司中扮演重要的角色，對企業(yè)具有較強(qiáng)的影響力。 母子公司之間管理文化差異問題母公司和子公司之間管理文化差異的產(chǎn)生主要原因在于：并購中的管理文化的差異，這種文化差異是公司發(fā)展之前就已經(jīng)存在；后續(xù)發(fā)展的管理特性法發(fā)展所產(chǎn)生的，這種雖然母公司和子公司在公司創(chuàng)立之初屬于同一管理具有相同的或者相近的管理文化，但是由于之后隨著集團(tuán)公司規(guī)模的擴(kuò)大，子公司的管理文化會越來越有各自的管理特征，而容易產(chǎn)生于母公司之間的管理文化的差異。管理文化的沖突相對企業(yè)核心價值文化的沖突更為直接，短期影響更大。 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化沖突問題企業(yè)文化沖突有兩種表現(xiàn)，一種是顯性的文化沖突，例如進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)決策的制定中的意見不統(tǒng)一，第二種企業(yè)文化沖突表現(xiàn)為隱性的文化沖突，例如由于組織調(diào)整中表現(xiàn)出來的消極抵抗的情況。但是中電集團(tuán)對金元集團(tuán)股份有限公司的核心文化價值分析中過分的強(qiáng)調(diào)了與集團(tuán)原有的企業(yè)核心文化的統(tǒng)一，忽視了由于龐大的企業(yè)集團(tuán)，需要培養(yǎng)各個子公司的自身的具有其特色的核心價值文化體系。中投對中電投金元集團(tuán)股份有限公司的并購也需要考慮金元集團(tuán)股份有限公司本身的核心價值和其核心業(yè)務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略隨著企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整將重新進(jìn)行選擇調(diào)整。 并購重組文化融合與資本結(jié)構(gòu)性調(diào)整問題由于優(yōu)勢資本進(jìn)入原來的被并購的企業(yè)，隨之引入的是并購企業(yè)的企業(yè)文化，這與原有的企業(yè)文化之間存在著一種企業(yè)文化的互動，這種互動有可能是具有建設(shè)性的，也有可能是具有破壞性的。其主要表現(xiàn)在公司的一般管理過程中對公司文化的具體體現(xiàn)，例如公司的制度文化、員工的管理文化、企業(yè)員工對公司文化的認(rèn)同和創(chuàng)新等。再次，從公司的戰(zhàn)略角度講，中國電力投資集團(tuán)公司提出了要成為“優(yōu)秀的跨國經(jīng)營集團(tuán)”即遵守國際慣例，實(shí)施國際化發(fā)展戰(zhàn)略，積極推進(jìn)海外發(fā)展。企業(yè)生存和發(fā)展離不了市場，在我國電力供應(yīng)市場中，中國電力投資集團(tuán)作為電力市場中的龍頭老大，必然要求扮演龍頭老大的角色。企業(yè)傳播語：和諧中電投 綠色能源情。“優(yōu)秀的市場競爭主體”——遵守市場規(guī)則，積極參與市場競爭，擁有贏得市場競爭的核心能力。能干事，體現(xiàn)綜合素質(zhì)，努力學(xué)習(xí)，具備良好素養(yǎng)；企業(yè)為能干事者創(chuàng)造條件。誠信服務(wù)：誠信經(jīng)營，誠信服務(wù)，建立良好的人際關(guān)系、工作關(guān)系和社會關(guān)系。中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化依附于中國電力投資集團(tuán)公司的企業(yè)文化形成了從企業(yè)愿景，戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)理念、企業(yè)形象、員工形象和企業(yè)傳播語等八個文化價值維度(見圖12)。金元集團(tuán)在中國電力投資集團(tuán)公司和中共貴州省委、省人民政府的關(guān)心和支持下，按照“電為核心，煤為基礎(chǔ)，產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同發(fā)展”的戰(zhàn)略定位，加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各產(chǎn)業(yè)和區(qū)域發(fā)展，全面推進(jìn)貴州產(chǎn)業(yè)集群建設(shè)，形成了以“煤、電、鋁”三大產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)集群體系結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了公司從單一發(fā)電企業(yè)逐漸向綜合能源集團(tuán)的轉(zhuǎn)化。截止到2011年底，公司擁有電力裝機(jī)容量7680萬千瓦，其中水電裝機(jī)容量1795萬千瓦，居五大發(fā)電集團(tuán)第一位，在全部裝機(jī)容量中清潔能源比重近30％，居五大發(fā)電集團(tuán)第一位。并通過借鑒國內(nèi)外最新研究成果，運(yùn)用實(shí)證方法、規(guī)范方法、動態(tài)和靜態(tài)方法，探討政府應(yīng)該采取的相應(yīng)對策。分析其具體的文化融合的問題及策略，關(guān)鍵問題在于如何構(gòu)建控制指標(biāo)體系來有效的監(jiān)控企業(yè)兼并重組過程中的文化融合策略實(shí)施。分析了企業(yè)并購重組過程中以及后續(xù)整合過程中的文化融合問題，說明文化融合是一個戰(zhàn)略性的工作，必須要在并購之前確定策略，在并購開始立即實(shí)施。這對企業(yè)進(jìn)行并購重組提供了相關(guān)的理論依據(jù)，但是在實(shí)際操作過程中，并購的成功率不高。陳岱松（2009）在并購重組的回顧與展望中認(rèn)為資本市場發(fā)展到一定階段，增量相對放緩，存量則需要整合優(yōu)化。并購重組可能發(fā)生在一個社會群體里，也可能出現(xiàn)在跨文化的企業(yè)整合中，因此對于跨國公司的并購和重組西方學(xué)者也進(jìn)行相關(guān)的融合制度的討論。運(yùn)用產(chǎn)業(yè)組織理論，通過并購重組企業(yè)雙方各種經(jīng)營成果指標(biāo)對企業(yè)績效進(jìn)行深入比較分析，進(jìn)而測算并購重組的成敗率。學(xué)術(shù)界也對并購重組的風(fēng)險問題進(jìn)行了探討，從政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、社會環(huán)境風(fēng)險等多方面對風(fēng)險進(jìn)行全面的論述（崔強(qiáng)、2011），但是在顯性的結(jié)構(gòu)分析情況下還存在著隱性的非控制因素，在關(guān)注顯性因素過程中，企業(yè)管理者、學(xué)術(shù)研究者往往會忽視隱性因素的具體作用，這也就可能成為了企業(yè)并購失敗的主要原因，因此越來越多的企業(yè)管理者、管理學(xué)者開始關(guān)注企業(yè)的并購失敗的隱性原因——企業(yè)的文化差異，這已成為學(xué)術(shù)界研究的重要課題。 Intergration。 strategic orientation. The key reason for parentsubsidiary corporate culture conflict is that corporate culture differences between parent and subsidiary occuping a large proportion of their own core culture, which affects the efficient intergration and fusion of corporate core culture. Ignoring corporate culture conflicts of Mamp。在實(shí)踐過程中，對于母子公司的企業(yè)文化整合和融合，也提出了需要考慮文化統(tǒng)一性的同時考慮子公司的文化多元化，以此來保持子公司的管理的多樣性，提升公司的實(shí)際管理績效。本人完全了解哈爾濱理工大學(xué)關(guān)于保存、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向有關(guān)部門提交論文和電子版本，允許論文被查閱和借閱。工商管理碩士學(xué)位論文中電投金元集團(tuán)股份有限公司并購重組文化融合策略研究沈建鋒哈爾濱理工大學(xué)2013年4月國內(nèi)圖書分類號：工商管理碩士學(xué)位論文中電投金元集團(tuán)股份有限公司并購重組文化融合策略研究碩士研究生：沈建鋒導(dǎo)師： L李繼承申請學(xué)位名稱：工商管理碩士（MBA）培養(yǎng)單位：管理學(xué)院答辯日期：2013年6月授予學(xué)位單位：哈爾濱理工大學(xué)Classified Index：Strategic Research on Culture Intergration of Merger and Aquisition of CPI Jinyuan Group Co., LtdCandidate：Shen JianfengSupervisor：Li JichengDegree applied for: MBAInstitute：Management departmentDate of Oral Examination：6/2013University：Harbin University of Science and Technology哈爾濱理工大學(xué)工商管理碩士（MBA）學(xué)位論文獨(dú)創(chuàng)性聲明本人秉承學(xué)校嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)風(fēng)和優(yōu)良的學(xué)術(shù)道德，特此聲明所呈交的學(xué)位論文為本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下進(jìn)行的一項研究工作及所取得的研究成果。本人授權(quán)哈爾濱理工大學(xué)可以采用影印、縮印或其他復(fù)制手段保存論文，可以公布論文的全部或部分內(nèi)容。關(guān)鍵字 并購重組；企業(yè)文化；融合；策略 Strategic Research on Culture Intergration of Merger and Aquisition of CPI Jinyuan Group Co., LtdAbstract在目錄里也要出現(xiàn)，現(xiàn)在目錄里沒有。A in practice leads to inefficiency of corporate intergration and fusion and the recessive problem of culture conflict highlighted, which has not received enough attention from pany managers. On the basis of empirical research on relevant enterprise in our country, this paper tries to construct enterprise strategic control system of corporate culture fusion which applies to local panies in our country, and strengthens the importance of corporate culture management in the process of Mamp。 Strategy目 錄摘 要 1Abstarct第1章 緒論 5 論文研究背景目的及意義 5 研究背景 5 研究目的及意義 5 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 6 國外研究現(xiàn)狀 6 國內(nèi)研究現(xiàn)狀 7 論文研究的技術(shù)路線 8 研究內(nèi)容 8 研究難點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn) 9 研究方法 9第2章 中電投金元集團(tuán)簡介及企業(yè)文化現(xiàn)狀分析 10 中電投金元集團(tuán)股份有限公司簡介 10 中國電力投資集團(tuán)公司簡介 10 中電投金元集團(tuán)簡介 11 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀 13 13 中電投集團(tuán)企業(yè)文化特征 15 中投金元集團(tuán)企業(yè)文化融合必要性 16第3章 中電投金元集團(tuán)并購重組文化融合問題分析 18 中電投金元集團(tuán)文化融合的資本結(jié)構(gòu)性問題 18 并購重組文化融合與資本結(jié)構(gòu)性調(diào)整問題 18 并購重組文化融合與戰(zhàn)略導(dǎo)向性調(diào)整問題 18 并購重組文化融合與組織調(diào)整問題 19 中電投金元集團(tuán)文化融合的企業(yè)文化沖突問題 19 中電投金元集團(tuán)共同核心價值文化的融合 19 中電投金元集團(tuán)差異性文化融合問題 20 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化沖突問題 20 中電投金元集團(tuán)管理文化沖突特征 20 母子公司之間管理文化差異問題 21 中電投金元集團(tuán)管理文化沖突問題 21 中電投金元集團(tuán)文化融合的員工社會文化沖突問題 22 中電投金元集團(tuán)員工個體文化特征 22 員工個體文化與社會文化之間的關(guān)系 22 23 社會文化差異與企業(yè)文化沖突問題 23第4章中電投金元集團(tuán)并購重組的文化融合策略研究 25 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化融合的基本原則 25 25 25 文化融合戰(zhàn)略原則 26 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化與資本結(jié)構(gòu)調(diào)整對策研究 26 企業(yè)文化與母公司戰(zhàn)略導(dǎo)向融合對策 26 企業(yè)文化與公司資本結(jié)構(gòu)調(diào)整融合對策 27 企業(yè)文化與公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整融合對策 27 中