【正文】 對跨國并購提出了新的經(jīng)濟安全質(zhì)疑（徐凱琳、郭馳，2011）。就公司治理問題而言，則從公司治理權(quán)問題，公司結(jié)構(gòu)問題，公司優(yōu)質(zhì)資本控制及融資機制控制等問題去重新構(gòu)建公司的基本框架進行相關(guān)研究（肖振紅、孫鳳玲、 李柏洲，2011）。學術(shù)界也對并購重組的風險問題進行了探討，從政治風險、法律風險、社會環(huán)境風險等多方面對風險進行全面的論述（崔強、2011），但是在顯性的結(jié)構(gòu)分析情況下還存在著隱性的非控制因素，在關(guān)注顯性因素過程中，企業(yè)管理者、學術(shù)研究者往往會忽視隱性因素的具體作用，這也就可能成為了企業(yè)并購失敗的主要原因，因此越來越多的企業(yè)管理者、管理學者開始關(guān)注企業(yè)的并購失敗的隱性原因——企業(yè)的文化差異，這已成為學術(shù)界研究的重要課題。 研究目的及意義本文研究的目的在于運用當前相關(guān)研究理論，通過深入研究企業(yè)并購重組的含義、方式、現(xiàn)狀和影響因素，不斷深入地揭示企業(yè)文化與企業(yè)并購重組的深層次關(guān)系，著重分析企業(yè)文化的成因、特點、內(nèi)容，闡明了企業(yè)文化對于企業(yè)企業(yè)并購重組的重要作用，提出如何有效實現(xiàn)企業(yè)并購重組過程中文化融合問題的策略，為中電投金元集團股份有限公司并購過程中的文化融合提供一絲參考。其并購重組的文化融合問題的研究是企業(yè)進行跨國并購的核心問題之一，目前對于企業(yè)文化的融合問題理論研究主要集中在行為模式和行為規(guī)范上，并未形成相對完善的文化策略的概念和實施模式。企業(yè)文化策略的研究是對企業(yè)管理理論的豐富和發(fā)展，尤其是對企業(yè)文化學理論的完善，可以為企業(yè)在進行并購重組過程中提供相關(guān)的理論依據(jù)。隨著我國企業(yè)走出去戰(zhàn)略的實施，越來越多的企業(yè)可能面臨著企業(yè)并購重組的問題，文化之間的差異問題也日益凸顯，因此對企業(yè)并購過程中的文化融合策略的研究就變得尤為重要。本文試圖通過對文化的融合策略研究為企業(yè)提供并購重組的文化融合的行為模式，為其進行實踐操作提供行為范式。 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀隨著企業(yè)經(jīng)濟活動的不斷豐富，并購重組活動也隨之愈演愈烈，成敗的案例隨之增多，研究并購重組的各種理論和方法也不斷在學術(shù)界涌現(xiàn)，并作為有效的方法論被運用于企業(yè)并購重組的實際中。 國外研究現(xiàn)狀在研究企業(yè)并購重組的理論中，西方學者從不同的較多進行了分析和探討，大多數(shù)研究的角度均集中在并購重組的誘因及其產(chǎn)生的利益價值成果、績效。運用產(chǎn)業(yè)組織理論，通過并購重組企業(yè)雙方各種經(jīng)營成果指標對企業(yè)績效進行深入比較分析，進而測算并購重組的成敗率。張光宇認為運用企業(yè)的各類財務(wù)數(shù)據(jù)，從借貸、應(yīng)收賬款、證券融資等方面深入分析企業(yè)經(jīng)營實力和戰(zhàn)略發(fā)展能力，這可以很好的發(fā)現(xiàn)企業(yè)的價值變化。Jeyapalan Kasipillai（2004）文中英文數(shù)字都用新羅馬體，文獻參考著應(yīng)該用上角標注，后面參考文獻序號排列要服從正文的排列順序，正文第一個出現(xiàn)的，后面參考文獻也應(yīng)該是第一個。參考范文，參考文獻撰寫形式不對，參考范文。認為金融機構(gòu)的并購重組將對公司稅務(wù)產(chǎn)生影響。兼并和收購不可避免地涉及到轉(zhuǎn)讓股份或財產(chǎn)等。這涉及所得稅的影響，包括支付終止雇員，律師費，壞賬和處理業(yè)務(wù)的損失以及資本免稅額的扣減等。就人力資源在并購重組中的發(fā)展而言，Paul J. Siegenthaler（2011）在What role for HR during mergers and acquisitions中提出需要有相融合的管理團隊，需要進行溝通模式的重組，通過人力資源管理來確保管理的績效，避免因為并購重組而出現(xiàn)的排異現(xiàn)象。并購重組可能發(fā)生在一個社會群體里，也可能出現(xiàn)在跨文化的企業(yè)整合中，因此對于跨國公司的并購和重組西方學者也進行相關(guān)的融合制度的討論。Mohammad Faisal Ahammad, Keith W. Glaister（2008）在對英國跨國公司的整合過程中的問題研究中提出了跨國整合可能伴隨著技術(shù)的變革和重組，因此需要有合理的驅(qū)動力進行推進，尤其是政府的政策變化。組織架構(gòu)上的并購和重組研究相對比較集中，因為更多的管理者關(guān)注企業(yè)管理中的實際績效問題，但隨著文化差異的出現(xiàn)，并購重組中的文化問題也被提了出來。Soroghan, S, Kippenberger（2008）在Company cultures in Mamp。A中認為要確保企業(yè)兼并和收購的成功必須要選擇合適的文化融合模式。雇員之間的需求顯現(xiàn)和意見表達都是文化差異的重要體現(xiàn)，因此提出文化融合不僅需要組織架構(gòu)的文化融合還需要個體差異的文化兼容。 國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)對于并購重組問題的研究主要出現(xiàn)在我國改革開放之后，隨著國有資產(chǎn)開始改制、國外跨國公司進入中國等情況出現(xiàn)，企業(yè)并購重組中產(chǎn)生的管理問題也開始被國內(nèi)學者和企業(yè)管理者關(guān)注。國內(nèi)學者對于企業(yè)并購重組的研究也主要集中在企業(yè)并購重組之后資本的整合、管理組織結(jié)構(gòu)、人員的融合、績效管理等問題上。陳岱松（2009）在并購重組的回顧與展望中認為資本市場發(fā)展到一定階段，增量相對放緩，存量則需要整合優(yōu)化。并購重組以其創(chuàng)新的形式，促進企業(yè)強強聯(lián)合、價值再造，成為企業(yè)快速發(fā)展的有效途徑。資本市場的并購重組通過促進存量要素，在企業(yè)、區(qū)域甚至國家間流動，實現(xiàn)資源的有效配置，成為經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的推進器。對于政府在企業(yè)并購和重組中角色問題，王利月、張丙宣（2010）認為政府與市場關(guān)系的本質(zhì)問題是政府和市場兩種秩序的問題。在企業(yè)并購和重組過程中政府要進行監(jiān)管角色的轉(zhuǎn)變，推動政府治理模式從直接以行政手段干預(yù)經(jīng)濟運行轉(zhuǎn)變到建立有限、責任、法治的現(xiàn)代政府，發(fā)揮政府的宏觀調(diào)控作用，推進政府從一般市場競爭性領(lǐng)域中退出，通過政府治理轉(zhuǎn)型推動市場秩序的規(guī)范和完善。企業(yè)進行并購重組關(guān)鍵問題還是在于企業(yè)員工之間的融合、企業(yè)文化之間的整合。陳建認為（2011）企業(yè)的兼并和重組需要對組織、員工、文化三個層次，提出針對性的整合措施，需要進行有效激勵、安排員工，提高企業(yè)凝聚力，最終實現(xiàn)企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標。通過上述對于國內(nèi)外的文獻綜述，我們可以發(fā)現(xiàn)，學術(shù)界對于企業(yè)進行并購重組的討論主要集中于金融資本的整合、組織架構(gòu)的重組、人員的合理分配和企業(yè)文化的相關(guān)整合。這對企業(yè)進行并購重組提供了相關(guān)的理論依據(jù)，但是在實際操作過程中，并購的成功率不高。主要問題還在于：1．缺乏對于并購企業(yè)隱性因素的探討。雖然提到了企業(yè)文化的重組問題，但是文化作為企業(yè)管理的隱性因素在討論過程中往往被用于實際行為的價值剝離，缺乏顯性的表現(xiàn)特征，因此缺乏可操作性；2．未將文化等隱性因素上升至企業(yè)管理的戰(zhàn)略層面，因此在進行并購操作中強調(diào)了經(jīng)濟效益的提升而忽視文化等隱性因素的戰(zhàn)略管理。 論文研究的技術(shù)路線圖下方要標注圖的名稱，參考范文中電投金元集團并購重組文化融合問題的提出中電投金元集團文化融合策略的監(jiān)控體系構(gòu)建中電投金元集團并購文化融合策略分析中電投金元集團并購重組的文化融合現(xiàn)狀中電投金元集團并購重組文化融合問題分析 研究內(nèi)容本課題主要討論在企業(yè)并購重組過程中的文化融合與文化策略管理問題。將結(jié)合相關(guān)的企業(yè)，進行文化融合模式和文化策略制訂問題的探討，研究內(nèi)容如下：第一章緒論。刪除（1）下面的都改過來介紹該公司的相關(guān)背景，并分析該公司在企業(yè)并購重組過程中企業(yè)文化融合的現(xiàn)狀。在此基礎(chǔ)上分析我國企業(yè)在進行并購重組中文化融合的現(xiàn)狀。第三章企業(yè)并購重組的文化融合問題分析。分析了企業(yè)并購重組過程中以及后續(xù)整合過程中的文化融合問題，說明文化融合是一個戰(zhàn)略性的工作，必須要在并購之前確定策略，在并購開始立即實施。分析了文化融合成敗之因素，闡明了文化融合不能做簡單替代性或吞并性操作。第四章企業(yè)并購重組的文化融合策略選擇。介紹了文化融合的基本原則、過程管理、操作模式等，提出實現(xiàn)文化有效融合的個人見解。第五章企業(yè)并購重組的文化融合效果的控制體系構(gòu)建。本章節(jié)結(jié)合中電投金元集團股份有限公司的具體情況構(gòu)建文化融合控制體系，構(gòu)建進行文化融合控制的關(guān)鍵指標，同時將相關(guān)在文化融合策略進行實踐。結(jié)論。刪除 研究難點和創(chuàng)新點1．可能遇到的困難和問題如何將企業(yè)文化相關(guān)理論運用到中電投金元集團并購重組實踐過程中。分析其具體的文化融合的問題及策略，關(guān)鍵問題在于如何構(gòu)建控制指標體系來有效的監(jiān)控企業(yè)兼并重組過程中的文化融合策略實施。2．研究的創(chuàng)新點本文將企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與企業(yè)并購重組實例及其文化融合問題分析緊密結(jié)合，嘗試從實例中分析，并回歸到理論性研究。通過研究，分析企業(yè)并購重組過程中文化融合存在的共性問題和個性問題，闡釋存在這些問題的層次性因素，提出有效實現(xiàn)企業(yè)文化融合的策略途徑。 研究方法，黑體后面都不用標點符號，空一個字。說有這樣地方改過來。 一方面進行大量的實地調(diào)研，獲取第一手資料，另一方面用理論解釋這些資料，通過反復(fù)修改得出正確、合理的結(jié)論，然后再在此基礎(chǔ)上進行進一步的分析。采用定性分析與定量分析相結(jié)合的研究方法。并通過借鑒國內(nèi)外最新研究成果，運用實證方法、規(guī)范方法、動態(tài)和靜態(tài)方法，探討政府應(yīng)該采取的相應(yīng)對策。通過對企業(yè)相關(guān)員工訪談交流，了解企業(yè)在進行并購重組過程的文化融合的實際情況。將進行分層次訪談。 總之本課文將采用跨學科的研究方法，最后得出具有理論和實踐意義的研究成果。第2章 中電投金元集團簡介及企業(yè)文化現(xiàn)狀分析 中電投金元集團股份有限公司簡介 中國電力投資集團公司簡介中國電力投資集團公司組建于2002年12月，注冊資本120億元，為我國五大發(fā)電企業(yè)集團之一，其產(chǎn)業(yè)涵蓋了電力、煤炭、鋁業(yè)、鐵路、港口等，是一家綜合性的能源集團公司。中國電力投資集團公司還是全國唯一一家同時擁有水電、火電、核電、新能源資產(chǎn)的集團公司，是國家三大核電開發(fā)建設(shè)運營商之一。多年來，該公司在在黨中央、國務(wù)院的正確領(lǐng)導(dǎo)下，認真貫徹落實科學發(fā)展觀，秉承“四個堅持”發(fā)展總方針，即：堅持“電為核心、煤為基礎(chǔ)、產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同發(fā)展”的發(fā)展思路，堅持“電源結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整”的戰(zhàn)略核心，堅持“背靠資源，面向市場”的發(fā)展原則，堅持“建設(shè)國際一流能源集團”的發(fā)展目標，堅定實施“三步走”戰(zhàn)略，并勝利實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。截止到2011年底，公司擁有電力裝機容量7680萬千瓦，其中水電裝機容量1795萬千瓦，居五大發(fā)電集團第一位，在全部裝機容量中清潔能源比重近30％，居五大發(fā)電集團第一位。公司擁有煤炭產(chǎn)能7350萬噸，居國內(nèi)涉煤央企第三位，電解鋁產(chǎn)能260萬噸，居全國第二位，世界第五位。公司資產(chǎn)總額5034億元，擁有7家上市公司。目前，中國電力投資集團公司已獲得中國電能成套設(shè)備有限公司國際招標機構(gòu)甲級資格證書、工程招標代理機構(gòu)資格證、設(shè)備監(jiān)理單位資格證書、企業(yè)信用等級證書、北京海關(guān)適用A類管理決定書、工程咨詢單位資格甲級證書、電能（北京）招標代理有限公司質(zhì)量管理體系認證證書、中電投電力工程有限公司建筑施工安全許可、中電投電力工程有限公司建設(shè)部電力工程總承包、中電投電力工程有限公司管理體系認證等多種資質(zhì)，為首都國家安全工作先進集體。同時，2008年獲得節(jié)能環(huán)保新型示范企業(yè)、全國文明單位、國家科學技術(shù)進步一等獎、蘇只水電項目獲中國電力優(yōu)質(zhì)工程獎、田集電廠榮獲中國建設(shè)工程魯班獎、國家高技能人才培養(yǎng)示范基地、黃河公伯峽水電站獲得國家環(huán)境友好工程稱號；2007年獲中央企業(yè)紀檢監(jiān)察系統(tǒng)先進集體、中央企業(yè)任期考核績效進步特別獎、黃河公伯峽水電站獲得中國建設(shè)工程魯班獎；2005年、2008年獲全國內(nèi)部審計工作先進單位；2001年2005年度獲中央企業(yè)法制宣傳教育度先進單位；2005年、2007年獲全國電力行業(yè)職業(yè)技能鑒定先進單位；2004年2007年獲中央國家機關(guān)文明單位；2004年獲全國經(jīng)濟責任審計工作先進單位。 中電投金元集團簡介中電投金元集團全稱為中電投貴州金元集團股份有限公司，其前身為貴州金元電力有限責任公司，成立于2000年11月6日，當時注冊資本金6億元；2002年經(jīng)貴州省人民政府批準，由有限責任公司整體改制為股份有限公司；2005年4月22日變更為貴州金元集團股份有限公司，注冊資本金20億元；2008年12月，公司向中國電力投資集團公司增資擴股30億股，注冊資本增至50億元，名稱變更為中電投貴州金元集團股份有限公司（簡稱金元集團）。金元集團屬下有火電、水電、煤炭、鋁業(yè)、化工、工程建設(shè)、鐵合金、房地產(chǎn)、物業(yè)管理和酒店經(jīng)營等產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)有8家控股子公司：貴州西電電力股份有限公司、貴州中水能源股份有限公司、貴州西能電力建設(shè)有限公司、貴州能發(fā)電力燃料開發(fā)有限公司、貴州星云環(huán)保有限公司、貴州金元發(fā)電運營有限公司、貴州元龍房地產(chǎn)開發(fā)有限公司和貴州中電酒店管理有限公司(見圖11)。金元集團在中國電力投資集團公司和中共貴州省委、省人民政府的關(guān)心和支持下，按照“電為核心，煤為基礎(chǔ)，產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同發(fā)展”的戰(zhàn)略定位，加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各產(chǎn)業(yè)和區(qū)域發(fā)展，全面推進貴州產(chǎn)業(yè)集群建設(shè)，形成了以“煤、電、鋁”三大產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)集群體系結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了公司從單一發(fā)電企業(yè)逐漸向綜合能源集團的轉(zhuǎn)化。截止到2011年11月底，金元集團資產(chǎn)總額381億元。（其中火電584萬千瓦，），管理裝機容量約1015萬千瓦。其中：全資和控股建設(shè)習水電廠、納雍一廠、納雍二廠、黔北電廠、金沙電廠、黔西電廠；參股建設(shè)盤南電廠、鴨溪電廠、發(fā)耳電廠、野馬寨電廠、大方電廠、光照水電站、馬馬崖水電站、董箐水電站等多個“西電東送”和“黔電送粵”重點項目。，煤炭設(shè)計產(chǎn)能435萬噸。金元集團將始終堅持“奉獻綠色能源，服務(wù)社會公眾”的理念，把企業(yè)自身發(fā)展與地方社會經(jīng)濟發(fā)展有機結(jié)合，積極履行中央企業(yè)的社會責任，為國民經(jīng)濟的發(fā)展做出積極貢獻。圖11:中電投金元集團組織結(jié)構(gòu)圖圖收到頁邊線里面，不要超出邊線。 中電投金元集團企業(yè)文化現(xiàn)狀中國電力投資集團公司對中電金元公司的企業(yè)文化從各自企業(yè)成立之初就存在著差異，這種差異不僅表現(xiàn)在企業(yè)文化深層的價值觀念的差異，也表現(xiàn)在企業(yè)管理制度和管理文化的差異，從表層看，主要體現(xiàn)在員工的價值認同和行為規(guī)范上。中電投金元集團企業(yè)文化依附于中國電力投資集團公司的企業(yè)文化形成了從企業(yè)愿景，戰(zhàn)略目標、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)理念、企業(yè)形象、員工形象和企業(yè)傳播語等八個文化價值維度(見圖12)。企業(yè)愿景：不是標題部分不用黑體建設(shè)經(jīng)營管理科